Monitorizarea proiectelor

MONITORIZAREA PROIECTELOR

Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect.

Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.

Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare.

Managementul riscurilor.

Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri riscante - in mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta in diferenta dintre managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului. In toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori.

Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat in considerare in procesul de management al proiectului. Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca proiectul sa reprezinte un succes.

Componentele riscului:

 un eveniment

 probabililatea de aparitie a evenimentului

 impactul producerii evenimentului

 Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)

Tipurile de riscuri :

   Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile asteptate (este in responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)

- valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;

- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;

- stabilitatea ariilor de business implicate;

- corelarea cu cerintele de program;

- factorii politici;

- schimbarile legislative;

- problemele legate de mediul in care proiectul se desfasoara;

- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)

   Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile indreptate catre managementul proiectului care afecteaza realizarea obiectivelor proiectului in limitele de timp si cost stabilite.

* probleme legate de furnizori:

- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;

- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);

* probleme contractuale:

- factori organizationali;

- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;

- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);

- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;

* probleme de specialitate (elemente specifice):

- cat de bine sunt specificate cerintele

- legate de tehnologie;

Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori, tehnologie etc. Acestea pot fi :

Modificari ale cerintelor proiectului

Erori de proiectare, omisiuni si neintelegerea cerintelor

Slaba definire sau intelegere a rolurilor si a responsabilitatilor

Estimari nerealiste

Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei

Analiza riscurilor

In vederea contracararii riscurilor este necesar ca:

Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie si impactul produs

Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.

 Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru managementul proiectelor printr-o structura in noua etape care este mult mai detaliata decat orice versiune particularizata de metodologiile de management de proiect.

Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de management al propus de Asociatia pentru managementul proiectelor:

Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje)  

Analiza schimbarii presupune evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala il poate produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.

Se vor pune in balanta avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp) cu riscul , durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de schimbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efectele directe si indirecte etc.

Documente specifice: formulare specifice de control, cerere de schimbare.

Pentru a se realiza o schimabare este necesara o oarecare birocatie. Astfel, se va completa un formular de control al schimbarii ce va contine : persoanele interesate cu rol - cheie, informatii referitoare de evidenta a stadiilor de configurare, descierea schimbarii, impactul, beneficiul, costul schimbarii, evaluarea.

Formularul de control al schimarii

Se pot intocmi si registre de evidenta a schimbarilor necesare pentru a cunoaste care au fost stadiile de configurare in eventualitatea revenirii la un stadiu anterior.

In metodologia PRINCE 2 pentru a se realiza o schimbare se intocmeste o cerere de schimbare.

Cerere de schimbare : Acest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a unui produs sau criteriu de acceptanta si contine:

Data

Numarul solicitarii

Clasa

Starea

Descrierea schimbarii solicitate

Impactul schimbarii

Decizii

Detalii de realizare

Data de incepere

Data de finalizare

CONTROLUL RESURSELOR

Incarcarea resurselor

Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe langa factorul timp resursele intrebuintate sunt, uneori, mult mai importante. In acest sens uneori sunt importante numarul si calificarea oamenilor implicati sau echipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe asupra realizarii proiectului.

Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si este denumita de catre controlorii din productie incarcare . In cazul tehnicii retelelor asociate proiectului, problema este cunoscuta sub denumirea de netezirea incarcarii muncii (manpower smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la termenele de incepere cat mai devreme.

Incarcarea este definita ca "o asignare a muncii la un proiect".

Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al incarcarii se constata ca exista probleme de alocare in care resursele sunt fie subincarcate fie supraincarcate. Idealul este ca resursele sa fie utilizate la nivelul disponibilelor, incarcare completa (fully loaded), lucru rareori intalnit.

In cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise intre resurse si timp, managerii vor utiliza fie "timp - limitat" fie "resurse - limitate". Prin timp limitat se cere proiectului sa se incadreze intre limitele de timp impus de termenele de incepere si de finalizare, iar prin resurse - limitate se intelege ca disponibilele unor resurse sunt limitate. Daca apar conflicte intre aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de alocare specifice fiecarui proiect.

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata in doua forme:

rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate in unitatea de timp.

total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.

Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.

Exemplu:

"Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore". Cantitatea de resursa exprimata in om/ore reprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza 4 oameni atunci activitatea va fi realizata in 5 ore.

Deci, relatia dintre unitatile de resursa intrebuintate si durata activitatii este o dependenta liniara.

Pentru a duce la bun sfarsit o operatie de incarcare este necesar sa se cunoasca capacitatea disponibila care presupune cunoasterea:

eficientei uzuale

rata uzuala sau anticipata de imbolnavire sau absenteism

care sunt resursele cerute

sarbatorile legale

restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)

limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor

Histograma incarcarii resurselor.

Incarcarea poate fi reprezentata printr-o histograma (link catre capitolul 5 aplicatii pentru calcul tabelar) (diagrama cu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala cu incarcarea.

Fie urmatoarea situatie:

"Avem un departament care are capacitate 10 oameni - saptamani conform incarcarii din tabel":

Saptamanile 1,2,3 si 6 sunt subincarcate, saptamana 4 este incarcata la capacitate, in timp ce saptamana 5 este supraincarcata.

Din histograma se pot vedea varfurile, adica supraincarcarile care printr-o netezire pot fi reduse.

Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, in fiecare unitate de timp se agrega utilizarea resursei corespunzatoare activitatii prezente.

Nivelarea incarcarii resurselor.

Fie urmatorul exemplu dat prin diagrama Gantt

Avem 10 activitati:

activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile

activitatea 2 ore o rezerva de 2 zile

activitatea 3 ore o rezerva de 2 zile

activitatea 4 ore o rezerva de 4 zile

activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.

Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:

Se constata ca in a treia zi avem o supraincarcare, fiind necesara o resursa de 6 oameni.

Este necesara deci o realocare a resurselor tinand cont de rezervele pentru fiecare activitate.

Incercarile de a obtine o programari cat mai acceptabile a resurselor se numesc nivelarea resurselor sau optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect incearca sa obtina o repartizare cat mai uniforma in timp a resurselor.

Fata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei proiectului, pentru nivelare se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Vom obtine astfel urmatorul Gantt:

Diagrama resurselor arata astfel:

Se constata ca se pot utiliza 2 muncitori.

Majoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme tipare de repartizare in timp a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse in practica, deoarece orice demers de planificare si programare se bazeaza pe estimari care sunt subiective.

EVALUAREA PROIECTULUI

Evaluarea proiectelor

  Prin evaluare se intelege emiterea de judecati privind progresul inregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin evaluare se compara stadiile de realizare fata de cele stabilite initial, fiind un proces continuu dar si post-proiect .  

Evaluarea permanenta urmareste incadrarea in termenele si resursele stabilite initial precum si desfasurarea activitatilor planificate, informatiile obtinute fiind utilizate de catre managerul de proiect in conducerea proiectului.

Evaluarea finala a proiectului urmareste finalizarea la termen cu succes a proiectului.

Evaluarea vizeaza patru aspecte:

resursele investite

activitatile desfasurate

rezultatele obtinute

stadiul realizarilor

De asemenea, evaluarea va furniza informatii cu privire la urmatoarele aspecte:

daca proiectul si-a atins obiectivele;

daca activitatile au fost bine realizate

daca resursele au fost utilizate eficient

daca au ramas aspecte nerezolvate

Pentru ca evaluarea sa fie bine realizata sunt necesare etape intermediare de analiza, monitorizare a proiectului, precum si stabilirea de indicator si standarde de performanta.

Schema de evaluare si monitorizare se stabileste in faza de planificarea a proiectului si ea trebuie inclusa atat in planificarea activitatilor cat si a costurilor.

Reducerea duratei si costurilor proiectelor.

Durata proiectului poate fi redusa daca se va realiza o analiza atenta a acestuia, a planului initial si se vor face corelatii corecte intre activitati, resursele implicate, riscurile acceptate si calitatea dorita.

Metode de reducere a duratei proiectului:

1. Tehnici de chestionare: presupun examinarea fiecarei actvitati si analiza tuturor aspectelor implicate (pozitive si negative), cautandu-se unele modalitati de reduce a acestora. Astfel se vor cauta raspunsuri de intrebari ce vizeaza:

scopul ( Ce se efectueaza? De ce se efectueaza? Ce altceva s-ar putea efectua? Ce se va face?)

locul ( Unde are loc? De ce acolo? Unde s-ar putea desfasura? Unde se va desfasura?

succesiunea activitatilor ( Cand va fie executata? De ce atunci? Cand ar mai putea fi executata? Cand va fi executata? )

resursa umana ( Cine o va executa? De ce acea persona? Cine ar mai putea s-o execute? Cine o va executa? )

mijloace ( Cum se va executa? De ce se executa astfel? Cum s-ar mai putea executa? Cum se va face? )

Astfel se va analiza daca planificarea facuta initial este cea mai buna sau poate fi redusa.

2. Suprapunerea activitatilor : presupune cautarea acelor activitati care pot fi realizate simultan, tinandu-se cont de interconditionarile dintre activitati si resursele alocate pentru activitati.

3. Cresterea riscului : presupune micsorarea duratei unei activitati cu anumite riscuri, de exemplu:

micsorarea perioadei de achizitionare a anumitor echipamente cu riscul ca la data achizitionarii furnizorul sa nu le aiba pe stoc si sa fie nevoie sa se comande in afara tarii,

micsorarea perioadei de testare a unui produs, cu riscul ca la finalizarea proiectului acesta sa aiba deficiente.

Astfel de situatii sunt nedorite si pot conduce la esec, de aceea este bine ca in cazul utilizarii acestei tehnici sa se faca o analiza foarte detaliata.

4. Transferul resurselor : presupune utilizarea resurselor alocate acelor activitati necritice care pot fi amanate pentru mai multe perioade de timp.

5. Cresterea costurilor : Deoarece reducerea timpului de exectie in general este costisitoare se poate apela pentru reducerea duratei la costul mediu. In acest sens se va creste costul activitatilor critice (care au costul cel mai mic pe unitatea de timp) micsorandu-se durata. Se va reface noul drum critic si noile costuri. Costul cresterii va fi comparat cu costul mediu pe unitatea de timp alocat intregului proiect, si in cazul in care este mai mic, atunci reducerea duratei este benefica.

Aceasta metoda pare aparent simpla dar in practica nu este foarte simplu sa replanifici duratele tuturor activitatilor dupa o modificarea a costului. De asemenea, costul nu este totdeauna liniar in raport cu timpul, iar resursele nu pot fi intotdeauna transformate in unitati monetare ( Ex: daca o masina produce din constructie 3 piese pe ora, nu pot produce mai multe pe ora chiar daca ele inseamna bani, sau daca spatiul unei hale in care are loc productia este limitat el nu poate fi extins pentru a lucra mai multi oameni ).

Daca este totusi posibil sa reducem durata proiectului prin cresterea costului atunci este posibil si invers, adica sareducem costul prin cresterea duratei . Daca aceasta crestere se refera la activitatile necritice, atunci se poate creste durata acestora fara sa fie afectata durata totala. Daca resursele obtinute prin reducerea costului determinata de cresterea duratei activitatilor necritice pot fi redirectionate catre alte activitati, atunci putem spune ca se va reduce si costul si durata.

In concluzie duratele nu pot fi reduse la nesfarsit, exista un nivel minim de reducere a duratei pana la care costul mediul nu creste. Graficul final/ reteau finala se va realiza dupa ce au fost analizate si epuizate toate aceste metode si tehnici de reducere a duratei si costurilor, cu pastrarea legaturilor logice dintre activitati.

Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor

Pentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai multe instrumente :

consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi tehnici si metode de buna practica

derularea unei etape de analiza post-implementare

derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de frauda, functionare defectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei executii a proiectului.

controale periodice ale situatiei proiectului

Analizele post-implementare

Analizele post-implementare sunt un instrument esential de asimilare a invatamintelor rezultate din derularea unui proiect, in folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le deruleze in viitor.

  Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua cat de bine a fost implementat proiectul, daca s-au indeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus beneficiul prognozat si ce anume a determeninat eventualele probleme/neajunsuri. Analizele vor contine analize asupra :

estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus

costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile

cauzele abaterilor aparute intre cheltuielile efective si cele planificate

imbunatatiri ce pot fi aduse in executarea proiectului (aspectele si factorii care au avut impact asupra proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si controlul, instrumentele si tehnicile utilizate, capabilitatea echipei de proiect etc.)

Verificarea de control a situatiei proiectului

Este necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea identifica eventualele probleme cat mai repede posibil. Verificarea de control ii ofera managerului de proiect urmatoarele lucruri :

sa monitorizeze proiectele in etapele timpurii de executie

sa inteleaga, in general, ce atitudini sunt necesare in cadrul proiectului

sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului

sa anticipeze problemele

sa rectifice anumite probleme care au aparut

In acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control impartita pe cinci problematici :

identificarea criteriilor de succes ale proiectului

examinarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului

evaluarea aspectului instrumentelor, tehnicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt disponibile, daca sunt utilizate de echipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt aplicate corect)

aptitudinile echipei de proiect

examinarea executiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelor

Auditurile de proiect

Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin intermediul auditurilor de sistem atat interne cat si externe. Auditorii trebuie sa inteleaga functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze mijloacel interne de control, iar in final sa intocmeasca un raport cu concluziile care se impun in ceea ce priveste activitatea financiara si fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile.

In ceea ce priveste costurile una dintre metodele utilizate in monitorizarea si controlul proiectelor este Metoda Earned Value .

Indicatorii metodei Earned Value:

• Costul planificat al activitatilor programate (BCWS - Budget Cost of Work Scheduled) Suma estimarilor de cost aprobate, pentru activitatile sau partile de activitate planificate a fi realizate intr-o perioada data. Se utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile programate.
• Costul planificat al activitatilor realizate (BCWP - Budget Cost of Work Performed) Suma estimarilor de cost aprobate pentru activitatile sau partile de activitate realizate intr-o perioada data. Se utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile realizate
• Costul total estimat la terminare (EAC - Estimate at completion) Costul total estimat pentru o activitate, grup de activitati sau proiect, la momentul finalizarii sale. De regula, se recurge la ajustarea estimarii initiale a costului, pe baza nivelului de executie al proiectului la momentul respectiv.
• Costul estimat pentru terminare (ETC - Estimate to complete) Costul aditional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect.Cele mai multe tehnici pentru realizarea acestei estimari include ajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului de executie a proiectului la momentul respectiv.
• Costul efectiv al activitatilor realizate (ACWP - Actual cost of work performed) Costurile totale (directe si indirecte) ocazionate de realizarea unor activitati pe parcursul unei perioade date.

Analiza Earned Value se face pe baza indicilor:

• Indice de performanta a costului (CPI - Cost Performance Index). Raportul dintre costul planificat si costul efectiv. Exprima marimea relativa a depasirii costurilor.
• Indice de performanta a planului (SPI - Schedule performance index -). Raportul dintre costul planificat al activitatilor realizate si costul planificat al activitatilor programate.

Calitatea in managementul proiectelor.

Plecand de la cele trei principii pe care se bazeaza reusita unui proiect, si anume finalizarea in termen, incadrarea in limitele bugetare si de calitate, ajungem la notiunea de calitate . Atunci cand vorbim de calitate in cadul unui proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului rezultat, pe de o parte, dar si la calitatea managementului proietului, pe de alta parte.

Calitatea produsului

Cerintele in ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai cunoscute sunt: BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.

Calitatea produsului in contextul proiectelor trebuie va raspunde urmatoarelor:

- satisfacerea cerintelor clientului/beneficiarului

- respectarea specificatiei

- rezolvarea problemei

- corespunde conditiilor de utilizare

Pentru a satisface cerintele clientului trebuie ca:

clientul sa-si fi definit cu exactitate problema si sa se fi exprimat in termeni care sa reflecte exct ceea ce gandeste

persoana care va intocmi specificatia sa fie in tema cu exact ceea ce a spus clientul

Specificatia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client in termeni ca:

functionalitatea ceruta a produsului final si a componentelor sale

standardele de proiectare pe care trebuie sa le satisfaca

limitele de timp si cost intre care sa se realizeze

diverse "capabilitati" ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenanta, posibilitate de adaptare etc.

Calitatea procesului de management

Cerintele in ceea ce priveste calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin standarde de calitate. In acest sens exista Ghidul ISO 10006 Managementul calitatii - Directive privind calitatea in managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al proiectelor, corelate cu elementele din " Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor " publicat de Institutul de Management al proiectelor din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce trebuie avute in vedere pentru a avea siguranta ca procesul de management abordeaza problemele cuvenite.

Fara indoiala ca aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente in realizarea unui proiect, va spori sansele de furnizarea a unei solutii reusite.

Asigurarea calitatii se refera la luarea tuturor masurilor necesare pentru a avea siguranta atat ca produsul cat si procesul de management sunt corecte, nu necesita schimbari, retusuri. Cel mai bun rezultat, din punctul de vedere al costului duratei si calitatii se va obtine daca produsul este bun de la prima incercare.

Controlul calitatii presupune existenta unei proceduri prin care sa se verifice produsul, pe masura ce se executa, cat si procesul de management, pe masura ce este implementat. Controlul calitatii produsului si procesului de management sunt diferite, in sensul ca daca productia realizata poate fi controlata pe esantioane cu testare distructiva pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu poate fi testat distructiv. Daca a fost gresit atunci este iremedibil.

In cazul procesului de management controlul calitatii presupune luarea masurilor necesare pentru ca procesul sa fie corect inca de la inceput.

  Calitatea cui? A produsului A procesului de management  

Asigurarea calitatii experienta anterioara experienta anterioara

specificatie bine definita proces bine definit

standarde standarde

analize de proiectare verificari de control

resurse calificate manageri calificati

controlul schimbarii procese stabile  

1. Monitorizeaza     1. Monitorizeaza

2. Compara     2. Compara

Controlul calitatii 3. Corecteaza 3. Corecteaza

Fiecare componenta   Procesele

Configuratia lor Rapoartele

Produsul final     Rezultatele

Glosar de termeni

Netezirea resurselor

Metoda de analiza in retea, in care decizia de planificare calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de inceput si de sfarsit) se ia in corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, fara a exista posibilitatea de prelungire a duratei procesului.

Alocarea resurselor

Procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul proiectului.

Retea de activitati

Reprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele ( desenul compus din puncte, denumite noduri, si segmente orientate, denumite arce, care unesc aceste puncte ). Reprezinta viziunea asupra proiectului, in care amplasarea activitatilor este determinata strict de logica proiectului.

Diagrama GANTT

Reprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, in care activitatile sau alte elemente sunt listate in partea stanga, iar datele calendaristice / termenele sunt prezentate in partea de sus. Duratele activitatilor sunt reprezentate sub forma unor bare orizontale, desfasurate intre datele calendaristice / termene.

Business Case

Documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate. Acesta contine: Motivele, Beneficiile, Modul de materializare a beneficiilor, Cost si perioada de realizare, Evaluarea investitiei.

Etapa

Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o sucesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza in mod unitar.

Audit

Proces sistemic, independent si documentat, in scopul obsinerii de inregistrari, declaratii si alte informatii, si de evaluare a acestoracu obiectivitate pentru a se determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit.

Impactul proiectului

Reprezinta masura in care schimbarea (imbunatatirea) survenita este rezultatul implementarii proiectului si a inputurilor aduse.