Schimbarea durabila

Schimbarea durabila

1.Strategii de lansare

2.Stiluri de a conduce schimbarea

3.Localizarea schimbarii

4.Dinamica organizatiei

Obiective

Identificarea strategiilor posibile de lansare.

Evaluarea masurii in care diferitele stiluri de conducere a schimbarii sunt adecvate in diferite contexte.

Evaluarea diferitelor abordari ale grupurilor-tinta din cadrul organizatiei.

Intelegerea importantei dinamicii organizatiei in procesul de schimbare si a modului in care se poate dezvolta si mentine o cultura a schimbarii.

1. Strategii de lansare

Schimbarea intra in vigoare atunci cand lumea simte ca lucrurile nu se pot intoarce inapoi, la situatia veche.

O lansare reusita:

Arata ca schimbarea e posibila;

Creeaza elanul necesar pentru perioada de tranzitie;

Arata posibilitatea unui maine mai bun.

Un motiv pentru care schimbarea esueaza e faptul ca lumea, obosita de eforturile de schimbare, obtine rezultate timpurii dezamagitoare si isi reia vechile modele mintale.

» Succesele timpurii, oricat de marunte, sunt importante pentru consolidarea pozitiva a comportamentului.

Cercul virtuos al schimbarii

Strategii de lansare alternative

Orice proiect de schimbare trebuie sa fie:

Viabil: supus unor probe inainte de a fi lansat in intregime.

Reversibil: daca esueaza, sa se poata reface situatia initiala -schimbarile ireversibile sunt privite ca riscante.

Divizibil: sa poata fi descompus in componente independente.

Concret: schimbarile si consecintele lor sa fie tangibile, sa fie evitate formularile in termeni prea abstracti sau generali.

Familiar: propunerile sa fie facute in termeni pe care restul angajatilor ii pot intelege foarte usor.

Concordant: sa se potriveasca cu restul componentelor organizatiei.

Miscator: sa aiba o valoare publicitara.

2. Stiluri de a conduce schimbarea

O scara de la democratie la coercitie:

1.Democratie

2.Colaborare

3.Participare

4.Comanda

5.Coercitie

1. Democratia

Semnificatie: folosirea unor reuniuni pentru informare si discutarea problemelor.

Scop: obtinerea consensului pentru ceea ce trebuie facut.

Avantaj: asigura egalitatea in ceea ce priveste accesul la informatii si influenta asupra deciziilor.

Dezavantaj: e posibil ca nu toti sa fie convinsi de necesitatea schimbarii. Necesita foarte mult timp. Se poate ca sustinerea sa nu fie concretizata.

2. Colaborarea

Semnificatie: managementul de varf a decis deja, in linii mari, ce trebuie schimbat. Angajatii ofera idei despre cum se va face schimbarea.

Scop: obtinerea angajamentului si preluarea "fraielor" de catre forta de munca, in cadrul stabilit de management.

Avantaj: extinderea sustinerii si a sentimentului de stapanire a procesului, prin marirea gradului de implicare. De regula e buna cand se lucreaza cu experti.

Dezavantaj: necesita foarte mult timp. Control redus asupra deciziilor luate. Poate conduce la schimbari pe care managementul sa le considere inacceptabile.

3. Participarea

Semnificatie: angajatii sunt consultati in privinta modului de implementare, avand o anumita putere de decizie in privinta detaliilor.

Scop: obtinerea angajamentului fortei de munca, dandu-i o anumita libertate de decizie in privinta viitorului.

Avantaj: extinde sentimentul de stapanire a procesului si sustinerea, dar intr-un cadru mai strict. E mai usor sa se schiteze deciziile.

Dezavantaj: poate fi inteleasa ca manipulare.

4. Comanda

Semnificatie: folosirea autoritatii pentru a conduce schimbarea. Managerii iau majoritatea deciziilor cu privire la ce si cum trebuie schimbat.

Scop: "promovarea" schimbarii catre forta de munca.

Avantaj: cere putin timp. Claritate in privinta schimbarii de directie si centre de atentie.

Dezavantaj: sustinere si angajament mai reduse; impotrivire fata de propunerile de schimbare.

5. Coercitia

Semnificatie: impunerea schimbarii prin folosirea puterii.

Scop: folosirea fortei de munca doar pentru a se obtine rezultatele finale.

Avantaj: promptitudinea actiunii.

Dezavantaj: atasamentul fortei de munca poate fi obtinut doar in urma unei crize.

3. Localizarea schimbarii

Problematica de baza:

A.Localizarea schimbarii in diferite structuri: cele formale si cele informale.

B.Localizarea schimbarii pe diferite niveluri ierarhice: managementul de varf, managementul de mijloc, forta de munca.

C.Trebuie schimbata persoana?

A. Localizarea in diferite structuri

O organizatie e formata din:

1.Structura formala: configurata prin organigrama, proceduri si fisele posturilor.

2.Structura informala(grupuri informale): poate fi mult mai importanta in privinta influentarii schimbarii; aici este inclusa cultura, este exercitata puterea si este mentinut controlul.

Managerul schimbarii trebuie sa stabileasca detaliile procesului de schimbare, astfel incat:

1.Sa utilizeze structura informala atunci cand constituie un punct forte pentru organizatie.

2.Sa o schimbe atunci cand este o bariera.

B. Localizarea pe niveluri ierarhice

Urmatoarele niveluri trebuie abordate diferit:

1.Managementul de varf.

2.Managementul de mijloc.

3.Forta de munca

1. Managementul de varf

MV este punctul de referinta si autoritatea pentru echipa de management al schimbarii.

Din randul MV se nasc "campionii" si protectorii schimbarii, gata sa infrunte politicile, sa promoveze proiectele si sa inlature barierele in calea schimbarii.

MV trebuie sa simta ca managerul schimbarii il reprezinta, il prezinta fortei de munca intr-o lumina favorabila, si nu face abuz de increderea sa.

2. Managementul de mijloc

Daca un proiect de schimbare esueaza, cel mai probabil o face la nivelul managerilor de mijloc, care:

Au, de regula, cel mai mult de pierdut si cel mai putin de castigat.

Sunt sub presiune si percep negativ orice propunere de schimbare.

Sunt evaluati pe baza unor indicatori masurabili, pe termen scurt, si pot fi dezechilibrati de stilul mai putin rigid necesar in perioada de schimbare.

Simt adesea ca sunt ocoliti in procesul de schimbare, cand forta de munca primeste mai multa putere si atentie.

Trebuie sa fie convinsi ca isi vor putea construi o cariera dupa finalizarea proiectului si ca, prin aptitudinile demonstrate in timpul procesului de tranzitie, vor spori increderea in ei.

Trebuie sa simta ca inca sunt manageri, si pentru aceasta trebuie implicati ca membri ai unor comisii si comitete.

3. Forta de munca

Poate avea un sentiment grozav de eliberare: pentru prima data, punctul sau de vedere este luat in considerare, iar contributia sa este semnificativa.

Managementul de mijloc e tentat sa continue sa conduca cu strictete; in acest caz, va "ucide" energia si angajamentul fortei de munca.

Aceasta perioada e favorabila asumarii riscului si imputernicirii fortei de munca.

Cel mai dificil lucru este, probabil, mentinerea noului comportament odata ce procesul de schimbare se va fi finalizat, cand e necesara re-inghetarea organizatiei.

C. Schimbarea persoanei?

Ce anume trebuie schimbat in privinta angajatilor?

Rezultatele lor?

Comportamentul lor?

Credintele si valorile lor?

Nevoile angajatilor

Credintele si valorile: modul in care lumea invata sa-si rezolve problemele » sa-si satisfaca nevoile.

Ierarhia nevoilor, dupa Abraham Maslow:

Motivarea angajatilor

Teoria bifactoriala, a lui Frederick Herzberg

4. Dinamica organizatiei

La inceputul programului de schimbare, echipa de management al schimbarii va trebui sa realizeze un parteneriat cu restul fortei de munca.

Cu trecerea timpului, pe masura ce fiecare angajat este implicat tot mai mult in programul de schimbare, se va schimba natura acestui parteneriat. Se va naste un proces de invatare organizationala.

Modelul evolutiv

Procesul simplificat al evolutiei unui proiect:

1. Conditiile initiale

Definirea obiectivelor si domeniului de actiune ale echipei proiectului de management al schimbarii.

Procedurile si sistemele de calitate care vor fi folosite in cadrul programului.

Structura: relatiile dintre diferitele grupuri implicate in programul de schimbare.

Asteptarile privind performantele, comportamentul si motivele echipei de management al schimbarii.

2. Invatarea

Despre organizatie si mediu.

Despre a munci impreuna pentru a realiza schimbarea.

Despre aptitudinile complementare ale diferitilor membri ai echipei.

Despre scopurile si obiectivele fiecaruia dintre ceilalti.

3. Re-evaluarea

Cat de eficient s-au implementat primele schimbari?

Au fost distribuite echitabil contributiile si consecintele asupra tuturor celor implicati?

Oamenii s-au adaptat realmente la schimbarile operate?

Nu cumva efectele vor fi doar temporare?

Schimbare statica/evolutiva

1. Definirea sarcinilor

2. Procedurile organizationale

3.Structuri

4. Asteptari

Schimbare placuta, nu indurata

Ce castiguri personale vor avea indivizii implicati?

Participarea activa la procesul schimbarii depinde de masura in care se tine seama de nevoile, atitudinile si credintele fiecarui angajat.

Care este atitudinea liderilor oficiali si neoficiali fata de grupurile implicate?

Asteptarile si opiniile celor cu pozitii inalte tind sa fie mai importante decat cele ale membrilor grupurilor.

Ce informatii recente si obiective sunt disponibile cu privire la necesitatea schimbarii?

Informatiile localizate la nivelul organizatiei sau grupului cuiva sunt mult mai importante pentru acesta decat cele generale, privind atitudini si comportamente.

Cat de verosimile sunt informatiile despre schimbare provenite din cadrul grupului?

E mai probabil ca informatiile sa fie intelese si acceptate daca planificarea, culegerea, analiza si interpretarea lor sunt realizate de catre persoanele si grupurile implicate, nu de experti din afara.

In ce masura pot influenta procesul schimbarii cei implicati?

Participarea pe deplin a tuturor membrilor grupurilor implicate este cea mai eficienta. Participarea unor reprezentanti sau a supervizorilor poate doar sa reduca opozitia deschisa.

Cat de atractiv este grupul de munca pentru membrii sai?

Cand se propune schimbarea, daca grupul o percepe ca fiind avantajoasa, coeziunea grupului va contribui la reducerea rezistentei fata de schimbare (coeziunea este puternica daca grupul satisface nevoile membrilor sai). Aceasta deoarece un sentiment puternic de apartenenta la grup tinde sa intareasca conformarea individului la normele grupului.

Pe parcursul procesului de schimbare angajatii vor fi redistribuiti in grupuri temporare, sau vor continua sa lucreze in grupurile obisnuite?

E mai probabil sa aiba succes un program de schimbare care mentine angajatii in contextul obisnuit decat unul care foloseste grupuri temporare, datorita implicatiilor psihologice.

Cat de adecvate sunt canalele de comunicare pentru nevoia de schimbare, planurile de schimbare si consecintele schimbarii?

Procesele care ofera informatii despre evolutie si specifica criteriile de masurare a rezultatelor sunt cele mai de succes in efectuarea si mentinerea schimbarii.

Bibliografie

1.*** (2005): Management extra: Change management, Elsevier Ltd., Oxford.

2.Burdu., Eugen et al (2003): Managementul schimbarii organizationale, Editia a doua, Editura Economica, Bucuresti.

3.Clarke, Liz (2002): Managementul schimbarii [The essenceof change], Teora, Bucuresti.

4.Prediscan, Mariana (2004): Schimbare organizationala: ce, cand si unde sa schimbam?, Editura Universitatii de Vest, Timisoara.