Numarul nivelurilor ierarhice da dimensiunea verticala a structurii, fiind unul dintre elementele ce influenteaza functionarea intreprinderii si rezultatele ei.

Fig.1 Piramida ierarhica

Si din acest punct de vedere exista o diversitate de solutii, structurile create in intreprinderi putand avea un numar de niveluri ierarhice mai mare sau mic (Fig. 1, piramida ierarhica). In organizarea clasica, tendinta a fost de crestere a dimensiunii verticale a structurilor. Cauza principala a acestui fenomen este multiplicarea numarului de compartimente (adancirea specializarii pe functii a intreprinderii), care a dus la cresterea nevoii de coordonare si control si, implicit, a nivelurilor de conducere.

Aplicarea unor reguli noi de structurare, in ultimele decenii, a dus la reducerea numarului de niveluri ierarhice, structurile moderne fiind structuri aplatizate (structuri orizontale), dupa cum se va vedea in capitolul 6.

	Relatiile organizationale: legaturile dintre unitatile structurale, instituite prin acte oficiale

In functie de natura si modul lor de manifestare, relatiile organizatorice pot fi: relatii de autoritate, relatii de cooperare si relatii de control.

Relatiile de autoritate - sunt relatii determinate de puterea cu care este investit un organism, in virtutea careia da dispozitii cu caracter imperativ. In aceasta categorie mai importante sunt:

relatiile ierarhice - stabilite intre titularii posturilor de conducere si ocupantii posturilor subordonate acestora, situate la un nivel ierarhic inferior. Ele definesc liniile ierarhice in cadrul structurii organizatorice;

relatiile functionale - care se stabilesc intre compartimentele functionale si celelalte compartimente, concretizandu-se in reglementari, proceduri, indicatii specifice domeniilor functionale, a caror aplicare este obligatorie. De exemplu, relatiile dintre Departamentele RU, Contabilitate etc. si sectiile de productie sunt de tip functional (regulile/ normele specifice acestor domenii trebuie aplicate in toate celelalte entitati structurale, sunt obligatorii).

Relatiile de cooperare - se stabilesc intre organisme situate de regula la acelasi nivel ierarhic, contribuind la solutionarea operativa a unor probleme de interes comun. Astfel de relatii exista, de exemplu, intre specialistii in marketing si cei de la vanzari si proiectare.

Relatiile de control - se stabilesc intre organisme cu atributii de control si compartimente supuse controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunostinta conducatorului compartimentului respectiv, care are responsabilitatea si competenta initierii unor masuri corective.

3. Documentele care descriu structura organizatorica

Alcatuirea structurii organizatorice - componentele si pozitia lor relativa - sunt materializate in trei documente de baza: organigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului.

Organigrama este reprezentarea schematica a structurii organizatorice: evidentiaza posturile de conducere, compartimentele si legaturile ierarhice dintre ele.

Importanta ei este dubla:

ofera informatii cu privire la structura unei organizatii;

constituie un mijloc de studiu in actiunile de perfectionare a structurii.

Cea mai cunoscuta reprezentare este cea piramidala (vezi fig. 4.2 ÷ fig. 4.5), .dar se folosesc si organigramele circulare, la care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice (in centru fiind organele managementului de varf).

Regulamentul de organizare si functionare - este documentul ce detaliaza structura organizatorica.

In cadrul acestui document este prezentata structura cu toate detaliile legate de compartimentele intreprinderii si relatiile dintre ele, respectiv posturile de conducere (sarcini, autoritate, responsabilitate, legaturi cu alte posturi si compartimente).

Regulamentul de organizare si functionare precizeaza si sarcinile organelor colective de conducere ale intreprinderii, a caror constituire este reglementata prin lege: Consiliul de administratie, CA si Adunarea Generala a Asociatilor, AGA (sau actionarilor, dupa caz) (). Acestea reprezinta nivelurile superioare de conducere, cu atributii in domeniul managementului strategic si tactic.

Fisa postului este o descriere a postului.

Cuprinde urmatoarele elementele (capitole):

1. Denumire

2. Compartiment

Cerinte - studii, cerinte specifice (aptitudini)

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta (autoritate, putere de decizie)

Responsabilitati

Relatii: ierarhice, de colaborare etc.

Elaborate initial doar pentru posturile de conducere, Fisa postului a devenit un instrument important al conducerii, fiind utilizata la evaluarea posturilor in vederea rezolvarii unor probleme specifice managementului resurselor umane (incadrare, promovare, salarizare etc.).

4. Tipuri de structuri organizatorice

Factorul principal de diferentiere a structurilor organizatorice il constituie dimensiunea intreprinderii, deosebindu-se urmatoarele forme de organizare:

structura antreprenoriala;

structura antreprenoriala prefunctionala;

structura pe functiuni cu reglare ierarhica;

structura divizionala.

Structura antreprenoriala este adoptata de intreprinderi de dimensiuni mici si mijlocii, ce fabrica un produs sau o gama redusa de produse (Fig.2). Este o structura simpla, puternic centralizata in jurul unui singur om (patronul), care la nevoie indeplineste si rolul de sef de compartiment si chiar de executant. El poate fi secondat de un supervizor (maistru), respectiv de specialisti care rezolva problemele economice, comerciale si de alta natura (structura antreprenoriala prefunctionala) (Fig.3).

Fig.2 Structura antreprenoriala

Fig.3 Structura antreprenoriala prefunctionala

Intreprinderile cu dimensiuni medii adopta de regula structuri pe functiuni cu reglare ierarhica (Fig. 4), forma de organizare cea mai raspandita la ora actuala. Denumirea pe care o poarta scoate in evidenta caracteristicile ei definitorii: existenta compartimentelor specializate pe functiile intreprinderii si reglementarea stricta a relatiilor de putere (unitatea de comanda).

Fig.4 Structura pe functiuni cu reglare ierarhica (functional-ierarhica)

Fig.5. Structura divizionala

In conditiile cresterii dimensiunii intreprinderii, aceasta forma de organizare, ierarhic-functionala, se dovedeste ineficienta, complexitatea legaturilor dintre compartimente facand dificila coordonarea lor. Solutia utilizata frecvent in aceste situatii este organizarea divizionala.

Structura divizionala (Fig.5) a aparut in cadrul marilor organizatii, ca raspuns la diversitatea problemelor carora structura functionala nu le mai face fata. Astfel de structuri se pot crea in organizatiile mari dispersate teritorial sau care integreaza mai multe afaceri diferite. Compartimentul specific acestor structuri este divizia (creata pe produse sau pe criterii teritoriale), care prezinta avantajul descentralizarii conducerii.

Divizia (ca si in cazul omonim din armata) are o mare autoritate de operare. La nivelul diviziei se realizeaza o serie de activitati functionale (economice, comerciale etc.); problema dificila este de a stabili care sunt functiile ce se vor pastra la nivelul organizatiei si care vor fi descentralizate la nivelul diviziei. Avantajul major al structurilor divizionale este descentralizarea conducerii (deplasarea in jos a puterii decizionale).

5. Tendintele actuale in organizarea firmei, structuri flexibile

Fiecare epoca da nastere la structuri adaptate ritmului ei.

Odata cu dezvoltarea economica si cresterea dimensiunii intreprinderilor au devenit predominante structurile functional-ierarhice, caracterizate prin:

- separarea activitatilor dupa natura lor - creandu-se compartimente specializate pe functii ale intreprinderii sau parti ale acestora.

- unitatea de comanda - existenta unei linii ierarhice bine precizate (fiecare angajat are un singur sef de la care primeste dispozitii si in fata caruia raspunde de activitatea sa).

Conceptul de functie a intreprinderii este utilizat in acest context cu sensul sau cunoscut din teoria conducerii: grupare de activitati omogene sau complementare, avand un obiectiv propriu, derivat din obiectivul unic al intreprinderii. Potrivit unui consens aproape general, orice intreprindere are cinci functii: financiar-contabila, cercetare-dezvoltare, productie, functia comerciala si functia de personal (concept si clasificare atribuite lui Henry .Fayol).

Acest tip de structura are la baza principiile conducerii stiintifice a productiei introduse de F. Taylor la inceputul secolului trecut: accentul pus pe diviziunea muncii (posturi ingust delimitate), reglementarea stricta si controlul activitatilor desfasurate de ocupantii posturilor de munca. Transpunerea la nivelul organizatiei a acestui principiu al diviziunii activitatilor, a insemnat adancirea separarii activitatilor in compartimente specializate pe functii ale intreprinderii sau parti ale acestora, diviziunea puterii si reglementarea stricta a activitatii prin reguli si norme definite. Aceasta forma de organizare, functional-ierarhica, mai este numita organizare birocratica, denumire data de sociologul Max Weber: Weber asociaza termenul birocratie unui sistem de organizare cu anumite caracteristici (prezentate anterior), considerat de el ideal si caruia i-a prezis triumful.

Acest tip de structura a functionat bine o lunga perioada de timp, organizarea functional-ierarhica fiind unul dintre factorii care au contribuit la imbunatatirea performantelor organizatiilor; in prezent organizarea de tip taylorist se dovedeste anacronica. Ce s-a schimbat? Structura clasica s-a dovedit buna intr-un mediu stabil, predictibil; ascutirea concurentei si ritmul mare al schimbarilor, ce caracterizeaza mediul economic, sunt factorii ce au impus schimbari de fond in organizarea intreprinderii, trecerea de la organizarea clasica la organizarea flexibila.

Accelerarea schimbarilor a scos la iveala deficientele structurii clasice, mai importante fiind:

supradimensionarea structurii (dimensiunea mare a aparatului de conducere);

birocratia (in acest context termenul defineste rezolvarea greoaie a problemelor, pe baza unor procese complexe, cu multe activitati neproductive, in special asociate interfetelor dintre persoanele/compartimentele ce intervin in proces);

rigiditatea (adaptarea dificila la cerinte noi).

Pentru a exista, firmele au nevoie de noi structuri organizatorice, care sa permita rezolvarea problemelor mai bine, mai repede si cu cheltuieli mai mici.

Structurile moderne se deosebesc de cele clasice prin doua elemente de baza (Tabelul 1): modul in care se realizeaza diviziunea activitatilor (definirea posturilor si compartimentarea organizatiilor) si reglementarea relatiilor de putere (distributia puterii, numarul nivelurilor ierarhice).

Tabelul 1

Diviziunea activitatilor va fi abordata atat din perspectiva definirii posturilor, cat si al definirii compartimentelor.

Spre deosebire de structurile clasice la care posturile sunt ingust definite, fiecare angajat avand sarcini reglementate strict, in structurile moderne rolurile sunt mai larg definite, ocupantul postului putand executa sarcini diferite de la o zi la alta (in limitele sarcinilor atribuite postului). Structura devine astfel mai flexibila, caracteristica esentiala in conditiile instabilitatii activitatii.

Exemplul cel mai simplu este din domeniul productiei. Instabilitatea productiei, cauzata de reducerea seriilor de fabricatie, face ineficiente sistemele in care rolurile operatorilor sunt ingust definite: sarcinile fiind diferite de la o zi la alta, nu se poate realiza sincronizarea activitatilor muncitorilor, unele posturi nu vor fi solicitate, la altele apar blocaje etc. Efectele negative sunt multiple: lungirea duratei procesului de fabricatie, folosirea ineficienta a resurselor, costuri inutile etc. Prin largirea rolurilor devine posibila realizarea obiectivelor de ansamblu prin adaptarea operativa a sarcinilor individuale la noi cerinte. Accentul se deplaseaza de la operatie si individ la produsul/ lucrarea de executat si echipa care participa la proces. Trebuie subliniat ca instabilitatea, variatia sarcinilor nu este caracteristica doar compartimentelor operationale, ci si celor functionale: in toate domeniile sunt promovate principiile noi de organizare, insemnand largirea rolurilor si focalizarea pe echipa (munca in echipa).

Schimbarile in organizare se refera si la modul de definire a compartimentelor: structurile clasice se caracterizeaza printr-un grad mare de diviziune a proceselor in compartimente (birouri si servicii) specializate pe functii sau parti de functii. Noua tendinta este de limitare a diviziunii prin integrarea activitatilor aferente unui proces in acelasi compartiment. Avantajele majore sunt reducerea structurilor implicate si imbunatatirea comunicarii intre cei ce participa la un proces, cu consecinte pozitive asupra rezultatelor activitatii (calitate, termene, consum de resurse).

In afara acestor compartimentele relativ stabile, definite prin documentele care descriu structura organizatorica, structurile moderne includ compartimente temporare, numite obisnuit echipe de proiect.

Conceptul de proiect a fost folosit initial in constructii si industrie. In prezent are o larga utilizare in toate domeniile, semnificatia ce i se atribuie fiind: lucrare complexa, extraordinara, cu caracter de noutate.

Exemple ilustrative de proiecte specifice managementului organizatiei: asimilarea de produse si tehnologii noi; lucrarile de investitii, proiectarea si implementarea unor noi structurilor organizatorice, a sistemelor informatice, patrunderea pe o piata noua, introducerea unui nou sistem de plat (vanzarea in leasing) etc. In toate aceste cazuri este vorba de:

lucrari extraordinare, nerepetitive, care au un inceput si un sfarsit bine stabilite;

lucrari cu un caracter de noutate, a caror realizare presupune procese creatoare (nu se stie exact de la inceput care este solutia);

procese complexe - presupun resurse importante, financiare si umane, de cele mai multe ori implica participarea unor oameni cu calificari diferite.

Dificultatile legate de conducerea acestor lucrari si interesul pentru cresterea eficientei lor au dus la dezvoltarea managementului proiectelor, domeniu distinct al teoriei si practicii managementului. Simplu definit, managementul proiectelor reprezinta un sistem de conducere ce presupune reguli, structuri si instrumente specifice, utilizate la initierea, planificarea executia si incheierea unui proiect.

Aspectele legate de crearea echipelor de proiect reprezinta doar unul dintre elementele ce caracterizeaza managementul proiectelor.

Echipele de proiect sunt elementele de baza ale organizarii moderne, in care de regula compartimentele temporare exista alaturi de structura liniara (Fig.6). Echipele avand un caracter temporar, prin crearea lor structurile devin flexibile, adaptandu-se continuu la cerintele si constrangerile mediului. Denumirea de organizare flexibila asociata noilor structuri subliniaza aceasta caracteristica.

Fig.6 Structuri flexibile

In ceea ce priveste diviziunea autoritatii, noile structuri sunt aplatizate, de unde si denumirea de organizare orizontala, ce li se asociaza. Reducerea nivelurilor de conducere se explica in primul rand prin limitarea nevoii de coordonare si control datorita reducerii numarului de compartimente. La aceasta se adauga transferarea unor sarcini de conducere asupra echipelor, realizandu-se astfel cresterea gradului de participare la conducere a personalului (management participativ).

Germenii organizarii flexibile au aparut cu mult inainte de a se fi conturat pe plan teoretic noua conceptie de structurare a organizatiei. Alvin Toffler semnaleaza ca echipele de proiect proliferau in mediile industriale si in unitati administrative (din SUA) inca din anii '60 [TOF71]. In ultimele decenii, principiile noi de organizare - limitarea diviziunii activitatilor, focalizarea pe procese, munca in echipa, descentralizarea conducerii, tasarea organizatiei, s-au extins, cuprinzand intreaga activitate a organizatiei.

Exemple

Bell Atlantic Corporation, cunoscuta companie de comunicatii din Philadelphia, dupa o lunga perioada in care functionase cu regim de monopol, a descoperit deodata ca nu poate tine pasul cu concurenta, noii veniti in domeniu asigurandu-le clientilor servicii mai ieftine si intr-un timp mult mai scurt. Spre sfarsitul anului 1990, seful unuia dintre domeniile de afaceri ale companiei, intelegand ca schimbarile treptate care sa duca la ameliorarea performantelor nu pot salva firma, a optat pentru organizarea pe principii noi.

Analiza proceselor de lucru a aratat ca, de la inceput pana la sfarsit, existau cel putin 13 transferuri intre diferite grupuri de lucru si erau implicate circa 27 de sisteme de informare diferite. Acest mod de actiune explica durata mare a procesului - in medie de 15 zile - si costurile ridicate.

La reproiectarea procesului s-au aplicat principii noi de organizare, trecandu-se de la actiunile succesive ale unor specialisti din compartimente diferite, la munca in echipa: au fost create echipe pluridisciplinare (echipe de caz), solutie aplicata la inceput experimental si apoi generalizata in toate filialele lui Bell Atlantic.

Este interesant de observat ca realizarea acestor schimbari nu a necesitat investitii: compania a utilizat instrumentele existente si chiar o mare parte din personal, eliminand doar barierele dintre specialisti prin organizarea lor in jurul proceselor. Durata procesului s-a redus astfel la cateva zile si, in unele cazuri, la cateva ore. Totodata s-a imbunatatit radical calitatea serviciilor.

IBM CREDIT este o unitate apartinand companiei IBM, ce are ca obiect de activitate finantarea clientilor potentiali ai firmei. Este un tip de afacere foarte apreciat de IBM, creditarea clientilor fiind extrem de profitabila.

La inceput, modul de lucru la IBM Credit era cel clasic: clientii inaintau cererile de finantare prin intermediul unui agent de vanzare. Procesul de prelucrare a cererii cuprindea cinci etape, iar sub aspect organizatoric, presupunea trecerea prin cinci compartimente functionale.

In medie procesul dura 6 zile, iar uneori se intindea pe durata a doua saptamani, timp in care clientul putea sa-si gaseasca alta sursa de finantare sau, pur si simplu, sa renunte sa mai cumpere. Analiza sui-generis intreprinsa de doi directori de la IBM Credit a aratat ca prelucrarea propriu-zisa a cererii dura doar 90 de minute, restul fiind timp consumat pentru transmiterea hartiilor de la un compartiment la altul sau, pur si simplu, intarzieri datorate abandonarii hartiilor prin sertare.

Solutia adoptata a fost de inlocuire a specialistilor (verificatori de bonitate, specialisti in preturi etc.) cu generalisti, persoane capabile sa prelucreze cererea de la inceput pana la sfarsit, fara a o mai transmite nimanui. Pentru a face posibila rezolvarea problemelor de catre o singura persoana, IBM Credit a pus la punct un sistem computerizat care sa sprijine noul tip de generalist, oferindu-i datele si instrumentele de lucru pe care le-ar folosi un specialist. De asemenea, in cadrul firmei s-a organizat o echipa de specialisti, care sa ajute generalistii in situatiile foarte dificile.

Imbunatatirea rezultatelor obtinuta prin reproiectarea procesului a fost extraordinara: durata procesului de rezolvare a cererii s-a redus de la 7 zile la numai 4 ore, fara a creste numarul de salariati. In acelasi timp, a crescut de o suta de ori numarul cererilor prelucrate, ceea ce inseamna cresterea de o suta de ori a productivitatii muncii.

6. Noua lume a muncii

Aplicarea regulilor noi de organizare presupune schimbari privind rolul oamenilor, distributia puterii si a responsabilitatilor. Posturile sunt altfel definite decat in organizarea clasica, realizandu-se cresterea complexitatii muncii, atat prin largirea posturilor (job enlargement) si imbogatirea muncii (job enrichment, cum spune Herzberg).

Elementele care diferentiaza organizarea flexibila a muncii de organizarea taylorista sunt prezentate in Tabelul 2. Se vede ca in organizarea flexibila a muncii nu se mai pune accent pe diviziunea muncii: locul operatiilor gen "banda rulanta" (sarace in continut, neinteresante, repetitive) este luat de sarcini complexe, variate, care solicita gandirea. Unitatea operationala este echipa, pluridisciplinara, compusa din specialisti carora le sunt incredintate atat sarcini de executie, cat si de conducere. Nivelul lor inalt de pregatire, polivalenta, fac posibila executarea unor lucrari variate in cadrul echipei si participarea la rezolvarea problemelor organizatiei. Noile structuri creeaza cadrul de realizare a managementului participativ.

Tabelul 2

Factorii care au dus la aplicarea noii conceptii de organizare sunt:

- cresterea instabilitatii ce caracterizeaza activitatea organizatiei: activitatile fiind variate si nerepetitive, reglementarea stricta a sarcinilor, specializarea pe o operatie nu mai sunt posibile, oamenii trebuie sa realizeze sarcini variate, ceea ce presupune multidisciplinaritate si polivalenta;

necesitatea imbunatatirii solutiilor si a cresterii vitezei de reactie a organizatiei, parametri ce caracterizeaza performantele organizatiei si determina pozitia ei concurentiala;

nevoile sociale: realizarea unei munci interesante, complexe, adaptata posibilitatilor omului, care sa asigure valorificarea mai completa a capacitatii de munca; se urmareste "umanizarea" muncii, care contribuie la influentarea comportamentului oamenilor, la motivarea lor.

AUTOEVALUARE

Precizati scopul si importanta organizarii intreprinderii.

Definiti elementele de baza ale structurii organizatorice. Ce diferentiaza posturile de conducere de cele de executie?

Ce documente descriu structura organizatorica a intreprinderii? Precizati continutul si importanta documentului Fisa postului.

Caracterizati formele de organizare clasice, avand in vedere caracteristicile compartimentelor si numarul de niveluri ierarhice.

Explicati cauzele promovarii conceptiei noi de organizare si precizati principiile ei de baza.

Definiti conceptul de proiect, cu exemple privind utilizarea sa in management.

Echipele de proiect - geneza, avantaje, exemple de structuri bazate pe echipe pluridisciplinare.

Ce efecte are promovarea principiilor noi de organizare aupra muncii? Creste sau se reduce complexitatea muncii?

BIBLIOGRAFIE

1. POPESCU, M., BACANU, B. - Evolutia organizarii intreprinderii, tendinte si realizari. Caiete de studii si cercetari economice. Ed. Infomarket, 2000

2. POPESCU, M. - Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2001

3. TOFFLER, A. - Socul viitorului. Ed. Politica, Bucuresti, 1971

4. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. - Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1996

5. ZORLENTAN, T., BARDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei. Ed.Holding Reporter, 1995

6. HAMMER, M., CHUMPY, J. - Reengineering-ul intreprinderii. Ed. Tehnica Bucuresti, 1995

7. COLE, G.A. - Management, Theory and Practice. DP Publications,   London W 12 8 AW