Planurile de contingenta

1. Notiuni generale

Planurile de contingenta sunt alternative la planul de lucru initial. Aceste alternative presupun modalitati de lucru total diferite de ceea ce s-a facut pana in acel moment.

De obicei, se schimba doar modalitatea de lucru nu si cadrul de timp in care se desfasoara proiectul. Tranzitia de la planul initial la planul de contingenta se face rapid si lin. Practic, planul de contingenta este o reactie instantanee la modalitati de lucru nefunctionale.

Planurile de contingenta sunt elaborate pentru a raspunde la intrebarile formulate astfel: "Ce ar fi daca . ?" (Ce ar fi daca produsul nu se vinde bine? Ce ar fi daca directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar fi daca la evenimentul organizat de mine ar veni prea multi participanti? etc.).

Planurile de contingenta, prin natura lor, trebuie sa fie concepute intr-o maniera flexibila: nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de proiectul nostru. Aceasta flexibilitate inseamna posibilitatea de a adapta planul de contingenta la orice situatie neprevazuta careia planul de lucru initial nu ii poate face fata.

Planul de contingenta este implementat in situatii de genul:

Defectiuni tehnice majore;

Reducerea drastica a fortei de munca active in firma;

Dezastre naturale;

Demisii;

Greseli in lant la nivel administrativ;

Grave probleme de comunicare in cadrul proiectului;

Un plan si un program al resurselor ineficient;

Schimbari politice majore;

Intarzieri pe drumul critic.

Este foarte util sa pregatiti aceste planuri de contingenta in paralel u planul initial de lucru.

Planurile de contingenta sunt strans legate de monitorizarea proiectului: daca indicatorii de monitorizare nu sunt atinsi sistematic atunci este absolut necesar sa schimbam modul de lucru. Este recomandabil sa se schimbe cu totul modul de lucru pentru ca un petic pe o haina noua nu reinnoieste haina ci o urateste

Deci planificarea de contingenta cauta sa identifice dinainte acele aspecte din planul de baza care pot esua, sa decida modul in care vor fi confruntate situatiile adverse si sa ofere pregatire in acest sens. Implicit, planurile de contingenta vizeaza toate directiile de dezvoltare si trebuie incorporate ca elemente ale oricarui tip de plan.

Obligatoriu, trebuie sa tinem minte cele doua intrebari cheie:

Ce anume ar putea sa mearga rau?

Ce-ar fi daca s-ar intampla . ?

Planurile de contingenta pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau riscuri de grup. Planificarea de contingenta se face fie in acelasi timp fie dupa ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul in cauza.

Planurile de contingenta pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt:

Sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza, nu pentru ca nu a avut nimeni timp sa caute alte posibilitati);

Sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu (de exemplu sa se prevada o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel incat sa se reia activitatea din punctul respectiv) sau sa se prevada metodologii alternative are sa fie adoptate in momentul materializarii riscului;

Sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor, subcontractor) anumite angajamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia materializarii riscului (PRINCE, 1993).

In functie de natura riscului, planurile pentru situatii neprevazute pot fi destul de detaliate. Daca probabilitatea riscului este mare iar impactul puternic, s-ar putea sa fie intelept sa distribuiti copii ale planului de contingenta detaliat catre toti participantii posibili sau chiar sa organizati o repetitie generala care sa stabileasca clar ce anume trebuie facut daca riscurile se materializeaza. Repetitia generala are meritul de a scoate in evidenta eventualele defecte ascunse ale planului de contingenta, permitand managerului de proiect sa-l modifice in functie de acestea.

2. Elaborarea unui plan de contingenta

Exista trei pasi in planificarea de contingenta:

Decideti ce situatii pot interveni;

Evaluati consecintele si impactul lor potential asupra proiectului;

Decideti in legatura cu modalitatea de a reduce sau de a anihila potentialul cu efecte adverse.

Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dupa ce ai formulat toate intrebarile critice de genul "Ce ar fi daca . ?", sa gasesti si raspunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil sa nu ajungeti la a trece la utilizarea planului de contingenta, deoarece este costisitoare aceasta schimbare.

Identificarea riscurilor potentiale presupune parcurgerea cu seriozitate a unor etape:

Defalcati fiecare sarcina in componente mici (am realizat aceasta cu ajutorul WBS);

Pregatiti-va sa suprapuneti unele activitati din plan;

Fiti atenti la comunicarea cu oamenii si la coordonare;

Acordati-va cat mai mult timp de gandire la inceput;

Alcatuiti o lista de furnizori sau consultanti de incredere;

Prevedeti unele rezerve de timp si de resurse.

Una dintre cele mai utilizate metode in identificarea riscurilor potentiale este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin care se elibereaza gandirea, fiind scoasa din tiparele ei obisnuite. Cei care participa la o sesiune de brainstorming, isi stimuleaza reciproc creativitatea: ideile noi genereaza la randul lor alte idei noi. Cerinta de baza este: nu criticati nici o idee. In practica proiectelor, echipa de proiect este adunata, iar membrii sunt rugati sa identifice cat mai multe modalitati de actiune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaza. Exista, insa, si cateva obstacole in activitatea de brainstorming:

Atitudinea oamenilor;

Poate sa para unora fortat si artificial, senzatie care genereaza reticenta fata de demers;

Omogenitatea grupului - cu cat este mai mare cu atat este mai dificil sa fie generate multe si noi idei;

Prezenta sefilor in grup poate inhiba multe idei;

Acelasi lucru se poate intampla si daca exista observatori straini.

Foarte important este, sa va intoarceti la proiecte mai vechi dar similare cu cel la care lucrati. Uneori, in rapoartele specifice proiectelor mai vechi regasim situatii de risc similare cu cele din prezent si implicit si solutia pentru ele.

Prezentam un exemplu de lucru in paralel: in acelasi timp este elaborat atat planul de lucru dorit initial, cat si planul de contingenta. Proiectul este organizarea unei nunti.   

Sursa: Mintzer, 2002: 232

Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori mult mai complexa.

O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritara este matricea planificarii de contingenta. Pe verticala, se listeaza fiecare problema posibila. Pe orizontala se listeaza severitatea fiecarei probleme.

Sursa: Mintzer, 2002: 233

Se foloseste acelasi sistem de notare ca si la matricea de evaluare a optiunilor: 1 = severitate foarte scazuta, 5 = severitate foarte ridicata.

Daca aceasta matrice a planificarii de contingenta ne ajuta sa listam potentialele probleme in ordinea impactului lor, atunci avem nevoie si de un instrument care sa ne ajute sa gasim solutii pentru fiecare dintre aceste probleme, mai cu seama a celor cu severitate maxima. Acest instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.

Sursa: Mintzer, 2002: 234-235

Planificarea de contingenta poate fi reprezentata astfel:

Sursa: Milos, 2000.

Factorii care pot influenta planificarea sunt:

Resursele disponibile;

Banii necesari;

Timpul disponibil;

Timpul necesar;

Banii disponibili;

Obiectivele companiei;

Obiectivele proiectului;

Sarbatorile bancare;

Schimbarile la nivel managerial;

Calitatile diferite ale membrilor echipei;

Cerinte dictate de existenta altor proiecte;

Concedii anuale individuale.

In schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. Desi l-am discutat si mai sus, adaugam cateva cuvinte datorita importantei acestuia. Scenariul reprezinta o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reuneste punctele de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie sa fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au urmatoarele utilizari:

Evaluarea si alegerea strategiilor si a planurilor de contingenta;

Integrarea datelor obtinute in urma previzionarilor;

Explorarea viitorului si a perspectivelor;

Constientizarea mediului si cadrului nesigur de planificare;

Educatie organizationala.

Alcatuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:

Analiza problemelor potentiale - generare de idei si gruparea acestora pe categorii;

Selectie grupuri de idei;

Estimare costuri, timp si programare resurse;

Realizarea planurilor de contingenta.

In finalul acestui capitol dorim sa listam cateva probleme majore ale planificarii de contingenta:

Costurile ridicate cu strangerea de informatii necesare;

Dificultatea definirii clare a obiectivelor;

Interese si obiective divergente;

Gandirea creativa cere timp;

Gandirea de grup;

Evaluarea variantelor cere timp;

Incertitudinea ramane prezenta.

Sinteza pentru traininguri