Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, in perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clientilor existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin intermediul vanzarilor incrucisate si aditionale - obiectivul unei politici operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie sa asigure o coerenta a lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clientii la tactici operationale eficiente.

1 Atragerea noilor clienti

Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera consumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. In acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si flexibilitate adaptate la o cerere din ce in ce mai sofisticata si la exigente din ce in ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei firme rezida in capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei politici de recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra in declin. Principiul atragerii clientilor este urmatorul: "A propune cea mai buna oferta, celei mai reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu cea mai buna argumentatie."[1]

Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de pus in practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de o prima vanzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi oportunitati de vanzare aditionale, generand astfel o crestere in viitor. Intr-adevar, rata de rentabilitate a unui program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita in timpul ciclului de viata  de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM ROI - Return on Investment) reprezinta cel mai important indicator in cadrul strategiilor CRM si se calculeaza prin impartirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investitiilor necesare atragerii si fidelizarii acelui client.

Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivului program CRM.

Schema valorii aportate de un client in aceasta prima etapa a ciclului de viata a clientului[2] este redata in schema de mai jos:

Fig. 1 Valoarea aportata de clienti in prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca in orice firma sa se dezvolte o "mentalitate de atragere a clientilor". In aceasta etapa, este necesara o segmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma in clienti fideli. Firma trebuie sa asigure in aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o singura eroare a firmei in acest stadiu riscand sa antreneze pierderea iremediabila a clientilor.

Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu in cadrul unui serviciu de asistenta tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe incredere, asigurandu-i ca au facut cea mai buna alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul asupra valorii ciclului de viata si nu doar in termenii de beneficii imediate. Schema crearii valorii in cadrul ciclului de viata al clientilor este redata in cele ce urmeaza[3]:

Fig. 2 Crearea valorii in cadrul primei etape a ciclului de viata al clientilor

Datorita capacitatilor de a combina diferite medii si costului scazut generat de atragerea de noi clienti, centrele de contact-clienti au devenit retelele privilegiate ale firmelor care doresc sa-si atinga obiectivele de largire a bazei de clienti. Printre avantajele oferite de aceste centre de contact[4], putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numar mare de prospecti;

rapiditate: capacitatea de a penetra piata rapid;

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricarei schimbari (la nivelul ofertei, tintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clientilor, astfel incat sa controleze performantele in timp real si sa corecteze deficientele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clientilor care asigura o rentabilitate sporita pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clientilor.

Valoarea aportata de clienti in faza de atragere se bazeaza pe costurile si veniturile direct legate de activitatile de "cucerire" de noi clienti sau "recucerire" a clientilor pierduti. Aceasta valoare o putem calcula dupa formula[5]:

Venituri = P x R_A x V_A x MB_A

Costuri = P x CO_A

unde P = numar de prospecti contactati

R_A = rata de acord neta

V_A = venitul pe vanzare neta

MB_A = marja bruta a produsuluiseviciului vandut CO_A = costul unui contact efectiv

Astfel, contributia actiunilor de atragere a clientilor la valoarea aportata de clienti se poate determina ca o diferenta intre venituri si costuri.

VA_CA= valoarea aportata de clienti in etapa atragerii acestora

VA_CA= P [( R_A x V_A x   MB_A) - CO_A ]

In continuare, vor fi explicati indicatorii utilizati in aceasta formula:

Rata de acord: dupa natura activitatilor de atragere a clientilor, calculul ratei nete de acord (numarul de clienti care trec la actul de cumparare) implica una sau doua etape. Rata de acord bruta este data de numarul prospectilor care accepta o vanzare, in timp ce rata de acord neta este data de numarul vanzarilor urmate de efectuarea platii.

Venitul generat de o vanzare neta: se refera la venitul generat de activitatea de atragere a clientilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vanzarile ulterioare, ale aceluiasi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vanzarile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiasi client (vanzari incrucisate sau aditionale).

Costul unui contact efectiv: se calculeaza tinand cont de costul total legat direct de activitatea de atragere a clientilor impartit la numarul de contacte minus clientii efectivi.

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti in etapa de atragere este redata in tabelul de mai jos[6]:

Fig. 3 - Calcul valorii aportate de clienti in faza de atragere

2 Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vanzari beneficiaza adesea de bugete foarte mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra cresterii profitabilitatii unei firme.

Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie intretinuta si dezvoltata. Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscand ca exista o relatie puternica intre acest indicator si profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a serviciilor si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii fideli, centrele de contact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza:

intretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua nevoile si exigentele lor;

dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde acestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clientilor in faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca procesul de fidelizare se dezvolta intr-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obtinute in aceasta faza se pot calcula dupa formula:

V = C_ft x R_ft x MB_ft

unde C_ft = numarul clientilor in perioada t

R_ft = venitul per client in perioada t

MB_ft = marja bruta per produs/serviciu vandut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se determina dupa formula:

C= C_ft x CE_ft  

unde CE_ft = costul unui contact efectiv

In aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un procent al clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplatita de clienti intr-o perioada se calculeaza astfel:

S_np= C_ft  x R_ft x R_np

unde R_np= rata de neplata

In concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor se determina astfel[7]:

VA_cf= C_ft [(R_ft x MB_ft ) - CE_ft -(R_ft x R_np )]

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti in etapa de fidelizare este redata in tabelul de mai jos:

Fig. 4 Valoarea clientilor in faza de fidelizare

3 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea valorii aportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de la firma carora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din perspectiva unei firme, este supus unor "evenimente" care contribuie la prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari in cresterea nivelului sau de consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii.

Pentru a determina intr-o abordare operationala aportul vanzarilor incrucisate si aditionale la valoarea totala a clientilor, vom determina urmatorii indicatori[8]:

V= C_ct x T_ct x R_ct x MB_ct

unde V = venituri in ultima etapa a ciclului de viata al clientilor

C_ct= numarul clientilor supusi ofertei in perioada t

T_ct= rata de acceptare a ofertei in perioada t

R_ct= venitul generat prin acceptarea ofertei in perioada t

MB_ct= marja bruta a ofertei in perioada t

t= perioada in care firma a cautat sa genereze prin intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= C_ct x CO_ct

unde C= costuri in ultima perioada a ciclului de viata al clientilor

C_ct= numarul clientilor supusi ofertei in perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

S_np= R_ct x TI_ct

unde Snp= suma neplatita de clienti in ultima etapa a ciclului lor de viata

TI _ct = rata de neplata in perioada t

Contributia vanzarilor aditionale si incrucisate la valoarea totala aportata de clienti se calculeaza dupa formula:

VAc_{va i}= C _ct [(T _ct x R _ct x MB _ct ) - CO _ct ] - (R _ct x TI _ct)

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti in etapa de crestere a profitabilitatii acestora prin vanzari aditionale si incrucisate este redata in tabelul de mai jos:

Fig. 5 Valoarea aportata de clienti in etapa cresterii valorii clientilor prin subscrierea la noi oferte

4 Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale de management a relatiilor cu clientii, vizand cresterea fidelitatii si a profitabilitatii clientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de catre partenerii sau angajatii sai si manipularea de catre clienti a unor produse ce incorporeaza tehnologii speciale, a caror utilizare necesita anumite cunostinte tehnice.

Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furnizand un serviciu cu o puternica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea fidelitatii clientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse oferite de firma.

Atat pe plan intern, cat si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor. Este vorba de un serviciu pe care clientii  l-au platit si de la care asteapta o calitate excelenta.

Reusita asistentei tehnice se bazeaza pe previziunea corecta a fluxurilor de cereri si pe competenta angajatilor Departamentului de Asistenta tehnica. Ea necesita de asemenea o utilizare optima a tehnologiei pentru a facilita distributia fluxurilor de apel, personalizarea contactului si a raspunsurilor.

Ecuatia economica a asistentei tehnice este[9]:

+ pretul serviciului de asistenta tehnica;

+ valoarea achizitiilor viitoare a aceluiasi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achizitii de alte produse sau servicii;

- costurile punerii in practica si cheltuielile curente generate de asistenta tehnica

Pot fi stabilite si alte modele similare pentru a evalua eficienta centrelor de asistenta tehnica, masurand performantele actiunilor de service acordat clientilor.

5 Gestiunea creantelor

Oricarei firme i se poate intampla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile pe care le au fata de respectiva firma. Intr-o perioada de stabilitate economica, reusita se masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului. In spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cat numarul clientilor creste, cu atat creste si numarul de credite acordate acestora (in cazul in care clientii nu sunt obligati sa plateasca "cash"). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este redus, dar se stie ca o firma "solida" astazi poate cunoaste peste cateva luni o perioada de recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

In acest context, multe firme se focalizeaza pe incasarea sumelor datorate mai mult decat pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra increderii si fidelitatii clientilor. Un client pierdut datorita neplatii unei datorii reprezinta o datorie neacoperita si un client in minus. Un program de acoperire a creantelor trebuie sa gestioneze situatiile care ar putea genera neplata obligatiilor contractuale ale clientilor, minimizand impactul negativ asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indica modul in care riscul financiar determinat de intarzieri de plata creste odata cu cresterea timpului[10]:

Fig. 6 Dependenta riscului financiar de riscul de neplata a datoriilor

Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza in functie de grupa de clientela din care face parte si metodele de acoperire a creantelor folosite[11]:

Fig. 7 Dependenta pierderii clientilor de abordarea acoperirii creantelor

Mai multi parametri trebuie luati in considerare in momentul evaluarii unui risc financiar: suma datorata de clienti, durata creantei, tipul cheltuielilor clientilor, obiceiurile de plata, valoarea potentiala a ciclului de viata al clientilor. Inainte de toate este important pentru o firma sa inteleaga de ce nu-si platesc clientii facturile la timp:

se confrunta cu dificultati financiare;

nu au primit factura;

profita de conditiile de credit;

nu sunt multumiti de bunul comandat.

sau factura a fost platita, dar firma beneficiara a pierdut traseul platii.

Ecuatia economica a gestiunii creantelor este urmatoarea[12]:

+ reducerea costurilor financiare datorita unor plati in avans

+ reducerea numarului de cazuri in care creanta este ireversibila

+ pastrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viata

- costul programelor de management a creantelor.

In concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta in dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizand valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul fiecarei etape a ciclului de viata al clientilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea clientului

Fig. 8 Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor incepe cu analiza si segmentarea clientelei existente in functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentand un potential ridicat, reprezentand un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vanzare se constituie intr-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii puternice intre clienti si o firma.

Indiferent de portofoliul de produse care il detine, o firma daca nu ofera servicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al managementului operational al relatiilor cu clientii consta in recuperarea si valorificarea clientilor profitabili.