Managementul strategic al firmei de comert si turism

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMERT SI TURISM

Management

"Cel mai bun sef este acela care are perspicacitatea de a-si alege oameni capabili sa lucreze pentru el si atata stapanire de sine incat sa nu se amestece in treaba lor cand lucreaza"

Theodore Roosevelt

"Elaborarea unei strategii trebuie sa reprezinte cautarea avantajului competitiv"

Michael Porter

CADRUL CONCEPTUAL GENERAL

1.Definirea managementului strategic

2.Necesitatea managementului strategic

3.Evolutia tehnicilor specifice

1.Definirea managementului strategic

Apare ca un curs universitar distinct inca din 1911 la Universitatea Harvard

In timpul celui de-al doile razboi mondial scolile americane de afaceri includ in planurile de invatamant cursuri de politica afacerilor

Consacrat in literatura de specialitate in anii 70

Definitia managemetului strategic

Procesul de elaborare, implementare si control a strategiei sau strategiilor firmei, in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv

2.Necesitatea managementului strategic

Amplificarea fara precedent a competitiei dintre firme generata de:

Extinderea campului competitional.

Propagarea rapida a noilor tehnologii de prelucrare

Utilizarea calculatoarelor si a tehnicilor moderne de informare

Cresterea nivelului de educatie a consumatorilor

Ritmul rapid de innoire a produselor

Avantajele practicarii managementului strategic:

Orienteaza pe termen lung firma, asigurand legatura dintre reflectie si actiune si un comportament adecvat in mediul economic;

Faciliteaza adaptarea permanenta a organizatiei la modificarile mediului, prin anticiparea oportunitatilor si pericolelor;

Focalizeaza eforturile spre obtinerea performantelor economice, financiare si sociale;

Promoveaza un proces continuu de invatare si perfectionare organizationala;

Asigura organizatiei o identitate.

3.Evolutia tehnicilor specifice

1.Perioada planificarii intreprinderii : 1950-1965 numita in SUA "Long Range Planning"

2.Perioada planificarii strategice: 1965-1980 marcata de aparitia si raspandirea matricilor de analiza strategica

3.Perioada "strategiei in timp real" : 1980-1984 numita si "perioada de criza a planificarii"

4.Perioada gestiunii strategice incepand cu 1984 pana in prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

vVocatia firmei competentele, aptitudinile si abilitatile de care dispune, in mod special, firma si care-i permit sa realizeze anumite produse sau servicii foarte bine si intr-o maniera particulara, greu de copiat de concurenti.

Apple - calculatoare personale

Walt Disney - divertisment

Levi-Strauss - blugi

Ford - piata de masa a automobilului

- Clyde Barrow, scandalosul jefuitor de banci ii scrie lui Ford:

Draga Domnule,

Cat inca mai respir, vreau sa va spun ce masina grozava ati construit.Am condus in exclusivitatea masini Ford, de cand mi-am permis sa am una. Datorita mentinerii vitezei si lipsei defectiunilor, automobilul Ford a lasat de rusine orice alta masina si chiar daca afacerile mele nu au fost strict legale, nu fac rau nimanui daca spun ce masina minunata este V-8.

Al dumneavoastra cu sinceritate,

Clyde Champion Barrow

vSegmentare strategica = impartirea activitatilor intreprinderii intr-un numar de subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independenta.

Trebuie realizata avand in vedere:

vocatia intreprinderii,

natura industriei

spatiul geografic in care opereaza firma, astfel incat impartirea activitatilor firmei in domenii distincte de activitate sa fie atat sectoriala cat si geografica.

Rezultatul segmentarii strategice este "domeniul de activitate strategica" (DAS) .

Domeniul de activitate strategica - DAS ansamblu de activitati relativ autonome, din care rezulta bunuri si/sau servicii omogene destinate unei piete specifice, avand concurenti determinati si care poate fi dezvoltata prin aplicarea unei strategii independente

Trasaturi definitorii

Independenta activitatilor componente

Specificitatea ilustrata de particularitatile cererii si ofertei, competente cheie, resurse si optiuni proprii

vBarierele de intrare= ansamblul de factori proprii unei industrii care diminueaza numarul noilor concurenti sub nivelul la care ar putea intra tinanad cont de nivelul profiturilor realizate in industria respectiva.

"Rata intratilor" reprezinta raportul dintre noii intreprinzatori care intentioneaza sa participe la impartirea supraprofitului si intreprinzatorii existenti.

Barierele de intrare

Anumiti factori din cadrul industriei respective actioneaza ca obstacole in calea intrarii , constituind barierele de intrare.In functie de specificul industriei acesti factori pot fi:

ncostul capitalului,

ncheltuielile de creare si mentinere a imaginii,

naccesul la retelele de distributie,

nnivelul minim al productiei care asigura o rata a rentabilitatii acceptabila,

neconomia de scara,

ncosturile de conversie,

npolitici guvernamentale de protectie,

n avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experienta, acces la mijloace de productie indispensabile,etc)

vBarierele de iesire si barierele de mobilitate = factorii care obstructioneaza iesirea dintr-o industrie sau schimbarea pozitiei ocupate pe piata. Parasirea unei industrii antreneaza o serie de cheltuieli care presupun dezafectarea, regasite in "costul de iesire".

Barierele de iesire sunt mai ample decat costul iesirii fiind legate, in general, atat de comportamentul celorlalti actori ai pietei, de raportul de forte dintre concurenti, cat si de caracteristicile interne ale firmei.

vEconomia de scara = castigurile marginale generate de cresterea volumului productiei.

Se determina procentual, prin raportarea castigului suplimentar la costul total de productie, atunci cand volumul productiei se dubleaza.

Sursele pot fi:

q optimizarea utilizarii echipamentelor,

qcresterea volumului productiei,

qspecializarea in executia sarcinilor,

qinformatizarea,

qinvatarea organizationala.

vEconomia de gama ("economia de camp", "de anvergura", "de evantai") = actiunile unei intreprinderi, detinatoare a unor competente sau resurse cheie, de extindere a utilizarii lor in alte domenii decat cele deja cunoscute;

se afla la antipodul economiei de scara care presupune aprofundarea utilizarii competentelor sau a resurselor in acelasi domeniu;

exemplifica sugestiv efectul de sinergie.

v Factori cheie de succes=conditiile minime care trebuie indeplinite de o intreprindere pentru a putea supravietui pe o piata

Specialistii afirma ca ei tin de luarea in considerarea a:

qcomponentelor esentiale ale cererii;

qcaracteristicilor economice ale productiei,

qcapacitatii de adaptare a organizatiei la schimbarile mediului ambiant.

vGrup strategic = grup de intreprinderi constituit in cadrul unei industrii, dispunand de resurse similare, vizand aceeasi clienti, promovand o strategie comuna.

Problemele care se ridica fata de aceste grupari sunt:

in cadrul aceleiasi industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al performantelor si daca da cum se poate realiza trecerea de la un grup mai putin performant la altul mai performant;

concurenta este mai intensa intre intreprinderile care compun grupul sau intre grupurile strategice

v Costul de acces =capacitatea unei firme de a-si asigura participarea la un anumit joc concurential, de a-si disputa, impreuna cu alti concurenti resurse, retele de distributie, imaginea de marca,etc.

poate fi tot atat de important, uneori chiar mai important decat costul de productie;

aliantele si acordurile de cooperare reprezinta mijloace prin care se poate asigura accesul la anumite tinte strategice

nu orice firma care isi doreste un parteneriat, o alianta, un acord, ca mijloc de acces poate sa si realizeze, in fapt, acest obiectiv. 

vAsimetrie de informare=diferenta care exista intre doi participanti la jocul concurential din punct de vedere al informatiilor de care dispun privind un anume subiect;

in realitate agentii economici nu se gasesc practic, decat prin intamplare in situatii de simetrie informationala;

poate crea celui care dispune de informatii un anumit avantaj, transformat intr-o oportunitate;

poate functiona si in interiorul intreprinderii, intre manageri si subordonati, cu efecte mai mult sau mai putin favorabile.

vCrevasa structurala=rupturile informationale existente in structura organizatorica intre diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice;

spatii de "non-comunicare" care creeaza dificultati in realizarea obiectivelor strategice

comportament organizational care genereaza o "miopie organizatorica" de natura sa impiedice asumarea si realizarea obiectivelor strategice.

vEfectul de anunt = rezultatul obtinut de o intreprindere care difuzeaza informatii de natura strategica;

conduce la o reducere a asimetriei informationale dintre intreprindere si clientii sai;

scurgere de informatii dirijata astfel incat sa influenteze comportamentul clientilor dar si al competitorilor;

nu priveste probleme care tin de continutul strategiei, ci se refera la aspecte ale activitatii care, oricum ar deveni publice, intr-o perspectiva mai mult sau mai putin apropiata: aparitia unui nou produs, incheierea unor aliante strategice, modificari ale echipei manageriale, etc.

v Resurse relationale=relatii cu caracter strategic si care arata in ce masura alimentarea lor raspunde urmatoarelor criterii:

daca si in ce grad aduc firmei un profit suplimentar;

daca relatia respectiva este rara, in sensul ca nu este realizata cu multe alte intreprinderi;

daca este inimitabila;

daca organizatia poate crea conditiile de stabilire, mentinere si exploatare eficienta a ei.

In masura in care raspunsurile sunt pozitive relatia respectiva se transforma din simpla relatie contractuala intr-o resursa relationala, devenind componenta a unei retele strategice.

vNivelurile strategice=concept care departajeaza strategiile elaborate in functie de sfera de cuprindere, importanta obiectivelor, marimea resurselor alocate, specificul traseelor urmate in:

nivelul organizatiei - corporate strategy;

nivelul unitatii strategice de afaceri - business unit level;

nivelul afacerii - business level;

nivelul functional - functional level

vPolitica organizatiei = ansamblu de orientari majore pe baza carora se stabilesc directiile generale de actiune si regulile de functionare a organizatiei

vStrategia organizatiei:

concentrarea gandirii si actiunii manageriale spre exteriorul si perspectiva organizatiei pe termen lung;

adoptat din arta militara si adaptat mediului economic,

promoveaza ideea de competitie, de observare a mediului economic, devenit camp de batalie;

instrumentul principal de exercitare a managementului strategic si de operationalizare a politicii globale a organizatiei

"Esenta strategiei este sa reusesti sa ai intotdeauna mai multa forta intr-un moment crucial decat dusmanul, chiar cu o armata mai slaba"

Napoleon Bonaparte

vTactica = ansamblu de optiuni de natura intreprenoriala prin care managementul organizatiei concretizeaza, detaliaza si adapteaza strategia la conditiile concrete cu care se confrunta organizatia pe termene relativ scurte.

gradul de detaliere mare;

orizont temporal redus;

obligativitatea ridicata a realizarii obiectivelor.

Strategia - instrument central al managementului strategic

1.Conceptul de strategie

2.Componentele strategiei

3.Paralela intre strategia afacerilor si strategia militara

1.Conceptul de strategie

Dictionarul Oxford - arta razboiului, arta de a deplasa si dispune instrumente de razboi pentru a impune inamicului locul, momentul si conditiile de lupta.

DEX - parte componenta a artei militare care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si operatiunilor militare.

Concept si conceptii preluate din razboi, activitate umana extrem de obisnuita: in istoria omenirii incepand cu anii 7000 i.Hr. Au existat pe intreaga planeta doar 100 de zile fara nici un fel de lupta

H.Mintzberg-identifica 5 acceptiuni complementare:

Un plan de actiune, strategia ca un plan, un curs al actiunii stabilit in mod constient, o linie indrumatoare utila pentru depasirea unei anumite situatii (o corporatie are strategia de a captura o piata).

ndoua trasaturi esentiale ale strategiilor: sunt elaborate in avans fata de actiunile asupra carora se aplica

nsunt realizate si dezvoltate in mod constient si cu un anumit scop

nin teoria jocurilor, strategia - "un plan complet, care precizeaza care vor fi optiunile jucatorului in oricare din situatiile posibile" (Von Newman si Morgenstern, 1944)

nin management, strategia -"un plan unic, comprehensiv si integrat realizat in scopul atingerii obiectivelor majore ale firmei" (Glueck, 1980).

Un truc, o stratagema o "manevra" specifica folosita pentru a induce in eroare oponentul sau competitorul

Un model

nstrategia este un tipar ce caracterizeaza actiunile unei entitati.

neste sugestiva declaratia unui manager: "treptat abordarile pline de succes converg intr-un tipar de actiune care devine strategia noastra. Ceea ce este sigur este ca nu avem o strategie generala pentru a face acest lucru".

Modul de pozitionare a firmei in mediu:

nmod de implantare a organizatiei in mediu

ndevine o forta mediatoare intre organizatie si mediul exterior ei, adica intre contextul intern si cel extern

nin domeniul militar si in teoria jocurilor, strategia definita ca pozitie este utilizata drept concept, in contextul existentei a cel putin unui competitor

Perspectiva continutul ei nu consta numai intr-o pozitie aleasa dar si intr-un anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume.

Strategia

poate fi considerata un adapost; o pozitie ocupata pentru a evita competitia

Ulysses Grant: "Strategia reprezinta un mod iscusit de dispunere a resurselor in scopul crearii unor conditii maxime de infrangere a adversarului"

Richard Rumelt: "Strategia creaza conditii pentru obtinerea unor rente economice si pentru gasirea unor cai de mentinere a acestor conditii

Michael Porter = abordarea fundamentala pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma din care decurge ansamblul actiunilor pe care trebuie sa le desfasoare firma in fiecare domeniu de activitate.

Definitie: ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare si resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii asumate

2.Componentele strategiei

2.1 -Viziunea strategica

2.2 -Misiunea firmei

2.3 -Obiectivele startegice

2.4 -Optiunile strategice

2.5 -Resursele

2.6 -Termenele

2.7 -Avantajul competitiv

2.1 - Viziunea strategica proiectia a ceeace se intentioneaza a fi organizatia intr-un viitor indelungat si adesea neprecizat.

Pune in evidenta arta managemetului: intuitia, curajul, perspicacitatea, capacitatea de a observa si exploata oportunitatile oferite de mediu

Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvoltarii firmei, ignorandu-i starea prezenta

Nu apare ca o componenta formalizata in cadrul strategiei

Viziunea strategica a lui Henry Ford
1896 -construieste prima masina

1903- isi intemeiaza propria firma

1904-vinde 600 de automobile pe luna

1907- declara ca obiectivul sau este de :"a construi o masina pentru marea multime. Ea va avea un pret atat de scazut,incat orice om care castiga un salariu bun va fi capabil sa-si cumpere una si se va putea bucura impreuna cu familia de orele placute petrecute in aer liber.. Toata lumea isi va permite sa-si cumpere o masina si toata lumea si-o va cumpara.Calul va dispare de pe drumuri, automobilul va fi ceva obisnuit "

Intre 1908-1916 a redus preturile cu 58%in timp ce cererea mare i-ar fi permis sa ridice comod preturile

In 1908 apare modelul T-negru, simplu, la un pret accesibil pe care-l vinde pana in 1927 in 15 milioane de exemplare

In 1919 firma Ford producea o masina pe minut.

In 1923 vanzarile anuale au fost de 2,1 milioane automobile iar cota de piata era de 58%

Viziunea strategica a lui Bill Gates

"Un calculator pe fiecare birou si in fiecare casa, utilizand programele Microsoft".

Intuitia , viziunea si oportunismul lui Bill Gates + incetineala IBM si incapacitatea de a sesiza oportunitatea mediului au condus la uriasul succes al firmei Microsoft.

1980 - Big Blue domina absolut piata calculatoarelor industriale dar era in urma la calculatoarele personale in care campion era Apple cu o afacere de 100 milioane de dolari.

1981- IBM se decide sa produca, intr-un timp scurt, un PC cu eticheta IBM preluand din afara doua componente esentiale: microprocesorul de la INTEL si sistemul de operare de la o obscura firma de software.

Ceea ce IBM nu a inteles Bill Gates a speculat din plin: software-ul si nu hardware-ul era cheia viitorului.

Lansarea calculatorului personal IBM a fost un succes comercial dar nu si pentru IBM care prin clauzele contractuale a cedat Microsoft dreptul de a licentia sistemul de operare unei terte parti.

2.2 - Misiunea organizatiei = ratiunea de a fi a organizatiei

Clarifica directia pe care o va urma organizatia

Precizeaza natura afacerii prin asociere cu un produs sau proces tehnologic , capabil sa satisfaca o anumita nevoie a consumatorului

Asigura organizatiei o identitate, diferentiind-o de competitorii sai

Exprimarea scrisa si promovarea ei este importanta pentru:

mediul extern -transmite mesaje sintetice

"Always Coca Cola"; "I'm love'in it" ;"Delta este gata cand sunteti dumneavoastra",

interiorul organizatiei - face cunoscuta angajatilor filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea firmei

Componente:

Consumatorii

Piata

Produsele

Tehnologia

Preocuparea pentru supravietuire, crestere, profitabilitate

Filozofia firmei

Zona geografica

Autodefinire

Preocuparea pentru imaginea publica

Preocuparea pentru angajati

Ipostaze ale misiunii in practica firmelor:

Misiune neclara : "Dorim sa castigam atat cat sa ne permitem un trai decent"

Misiune generala: "Intentionam sa ne dezvoltam afacerea"

Misiune specifica: "Asiguram clientilor nostri o calatorie confortabila si un sejur placut"

Misiune cu fixarea unor prioritati

Misiunea firmei Niagara Mohawk

"Niagara Mohawk este o companie din domeniul energetic cu interese si resurse diverse , hotarata sa raspunda nevoilor curente si viitoare ale clientilor sai prin produse si servicii superioare calitativ.

Compania isi propune sa mentina o organizare eficienta , progresiva ,astfel incat sa aduca un venit echitabil actionarilor ei.

Managementul este hotarat sa retina si sa motiveze angajatii talentati si productivi , asigurandu-le compensatii echitabile , stimulatoare si un mediu de lucru placut.

Compania urmareste oportunitati pentru a imbunatati climatul economic si starea de bine a cetatenilor , industriei si afacerilor pe piata pe care actioneaza. Masuri potrivite sunt luate pentru a-si indeplini responsabilitatile socio-economice. Astfel de masuri includ cautarea imbunatatirilor necesare in mediul legislativ care servesc cel mai bine interesele clientilor companiei , angajatilor si actionarilor.

Managementul mentine un nivel etic ridicat si militeaza pentru o comunicare deschisa cu toti membrii firmei.

Compania are un rol activ in dezvoltarea tehnologiilor si oportunitatilor avantajoase clientilor si actionarilor. Compania urmareste sa mentina si sa dezvolte resurse si sisteme de livrare durabile , sigure si in acord cu mediul ambiant.

Managementul va cauta activ strategii care sa- i sprijine obiectivele si sa-l ajute sa-si indeplineasca misiunea."

- Obiectivele strategice= nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa le realizeze pe termen lung,directionandu-i activitatile catre rezultate cheie specifice

Fata de misiune:

qreprezinta tinte concrete pe anumite perioade de timp;

qconstituie modalitatile de actualizare la cerintele mediului

qstabilesc ceea ce trebuie realizat si cind vor fi obtinute rezultatele, dar ele nu mentioneaza cum vor fi obtinute aceste rezultate;

qorganizatiile au obiective multiple, ce formeaza o ierarhie complexa.

qobiectivele majore, care se refera la directia generala de urmat si la viabilitatea generala a organizatiei, sunt obiectivele strategice

Clasificarea obiectivelor:

1.Forma de exprimare: prag

tinta

2.Mod de comunicare: oficiale

operationale

3.Marimile in care se exprima: financiare

calitative

comerciale

4.Nivel organizational:globale

ale unitatilor strategice de afaceri

functionale

5.Orizont temporal:strategice

tactice

operationale

Cerinte:

Asa se refere la un aspect concret si semnificativ al activitatii organizatiei;

Peter Drucker - ariile cheie de performanta in care trebuie fixate obiectivele strategice ale unei firme:

Pozitia pe piata;

Inovarea produselor serviciilor;

Productivitatea muncii;

Resursele umane, financiare si materiale;

Profitabilitatea;

Dezvoltarea performantelor manageriale;

Atitudinea si performanta in munca;

Responsabilitatea publica

2.4 - Optiunile strategice = modalitatile prin care pot fi realizate obiectivele strategice.

rezultat al analizei strategice;

indica drumurile posibile de urmat, in functie de viziunea strategica, vocatie, misiunea asumata si obiectivele stabilite;

cele mai frecvente optiuni strategice: innoirea si/sau diversificarea gamei de produse/servicii;diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor societati mixte;

selectarea lor are implicatii majore asupra dimensiunilor si structurii activitatilor firmei  

2.5 - Resursele potentialul de care dispune sau la care poate avea acces firma

Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman si informational al realizarii optiunilor si obiectivelor strategice;

Modificari majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator sintetic calculat pe baza a 4 elemente: resursele naturale, echipamente, resurse umane, capitalul social

Problema majora: dimensionarea corecta

2.6 - Termemele strategice = delimitarea perioadei de operationalizare a strategiei prin precizarea datei de declansare, datelor intermediare si datei de finalizare

Fundamentarea lor tine cont de:

complexitatea obiectivelor;

natura optiunilor strategice;

dimensiunea si provenienta resurselor alocate.

"Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferenta dintre victorie si infrangere"

Amiral Lord Horatio Nelson, Marina Regala

"O solutie buna aplicata in momentul de fata este mai buna decat o solutie perfecta aplicata zece minute mai tarziu"

General George S.Patton, Armata SUA

2.7 - Avantajul competitiv = crearea deliberata a unor particularitati in realizarea si vanzarea produselor si/sau serviciilor, capabile sa aduca firmei un atu in comparatie cu intreprinderile concurente.

Conditia fundamentala: sa fie de durata.

Resursa de baza: informatia

"Intreprinderile contemporane fabrica, in principal, informatii si, in secundar, produse".

3.Paralela intre strategia afacerilor si strategia militara

3.1 Puncte comune:

existenta unor elemente fundamentale;

asigura coeziunea organizatiei - firma sau armata;

utilizate pentru a lupta cu unul sau mai multi adversari intr-un mediu incert si imprevizibil;

strategiile, elaborate si structurate pe niveluri, formeaza un sistem care operationalizeaza politica globala;

Victoria in lupta este conditionata de respectarea unor principii:

Principul obiectivului.

"Omul care vrea sa se agate de tot sfarseste prin a nu se tine de nimic"- Frederic cel Mare

Principul concentrarii.

"Exista multi generali buni in Europa , dar ei vad prea multe lucruri deodata; eu nu vad decat un singur lucru si asta este suficient, caut sa ii distrug, fiind sigur de faptul ca problemele minore raman preocuparea lor" - Napoleon Bonaparte

Principul flexibilitatii de manevra

"Nefericit este generalul care vine pe campul de lupta cu un model fix"- Napoleon Bonaparte

Principul surprizei

"Tehnica cuceririi in domeniul militar consta in a investiga cu atentie intentiile dusmanului si a profita rapid de acestea, lansand un atac brusc acolo unde nu se asteapta" - Chiang Shang, general chinez din Antichitate

Principul coordonarii;

"O armata de cerbi condusa de un leu este mai de temut decat o armata de lei condusa de un cerb"- Filip al Macedoniei, conducator de osti din Antichitate

Principul ofensivei

"Daca vrei sa cuceresti Viena, cucereste Viena"- Napoleon Bonaparte

"Meritul actiunii consta in a o duce pana la capat"- Genghis-Han

Principul securitatii

"Nu exista o modalitate mai buna de aparare a unei linii lungi decat sa te misti in teritoriul inamicului"-General Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate

3.2 - Diferente.

Strategia militara - neutralizarea sau eliminarea adversarului;

Strategia de afaceri - competitie

Strategia militara - intr-o confruntare majora pot fi folosite orice mijloace

Strategia de afaceri - opozitia poate fi inlocuita cu elemente ale parteneriatului economic

Etapele fundamentarii strategiei microeconomice

I Analiza capabilitatii strategice a firmei

II. Analiza mediului extern

III. Analiza corelata a capabilitatii strategice si a mediului extern

IV Selectarea tipului de strategie

V. Operationalizarea strategiei

I. Analiza capabilitatii strategice a firmei

Capabilitate strategica= capacitatea unei firme de a-si folosi resursele generatoare de valoare astfel incat sa-si asigure un avantaj in competitia cu adversarii.

Fazele analizei:

a)Stabilirea identitatii firmei data de:

vtripla dimensiune

ndimensiunea economica-crearea de bunuri si servicii cerute de piata -prin combinarea resurselor specifice - si obtinerea profitului

ndimensiunea sociala - locul de intalnire al unor indivizi sau grupuri mai mult sau mai puain institutionalizate

ndimensiunea politica - loc de intalnire al diverselor aspiratii personale, interese individuale sau de grup

v      finalitatile urmarite

n finalitatea primara - obtinerea de profit

n finalitatea secundara - dezvoltarea firmei, in masura in care isi constientizeaza vocatia

n finalitatea tertiara - contributia la cresterea bogatiei nationale, a nivelului de civilizatie si cultura

b)Analiza diagnostic

Termen preluat din medicina umana care ilustreaza:

nschimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea scolii clasice;

nnecesitatea imbogatirii instrumentarului de management ca raspuns la nevoile mediului;

namplificarea proceselor de creativitate in domeniul metodelor de management

Definire: analiza complexa a starii de functionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei deactivitate prin care se identifica punctele forte sau nevralgice, cauzele care le-au generat, se evalueaza capacitatea firmei de a-si asuma o anumita misiune si de a realiza obiectivele strategice care decurg din acestea.

Fata de diagnosticul din medicina umana:

ndiferenta majora: se extinde in terapeutica

nasemanari:

caracter complex al investigatiei- anatomic si fiziologic;

dubla orientare: curativa si preventiva;

lipsa de obligativitate a tratamentului;

succesul tratamentului este conditionat de colaborarea dintre diagnostician si pacient

Necesitatea analizei diagnostic:

Pe plan intern firma:

ose confrunta cu fenomene negative;

oreproiecteaza sistemul de management,

oelaboreaza si aplica un nou tip de strategie.

Pe plan extern firma se confrunta cu modificari majore ale mediului concurential

Criterii si tipuri de analize diagnostic

1.Sfera de cuprindere a cercetarii:

a)general

b)partial;

c)specializat

2.Obiectivul urmarit:

a)de rezultate sau de sanatate;

b)de vitalitate sau de perspectiva;

c)de ambianta.

3.Provenienta elaboratorilor:

a)extern;

b)intern;

c)autodiagnostic;

d)mixt

4.Raportul intre momentul efectuarii analizei si momentul declansarii fenomenului :

a)post-factum;

b)previzional sau prospectiv.

5.Circumstante:

a)in context de criza

b)in contextul dezvoltarii

nPrediagnosticul;

Stabilirea necesitatii si oportunitatii diagnosticului;

Identificarea simptomelor semnificative;

Stabilirea tipului de diagnostic;

nInvestigarea si analiza

Caracteristicile tipologice ale firmei;

Prezentarea si analiza functiunilor;

Analiza subsistemelor de management;

nConcluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe

c)Analiza vocatiei firmei

Vocatia - forma vitala de exprimare a personalitatii firmei data de ansamblul competentelor organizationale;

Competenta organizationala = potentialul de cunoastere si actiune in raport cu telurile stabilite, intr-un mediu dat, ca urmare a valorizarii cunostintelor si abilitatilor personalului .

Caracteristici:

Capacitati recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a obtine rezultate utile si performante asteptate in urma desfasurarii unei actvitati;

Rezultat al unui proces de invatare organizationala,

Specializate,

Perfectibile prin aplicare;

Rezultat al combinarii competentelor individuale

Competente cheie = caracteristici unicat care-i permit intreprinderii sa realizeze in ritm rapid noi produse/ servicii si sa-si extinda capacitatea concurentiala (C.K.Prahalad, G.Hamel - The core competence of organization, 1990)

Trasaturi:

Consolideaza identitatea firmei;

Creeaza sau contribuie hotarator la obtinerea avantajului concurential;

Imposibil sau dificil de imitat de competitori;

Ofera avantaje clientilor prin calitate, pret, distributie,

Fac dovada unei elasticitati fiind transferabile si altor produse decat cele initiale.

Tipuri de competente organizationale

c)Analiza vocatiei firmei

Poate indica situatia firmei comparativ cu concurentii:

Alarma - competente banalizate la un nivel insuficient;

Supravietuire - competente banalizate la un nivel care-i asigura paritatea competitionala;

Excelenta - competente localizate si transversale, distictive la un nivel care-i asigura avantaj concurential cert si durabil;

Potential avantaj concurential - competente distinctive la un nivel insuficient sau pentru care nu exista conditii de valorizare;

Tatonare - competente localizate sau transversale, emergente pentru a caror exploatare nu exista certitudinea avantajului concurential

Dificultati ale decupajului firmei in DAS:

Delimitare prea ingusta - miopie strategica;

Delimitare prea extinsa - disiparea fortelor

Criterii ale segmentarii strategice:

Clientela tinta;

Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu;

Alternative tehnologice de obtinere a produsului/serviciului

Masa critica a fiecarei alternative tehnologice proprii si a concurentilor

d)Segmentarea strategica

Analiza si segmentarea strategica

Analiza comparativa a DAS

II.Analiza mediului extern

1. Definirea, caracteristicile si variabilele mediului extern

Definitii:

Totalitatea elementelor din afara organizatiei care o afecteaza intr-un fel sau altul (B.Bacanu, 1998)

Ansamblul de elemente exteriaore intreprinderii cinstituit din indivizi, intreprinderi, institutii, organisme, reglementari sau fenomene care pot influenta, in mod direct sau indirect activitatea acesteia(C.Barbulescu, 2000);

Ansamblul unitatilor economice, a institutiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizatiilor politice, de orotire a sanatatii, de invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de activitatea organizatiei(E.Burdus, G.Caprarescu, 2000)

Componente:

Mediul extern general: tendinte pe termen lung, impact variabil asupra firmei; firma ii poate influenta unele componente pe termen lung; nu-l poate influenta si dirija,

Mediul competitional specific: firmea stabileste relatii directe; influentele si intensitatea manifestarilor sunt directe, pe termen scurt; firma il poate influenta mai direct, si uneori, in functie de dimensiune, pozitie pe piata, il poate dirija.

Trasaturi:

nDinamism;

nComplexitate;

nInterconditionare;

nSpecificitate.

Variabile:

oGradul de stabilitate

oNivelul de ostilitate;

oGradul de omogenitate

Mediul in functie de gradul de stabilitate

Mediul in functie de nivelul de ostilitate

Mediul in functie de gradul de omogenitate

2.Componentele si influentele mediului extern general asupra firmei de comert si turism

Influente generale:

JOportunitati strategice: posibilitatea materiala de a realiza o miscare strategica adecvata strategiei firmei, in conditii mai favorabile decat concurentii sai.

LPericole: amenintari profilate de unele tendinte nefavorabile ale mediului extern a caror aparitie ar putea impiedica realizarea obiectivelor.

Identificarea lor este un demers individual si personalizat care depinde de

ncercetarea permanenta a mediului;

ncapacitatea firmei de a da semnificatia corecta informatiilor obtinute in avans fata de altii;

nasocierea cu competentele organizationale ale firmei

Factorii economici - informatii referitoare la oportunitatile si pericolele dezvoltarii, tendinte pe termen mediu sau lung care pot fi valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvata privind:

puterea financiara a tarii,

puterea de cumparare a populatiei;

inflatia;

fiscalitatea;

politica monetara si de credit,.

gradul de ocupare al populatiei apte de munca

Factorii de management:

strategia nationala;

sistemul de coordonare si control,

mecanismele motivationale;

calitatea studiilor si metodelor de management

Factorii demografici:

numarul populatiei,

ponderea populatiei active;

structura socio-profesionala;

rata de ocupare,

rata natalitatii si mortalitatii,

durata medie a vietii

Factorii socio-culturali:

Structura populatiei pe medii sociale;

Raportul populatie urbana/rurala;

Starea de sanatate;

Nivelul educatiei obligatorii;

Valori, mentalitati, traditii, obiceiuri;

Factorii tehnici si tehnologici:

Nivelul tehnic al ofertei de utilaje si instalatii;

Calitatea, diversitatea si viteza de transfer a tehnologiilor;

Nivelul tehnic al licentelor, brevetelor;

Rata de innoire a produselorserviciilor;

Rata de inlocuire a echipamentelor;

Potentialul de cercetare-dezvotare a ramurii

Factorii politici:

Politica economica si sociala;

Politica stiintei si invatamantului;

Politica externa;

Factorii juridici:legi, decrete, hotarari de guvern, ordine ale ministrilor, decizii ale conducerii locale

Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegetatia, fauna,etc

Categorii de stakeholders in functie de predictibilitatea comportamentului

Categorii de stakeholders in functie de interes si forta

3.Analiza mediului extern specific

Definitie: ansamblul factorilor si fortelor care compun ramura de activitate si piata specifica in care actioneaza firma, delimitand o arie competitionala si un joc concurential cu trasaturi particulare.

Concepte:

Industria, sectorul(sistemul de afaceri) - termen generic promovat de Michael Porter; desemneaza ansamblul firmelor care produc si comercializeaza produse similare ce se pot substitui reciproc;in general, asociat unui produs reprezentativ: industria cosmeticelor, industria hoteliera, industria confectiilor;

Competitorii - firme care actioneaza in cadrul aceleiasi industrii, mizand pe un anumit avantaj concurential, in vederea maximizarii castigului;

Competitia - joc concurential desfasurat dupa anumite reguli prin care se echilibreaza cererea si oferta, stabilindu-se un pret de echilibru

3.1 - Analiza contextului strategic al firmei

Contextul strategic - conditiile specifice in care actioneaza firma, ca urmare a trasaturilor ce decurg din identitatea firmei: dimensiune, tipul de proprietate, provenienta si consumul resurselor, orientarea spre profit;

Influenteaza comportamentul firmei;

In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit ceeace complica jocul concurential;

Impune nuantarea gandirii strategice prin prisma oportunitatilor si pericolelor

3.1 - Analiza contextului strategic al firmei

3.1 - Analiza contextului strategic al firmei
Influentele dimensiunii asupra contextului strategic

3.2 - Analiza industriei

Parametrii de caracterizare ai unei industrii

Gradul de fragmnetare - numarul si puterea firmelor care compun industria:

industrie fragmentata : concurenti multi cu putere redusa;competitie puternica;nu se regaseste efectul de scara; influenta negativa a dimensiunii asupra contextului strategic; diferentierea produselor/serviciilor creeaza nise a caror valorificare presupune strategii de fidelizare a clientilor;

industrie concentrata: numar redus de firme cu putere mare;comportamentul fiecarui actor tine cont de prezenta si miscarile celorlati; competitia se desfasoara in jurul raportului pret/calitate;

Industrie globala: dominata de un numar mic de firme care dispun de o mare forta economica , influentamd atat mediul general cat si cel specific.Elementele de diferentiere impuse de mediul national se resimt in variatia costurilor, preturilor, calitatii.

Stadiul de dezvoltare a industriei - caracterizeaza industria pe baza indicatorilor de crestere:

Industria emergenta: aflata in dezvoltare, bazata pe o noutate (produs, serviciu tehnologie); lipsa informatiilor privind posibilii competitori, standardele, preturile, ritmurile de crestere conduc la un inalt grad de incertitudine; piata instabila; daca noutatea este acceptata rata de crestere este inalta iar castigurile apreciabile pentru competitorii care s-au adaptat jocului incert;

Industria matura: competitorii ofera o configuratie cunoscuta, previzibila si stabila; regulile jocului sunt cunoscute; competitia se desfasoara pe baza raportului cost-pret-calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil; cresterea este posibila doar prin extindere geografica; mentinerea pe piata solocita eforturi de promovare si fidelizare a clientelei;

Industria in declin: reducerea ratei de crestere pe perioade lungi; tendinta de parasie este limtata de barierele de iesire

Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere geografica, numar de vanzatori si cumparatori, tipul canalelor de distributie, liderii de piata, bariere de intrare si iesire

Analiza structurii industriei permite:

Stabilirea atractivitatii industriei;

Identificarea grupurilor strategice si evaluarea intensitatii concurentei

Cartografierea grupurilor strategice

Fortele motrice specifice: forte dominante cu impact major asupra schimbarilor dintr-o industrie   :

Schimbarile pe termen lung ale ratei de crestere;

Schimbari in structura cumparatorilor si in gama de utilizare a produselor;

Inovarile tehnologice;

Inovarea produselor,

Inovari in marketing

Intrarea/iesirea unor firme mari;

Rata de difuzare a noutatilor;

Modificari importante in domeniul costurilor si eficientei;

Modificari in politica guvernamentala si in cadrul legislativ

Analiza pietei specifice

Piata firmei = potentialul de patrundere in consum a produselor si serviciilor rezultate din DAS identificate si sustinute prin strategii adecvate.

Piata firmei de comert tip special de piata datorita ipostazei de intermediar intre producator si consumator.

Particularitati ale pietei firmei de comert

Nu apare alaturi de sau in competitie cu pietele intreprinderilor producatoareprestatoare de servicii ci in spatiul acestora;

Aria geografica este, practic, nelimitata;

Natura obiectelor tranzactionate determina divizarea si specializarea firmelor de comert in doua mari categorii:comert cu produse destinate consumului productiv si comert cu bunuri de consum;

Piata firmei de productie se poate suprapune piatei firmei de comert cand una detine monopolul productiei si cealalta monopolul distributiei;

Piata firmei de comert poate fi formata din pietele mai multor firme producatoare cand monopolul desfacerii unui produs apartine unei singure firme;

Piata firmei de comert poate reprezenta o fractiune din piata unei firme producatoare cand firma producatoare detine monopolul productiei iar distributia este asigurata de mai multa firme de comert

Piata firmei de turism = tip complex de piata, fiind concomitent prestatoare si distribuitoare de servicii

Componentele pietei specifice firmei de comert si turism:

Cererea - volumul total care pate fi achizitionat de un grup de consumatori, dintr-o arie geografica, intr-o anumita perioada de timp, in functie de pret

Caracteristicile cererii pietei firmei de turism:

Elastica la pret in extrasezon;

Evidenta tendinta de inelasticitate in sezon;

Elastica la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism;

Tendinta de scadere, mai ales pentru cererea externa, generata de calitatea serviciilor, starea infrastructurii, diversificare ofertei competitorilor regionali

Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un producator sau toti producatorii pot si sunt dispusi sa o vanda in decursul unei perioade de timp, la un anumit pret.

Caracteristicile ofertei firmei de turism:

Elasticitate moderata la pret;

Tendinta generala de diversificare prin intrarea unor mari jucatori pe piata hoteliera;

Aparitia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substitutie;

3. Cota de piata = cererea satisfacuta de firma.

Depinde de :

raportul pret/calitate;

perceptia consumatorilor asupra valorii adaugate;

capacitatea competitiva a firmei;

orientarea in raport cu vocatia si nevoile identificate

4. Cota relativa de piata = raportul dintre valoarea incasarilor firmei si cea liderului de piata.

5. Pozitia pe piata.

In functie de cota de piata si cota relativa de piata firma poate ocupa una din urmatoarele pozitii:

Lider de piata;

Componenta a grupului firmelor de varf - grup care domina piata ca si cota, imagine, performante, capaciatte de competitie,

Urmaritor al liderului - capacitate competitiva peste medie, fara a ajunge la performantele liderului;

Ostas - componenta a grupului majoritar cu competente aproximativ asemanatoare si capacitatecompetitiva medie;

Periferica - firma neinsemnata ca performante si competente;

Nou venit agresiv - firma intrata de curand pe piata cu intentia de a ocupa un loc important

6. Concurenta - ansamblul de actiuni prin care jucatorii de pe o piata produc si distribuie bunuri si servicii pentru a satisface o nevoie specifica.

Studierea concurentei presupune:

Identificarea principalilor competitori si a cotei de piata;

Identificarea tipului de concurenta;

Analiza intensitatii concurentei prin intermediul celor 5 forte:

Potentialii competitori si amenintarea patrunderii lor pe piata;

Furnizorii si puterea lor de negociere;

Cumparatorii si puterea lor de negociere;

Produsele de substitutie si amenintarea pentru produsele firmei;

Intensitatea rivalitatii dintre firme

III. - Analiza corelata a capabilitatii strategice si a mediului extern

Analiza matriciala

debuteaza in anii 60 in cabinetele de consultanta americane;

folosita ca instrument de radiografiere a situatiei de ansamblu a firmei;

indica orientarile si optiunile majore ce pot fi adoptate de firma

cunoscuta si ca "modele de analiza a portofoliului de afaceri", analiza matriciala este directionata asupra ciclurilor de viata a fiecarei afaceri, propunand strategii prin care sa se asigure reechilibrarea afacerilor si regenerarea profiturilor in cadrul firmei.

Analiza matriciala

Matricea SWOT:

Model de analiza care combina punctele forte si slabiciunile firmei (rezultate din analiza capabilitatii strategice) cu oportunitatile si pericolele generate de mediul extern;

Folosit in teoria si in practica romaneasca, cel mai adesea incorect, ca o "lista a punctelor forte-slabe, oportunitatilor -pericolelor", modelul isi pierde valentele;

Combinarea celor 4 categorii de informatii in cadrul unei matrici cu 9 cadrane - axa Ox contine aspectele interne iar Oy aspectele externe - ofera posibilitatea vizualizarii celor mai adecvate optiuni strategice;

Poate fi utilizat atat pentru ansamblul firmei cat si pentru a evalua situatia diferitelor DAS din portofoliul firmei

Matricea SWOT

Limitele modelului

oVolatilitatea solutiilor generata de faptul ca factorii mediului extern sunt foarte dinamici;

oCeeace reprezinta o oportunitate sau un pericol nu se mentine suficient timp astfel incat sa mai existe potrivirea dintre reflectia si decizia strategica si realitatea mediului;

oNu intotdeauna firma dispune de resursele necesare asa incat oportunitatile sa fie complet valorificate iar amenintarile evitate;

Concluzia specialistilor : matricea este utila mai ales pentru ilustrarea si analiza modalitatilor de actiune decat ca model de fundamentare a deciziilor care compun strategia.

Matricea B.C.G

Ritmul de   Trezoreria generala Consum de

crestere  resurse