Cuprins

Importanta deciziilor in management (business decisions)

Metodologia luarii deciziei

Metode de decizie

4. Decizii in conditii de risc si incertitudine

Intuitia in management, metode intuitive de deciziei

Structuri pentru luarea deciziei

OBIECTIVE

• Dezvoltarea unui sistem de gandire favorabil rezolvarii corecte a problemelor manageriale, bazat pe viziunea integratoare a procesului decizional;
• Relevarea modului in care experienta si rationamentele intervin in procesul de luare a deciziei;
• Folosirea unor metode de decizie pentru rezolvarea problemelor tot mai complexe puse managementului organizatiei si elaborarea de instrumente

• Cunoasterea factorilor care pot afecta activitatea firmei si a masurarii riscului asociat acestora;
• Sublinierea importantei intuitiei in abordarea problemelor organizatiei;
• Intelegerea importantei promovarii metodelor participative de management, a implicarii personalului la rezolvarea problemelor organizatiei.

Importanta deciziilor in management (BUSINESS DECISIONS)

Ce numim decizie?

Procesul de alegere a unei solutii din mai multe variante posibile de rezolvare a unei probleme in scopul atingerii unui obiectiv.

Hotarare cu privire la o problema de rezolvat.

Definitiile de mai sus ilustreaza dubla acceptiune a termenului decizie, care se foloseste atat pentru a desemna o hotarare luata, cat si actiunile ce duc la acest rezultat.

Decizia este forma cea mai importanta de exprimare a managementului: in ultima instanta, conducerea se regaseste concretizata in hotararile cu privire la domeniul condus. A incerca o enumerare a proceselor decizionale dintr-o intreprindere echivaleaza cu trecerea in revista a tuturor actelor si faptelor ce se petrec in cadrul acesteia, la diferite niveluri si in diferite imprejurari: asimilarea unui produs nou, modernizarea tehnologiilor de prelucrare, informationale sau a metodelor de conducere, perfectarea contractelor cu tertii sunt doar cateva exemple de decizii cu consecinte importante la nivel microeconomic.

Decizia este actul de omologare sociala a oricarei actiuni.

Activitatea desfasurata, rezultatele din orice domeniu depind de deciziile luate: deciziile gresite genereaza pierderi, pagubele fiind cu atat mai mari cu cat greselile sunt asociate nivelurilor superioare ale conducerii, putand duce la disparitia intreprinderii. Aceleasi efecte poate avea si indecizia, amanarea rezolvarii problemelor ducand la agravarea lor sau la pierderea unor oportunitati. Problema ce se pune este optimizarea deciziilor.

Optimizarea deciziilor - trecerea de la rezolvarea arbitrara, subiectiva a problemelor, la decizii fundamentate stiintific.

Fundamentarea stiintifica a deciziei presupune ca aceasta sa se refere la problemele reale ale organizatiei, sa se bazeze pe informatii veridice privind situatia intreprinderii si factorii de influenta, interni si externi. Fundamentarea stiintifica mai inseamna folosirea de metode intuitive sau rationale, statistico-matematice, cand este posibil, pentru generarea de solutii, evaluarea lor complexa, multicriteriala, in scopul optimizarii deciziei.

Metodologia luarii deciziei

Orice proces decizional presupune urmatoarele elemente:

problema de rezolvat

obiectivul urmarit

variantele de actiune

criteriile de analiza

factorii de influenta

decidentul

Dintre acestea cel mai important este decidentul, care, daca avem in vedere managementul organizatiei, se identifica cu managerii. Decizia poate fi individuala sau colectiva, in functie de numarul participantilor la luarea deciziei.

Situatiile decizionale au materializari diverse, nu se inscriu in sabloane. Uneori decizia de ia imediat, alteori este un proces complex si de durata, care presupune informare, analize complexe. Fig.2 prezinta schematic metodologia de luare a deciziilor; este vorba de o anumita succesiune a activitatilor, o etapizare a modului in care decidentul ia in considerare elementele procesului decizional, in vederea solutionarii problemelor de rezolvat.

Pregatirea deciziei

Stabilirea problemei de rezolvat reprezinta punctul de plecare in orice proces decizional. In continuarea operatiilor din stadiul de pregatire a deciziei urmeaza stabilirea obiectivului si a criteriilor de analiza, identificarea variantelor de actiune si a factorilor de influenta, care impreuna detaliaza problema si servesc rezolvarii ei.

Decizia propriu-zisa

Cea de-a doua etapa, decizia propriu-zisa, se concretizeaza intr-o dispozitie sau un document prin care hotararea luata capata forta unui act obligatoriu. Aceasta actiune revine managerului in sarcina caruia cade rezolvarea problemei. Evidentierea distincta a acestei etape subliniaza ca ea nu se confunda cu analizele anterioare, specifice pregatirii deciziei, desi uneori cele doua secvente se suprapun in spatiu si timp.

Aplicarea deciziei si urmarirea rezultatelor

Formularea deciziei nu reprezinta finalul procesului de decizie: decizia in sine nu reprezinta nimic daca nu conduce la rezultatul asteptat. Conducatorul este apreciat nu dupa calitatea deciziilor pe care le ia, ci dupa rezultatul obtinut prin aplicarea lor. Aplicarea deciziei, numita si implementarea deciziei, este un proces de transformare a unei solutii intr-o actiune sau sir de actiuni. O greseala care se poate intalni, privind aceasta etapa, este ca dupa luarea deciziei realizarea ei este lasata la voia intamplarii sau se face un plan de masuri formal, fara responsabilitati clare, termene si alte reglementari privind executarea diferitelor actiuni.

Metode de decizie

Metodele de decizie ocupa un loc important in practica conducerii, fiind instrumente de analiza, simulare si optimizare a solutiilor adoptate. Exista o gama larga de metode de decizie, diferentiate dupa:

continutul metodei:

metode matematice (tehnici cantitative de decizie)

metode traditionale

metode intuitive

natura deciziilor:

metode deterministe

- metode probabilistice

numarul criteriilor de analiza:

metode de decizie unicriteriale

metode de decizie multicriteriale.

Metodele de decizie traditionale se bazeaza pe cunoasterea legilor economice obiective, pe rationamente si calcule simple.

Aplicatia 1

Se primeste o cerere de oferta pentru produsul pubela (unul dintre produsele firmei), cu urmatoarele date: cantitatea Q = 10 bucati, pretul p= 35 lei/buc. Clientul este International Trade Center, Brasov.

Ce decizie veti lua: a) acceptarea comenzii, b) neacceptarea comenzii.

Informatii:

Firma realizeaza mai multe produse diferite, cifra de afaceri fiind de circa 500 mii lei/luna. Pretul realizat anterior la vanzarea produsului pubela este po = 50 lei/buc., pret corelat cu costul produsului, c = 45 lei/buc.

Determinarea costurilor s-a facut prin metoda clasica, identificandu-se: costurile directe (materii prime si alte materiale directe, manopera directa si alte costuri salariale) de 30 lei/buc. si costurile indirecte (cheltuieli administrative, regia firmei), determinate prin aplicarea cotei de regie asupra manoperei directe);

Metodele matematice sunt mult folosite in management, situatie determinata si de spectaculoasa evolutie a tehnologiilor informatice, care a stimulat dezvoltarea metodelor matematice - de analiza, simulare si optimizare a activitatilor economico-sociale. Exista o gama larga de metode, din diverse domenii ale matematicii: analiza matematica, cercetari operationale, statistica si teoria probabilitatilor. Ele fac obiectul unor discipline distincte, prezentarea de mai jos fiind doar exemplificativa.

a) Modele bazate pe analiza matematica

Exemplu: model de optimizare a loturilor de aprovizionare cu materii prime si materiale

Fundamentarea stiintifica a cantitatii comandate materii prime si materiale pe baza unor modele matematice de optimizare a stocurilor este una dintre aplicatiile importante in managementul aprovizionarii.

Cel mai simplu model, se bazeaza pe optimizarea costurilor influentate de marimea lotului/ cantitatii comandate odata, si anume:

- cheltuielile de depozitare (d) si costurile capitalului imobilizat (c);

- cheltuielile de lansare a comenzii (S)

Din Fig.3 se vede ca marimea lotului influenteaza dimensiunea medie a stocului de produse/ materiale aflate in depozit: cu cat lotul este mai mare, dimensiunea medie a stocului este mai mare si atrage dupa sine cresterea cheltuielilor de depozitare si a pierderilor prin imobilizarea mijloacelor banesti.

Fig.3 Corelatia dintre marimea lotului comandat si dimensiunea medie a stocurilor

Se calculeaza:

y1 - costurile anuale aferente depozitarii si pierderile determinate de imobilizarea capitalului;

y2 = cheltuielile anuale de lansare a comenzii;

Relatii de calcul:

y1 = L/2 (d + c)

in care:   L reprezinta dimensiunea lotului de aprovizionare;

d - costul mediu de depozitare exprimat in functie de valoarea marfii depozitate;

c - dobanda anuala pentru capitalul imobilizat;

y2 = S . M/L

in care:  S reprezinta cheltuielile ce se fac la lansarea unei comenzi;

M - cantitatea anuala de aprovizionat;

Fundamentarea lotului optim se face din conditia minimizarii costurilor:

y = y1 + y2 min

Metoda utilitatii

Un loc important in cadrul metodelor matematice ocupa metodele de decizie multicriteriale, caracterizate prin analiza complexa a variantelor de actiune, avand in vedere mai multe aspecte.

In esenta, metodele de decizie multicriteriale au la baza modele care cuprind urmatoarele elemente:

Vi - variantele de actiune, i = 1 n;

Cj - criteriile de analiza, j = 1 ÷ m;

Consecintele reprezinta efectele alegerii unei variante din punctul de vedere al unui criteriu. Ele pot fi cantitative - exprimate prin indicatori masurabili sau care pot fi evaluati prin metode specifice, respectiv calitative - a caror exprimare se face prin calificative sau punctaje stabilite pe un domeniu scalar de valori. Pornind de la matricea consecintelor (Fig.4), pe baza unui algoritm specific metodei de decizie multicriteriale utilizate, se realizeaza ierarhizarea variantelor de actiune luate in calcul. Cele mai cunoscute metode de decizie multicriteriale sunt: metoda utilitatii, metoda ELECTRE si metoda Onicescu [AND86], prima fiind prezentata in continuare.

Metoda utilitatii are la baza teoria utilitatii (fundamentata de Neumann si Morgenstern). In acceptiunea ce i se da, utilitatea este masura gradului de satisfactie a unei variante in raport cu un criteriu.

Aplicarea metodei utilitatii presupune parcurgerea urmatoarelor etape: stabilirea utilitatilor; determinarea importantei relative a criteriilor; calculul utilitatii sinteza si ierarhizarea variantelor.

Stabilirea utilitatilor se face dupa anumite reguli, una dintre ele (cea mai simpla) fiind enuntata in continuare: pentru fiecare criteriu Ct se atribuie utilitatea 1 celei mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte variante utilitatea se determina prin interpolare. Utilitatile calculate sunt inserate intr-o matrice - matricea utilitatilor (Fig.5).

Stabilirea importantei relative a criteriilor - se concretizeaza in coeficientii de importanta ai criteriilor, kt, utilizati pentru caracterizarea mai corecta a variantelor. Determinarea coeficientilor se poate face prin diverse metode: analiza criteriilor doua cate doua, acordarea de punctaje pe un domeniu scalar de valori etc. In toate cazurile aprecierile se bazeaza pe sondaje statistice pentru a atenua caracterul subiectiv al evaluarii.

Calculul utilitatii sinteza si ierarhizarea variantelor - este etapa in care se realizeaza caracterizarea variantelor prin indicatori sintetici (Ui), ce fac posibila ierarhizarea acestora. Utilitatea sinteza se determina cu relatia:

in care kt este coeficientul de importanta al criteriului j, iar uij -utilitatea variantei i pentru criteriu j.

Fig.5 Matricea utilitatilor

Metoda scorurilor (sau a punctajelor)

Este tot o metoda de decizie multicriteriala, elementul ei distinctiv fiind masurarea aspectelor avute in vedere (caracteristici, criterii de analiza) prin punctaje. Aplicarea metodei are la baza modele ce cuprind: elementele de analiza, descrierea situatiilor posibile si precizarea valorii (punctajului) atribuite fiecarui element; modul de calcul al punctajului total (scor). Cele mai raspandite sunt aplicatiile bazate pe insumarea punctajelor asociate caracteristicilor luate in considerare, cu variantele:

suma simpla a punctajelor,

suma ponderata a punctajelor (ce introduce in calcul coeficientii de pondere sau de importanta).

Metoda scorurilor are o larga utilizare, fiind aplicata in domenii variate. Mai cunoscute sunt: evaluarea organizatiilor/ persoanelor in cadrul licitatiilor pentru contractarea unor lucrari sau acordarea de credite/imprumuturi/premii, evaluarea posturilor pentru stabilirea grilelor de salarizare, evaluarea personalului etc. Punctajele stabilite departajeaza participantii, ajutand factorii de decizie sa realizeze o ierarhizare obiectiva a acestora.

In incheierea acestei prezentari, subliniem ca ierarhizarea variantelor de actiune prin folosirea metodelor matematice nu exclude subiectivismul si erorile. Cu toate acestea se recomanda utilizarea lor pentru orientarea gandirii decidentului spre varianta cea mai buna.

Exemplu: grila de evaluare a furnizorilor Selectia furnizorilor este o componenta a procesului de aprovizionare caracteristica sistemelor moderne de management, centrate pe calitate. Se face cu scopul de a reduce neconformitatile si costurile cauzate de aprovizionare. Unul dintre instrumentele de selectie cu larga utilizare in practica este grila de evaluare a furnizorilor, a carei conceptie are la baza metoda punctajelor. Exemplul de mai jos prezinta o grila cu 5 criterii de analiza, pentru care s-au stabilit mai multe situatii posibile si valorile asociate lor (punctaje inscrise pe un domeniu scalar de valori). Nr.crt. Criteriu de analiza Situatii posibile Punctaj Sistemul calitatii Certificat Documentat Nedocumentat Termene de livrare Prompta,< 3 zile Durata medie o saptamana Peste doua saptamani Facilitati de plata Plata dupa livrare, la 7 - 14 zile Plata la livrare Pretul produselor Mai mic decat pretul de piata Comparabil cu pretul mediu al ofertelor Peste pretul de piata Cantitatea livrata Orice cantitate, flexibilitate Cantitate conditionata Criterii suplimentare pentru evaluarea furnizorilor traditionali Produse cu neconformitati (calitatea produselor) Nu au existat Ocazional, pondere sub 5% Frecvent, pondere peste 5% Solutionare reclamatii Solutionare prompta, max 2 zile Viteza mica de reactie, peste 2 zile Respectare termene de livrare Intotdeauna Rare intarzieri Intarzieri frecvente Furnizori noi: punctaj maxim 8 Furnizori traditionali: punctaj maxim 13 A - punctaj 6 - 8, acceptat   A - punctaj 10 - 13, acceptat B - punctaj 4 - 5  rezerva B - punctaj 7 - 9, rezerva C - punctaj < 4, neacceptat   C - punctaj <7, neacceptat Evaluarea furnizorilor se face periodic si are ca finalitate intocmirea listelor cu furnizorii acceptati, lista cu rezerve, respectiv cu furnizori neacceptati.

4. Decizii in conditii de risc si incertitudine

In general luarea deciziilor manageriale este supusa unui numar mare de influente pe care decidentul nu le poate controla. Este important insa ca acesta sa ia in calcul riscul producerii unor evenimente cu efecte nefavorabile asupra activitatii economice a firmei.

In realitate certitudinea este o posibilitate mai degraba filozofica decat practica: sunt putine cazurile in care decidentii pot fi absolut sigur ca lucrurile vor evolua asa cum s-a prevazut.

Preponderente azi sunt situatiile caracterizate prin incertitudine si risc.

Riscul si incertitudinea sunt categorii care definesc caracterul aleator al unor procese, nesiguranta ce caracterizeaza rezultatele si evolutia lor. In ambele cazuri exista mai multe situatii posibile (numite stari ale naturii intr-un limbaj consacrat). Distinctia tipica ce se face intre notiunile de incertitudine si risc este legata de posibilitatile de masurare a incertitudinii.

Deciziile in conditii de risc se caracterizeaza prin faptul ca decidentul detine o serie de informatii asupra situatiei decizionale, putand exprima probabilitatile de aparitie a starilor naturii.

Sub aspect conceptual, probabilitatea este o marime ce masoara incertitudinea. Valorile ei pot varia intre 0 si 1, extremele reprezentand:

- p = 0    eveniment ce nu se produce;

- p = 1    eveniment a carui aparitie este sigura.

Din punctul de vedere al modului de determinare a probabilitatilor unor evenimente viitoare exista doua posibilitati: stabilirea probabilitatii prin calcule - probabilitate obiectiva; probabilitate subiectiva.

Indiferent cum se stabilesc, probabilitatile de aparitie a starilor naturii servesc fundamentarii deciziilor, varianta optima rezultand din conditia:

in care: p_k este probabilitatea de aparitie a situatiei (starea naturii) S_k, k = 1 ÷ s;

B_ik - rezultatul previzionat cand varianta adoptata este Vi, iar conditiile obiective S_k.

Modelul aditiv, prezentat mai sus, va fi aplicat la rezolvarea unei probleme de investitii frecventa in mediul economic. Se pune problema largirii capacitatii de productie a intreprinderii avand in vedere rezultatele studiilor de piata, care arata ca in anul urmator cererea de produse va creste cu cel putin 25%. Dar aceasta evolutie a cererii se va intampla numai daca se va pune capat embargoului ce impiedica desfasurarea normala a relatiilor comerciale pe piata considerata; in caz contrar, cererea nu numai ca nu va creste, dimpotriva, va scadea cu 10%. Se apreciaza ca sansele de realizare a celor doua situatii posibile sunt:

cresterea cererii cu 25% are 60% sanse;

reducerea cererii cu 10% are 40% sanse.

Situatia decizionala descrisa mai sus este sintetizata in tabelul de mai jos.

Decizii in conditii de risc - modelul aditiv

Situatiile decizionale complexe in care intervin si factori aleatori pot fi reprezentate grafic sub forma arborilor de decizie (Fig.6).

Arborele de decizie - instrument decizional ce prezinta elementele deciziei sub forma unui arbore stilizat.

Simbolurile grafice specifice arborelui de decizie sunt:

nodurile - asociate momentelor decizionale;

ramurile - reprezinta variantele de actiune.

In varianta probabilistica, arborele de decizie are doua categorii de noduri, reprezentate diferit:

- alegerea unei variante de catre decident - reprezentata printr-un patrat;

manifestarea hazardului - semnalata prin cercuri din care ies ramuri ce simbolizeaza situatiile posibile (starile naturii). Valorile inscrise in dreptul cercurilor reprezinta speranta matematica de castig exprimata sub forma fluxurilor monetare.

Arborele de decizie este mai relevant cand situatiile decizionale sunt complexe, putand fi descompuse intr-un sir de decizii inlantuite si momente in care intervine hazardul [PAS02].

5. Intuitia in management

Intuitia inseamna: cunoastere clara, directa, imediata a realitatii fara ajutorul rationamentului; facultatea de a prezice viitorul [Petit Larousse Illustré, 1976].

Intuitia este necesara in orice domeniu: ea poate duce la concepte noi, la produse noi, la solutii bune pentru o problema, la descoperirea unui drum care n-a fost inca niciodata calcat. In general acestea apar in subconstient, fara interventia gandirii rationale.

Studii aprofundate au aratat ca elementele subconstiente joaca un rol important in luarea deciziei, ca managerul nu se poate baza doar pe logica pentru a stapani complexitatea unei intreprinderi moderne. Aceasta concluzie vine dupa o lunga perioada de timp, de peste 30 de ani, in care intuitia a fost considerata ceva demn de dispret. Eliminata de un mod de gestiune stiintific, ultrarational, caracterizat prin folosirea masiva a instrumentelor matematicii, in special in domeniul planificarii, intuitia evoca un stil de conducere empiric.

In prezent se considera ca intuitia, creativitatea sunt abilitati importante nu numai pentru cei ce ocupa posturi de conducere, ci pentru toate categoriile de personal, valorificarea si dezvoltarea intuitiei personalului fiind o problema importanta a managementului.

Actiuni la nivelul organizatiei:

selectarea personalului avand in vedere si intuitia (teste);

dezvoltarea intuitiei si valorificarea ei prin utilizarea metodelor intuitive de creativitate si de decizie.

Metodele intuitive de creativitate - sunt metode de grup prin care se urmareste gasirea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme, prin valorificarea intuitiei, a creativitatii membrilor grupului. Mai cunoscute sunt: brainstorming-ul, brainwriting, Philips 66, Tehnica Delphi.

Brainstorming-ul (in traducere 'furtuna creierelor') este o metoda ce isi propune stimularea emisiei de idei a unui grup pluridisciplinar pentru rezolvarea unei probleme. Grupul reuneste 3 ÷ 10 persoane solicitate sa rezolve o problema despre care nu au fost informate in prealabil. Metoda se desfasoara sub forma unei sedinte, in cadrul careia participantii isi exprima opiniile fara nici un fel de retinere sau cenzurare, aceasta fiind considerata 'legea de aur' a brainstorming-ului. Metoda se bazeaza pe ipoteza ca intr-o cantitate mare de idei vor fi si idei bune ('cantitatea naste calitate' dupa expresia lui Alexander Osborn, creatorul metodei). In timpul sedintei, animatorul noteaza sau inregistreaza pe banda de magnetofon ideile emise. Evaluarea si selectarea ideilor se face ulterior, de un grup restrans de specialisti, retinandu-se solutiile mai valoroase si cu un grad mare de aplicabilitate.

Philips 66 este o alta metoda de creativitate, ce da posibilitatea participarii unui numar mare de persoane la rezolvarea unei probleme. Colectivul este divizat in grupe de cate 6 persoane, fiecare grup alegandu-si un lider care indeplineste si functia de secretar. Dupa prezentarea problemei de rezolvat se trece la discutii, durata acestei etape fiind limitata la circa 6 minute. Ideile emise, notate de liderii echipelor, vor fi ulterior evaluate de echipe de specialisti. Metoda poate fi considerata drept o varianta intensiva a brainstorming-ului, in care 'asaltul creierului' este mai accentuat datorita duratei extrem de scurte a discutiilor: mai putin de un minut pentru fiecare membru al echipei.

O varianta mai noua a metodei este aceea a selectionarii participantilor prin eliminare etapizata: dupa o prima sedinta se aleg din fiecare grupa membrii cei mai productivi, reducandu-se la jumatate sau la un sfert numarul grupelor. Procesul se repeta de mai multe ori, pana se ajunge la o singura grupa de 6 persoane.

Tehnica Delphi este o metoda aplicata la solutionarea unor probleme de anvergura, avand urmatoarele caracteristici:

este o metoda de grup ce valorifica intuitia unui grup de oameni solicitati sa participe la rezolvarea unei probleme;

se bazeaza pe utilizarea chestionarelor, al caror continut difera in functie de problema de rezolvat;

se desfasoara in mai multe runde, care presupun elaborarea chestionarului, obtinerea raspunsurilor si analiza lor, aceste etape repetandu-se pana se ajunge la o cvasistabilitate a raspunsurilor.

6. Structuri pentru luarea deciziei

Metodele intuitive de creativitate si de decizie sunt metode de grup, utilizarea lor favorizand participarea personalului la rezolvarea problemelor organizatiei.

Practica economica consemneaza preocuparile pentru antrenarea larga a personalului la rezolvarea problemelor organizatiei, caracteristica a managementului modern cunoscuta sub denumirea de management participativ.

Management participativ: implicarea larga a angajatilor, a intregului personal in ultima instanta, la rezolvarea problemelor organizatiei.

Se pot aduce mai multe argumente pro participare. Simplificand lucrurile, vom spune ca, in prezent, organizatia nu mai ofera solutii pentru problemele complexe, imprevizibile, cu care se confrunta: oamenii sunt solicitati sa gaseasca solutii. Potrivit unui studiu statistic [Harrington, H.J], doar 4% din problemele organizatiei sunt cunoscute de managerii de la nivelurile superioare, in timp ce prin antrenarea intregului personal se pot identifica problemele ascunse ce afecteaza activitatea curenta in proportie de 100%. Acestui aspect i se adauga aplicarea mai rapida a deciziilor si o mai buna comunicare si motivare a angajatilor.

Aplicarea managementului participativ presupune folosirea unor metode si structuri care sa favorizeze participarea personalului la conducere.

Sub aspect organizatoric, managementul participativ presupune trecerea la decizia de grup. Practica decizionala economica consemneaza accentul pus pe deciziile colective, care s-au impus, pe de o parte, datorita complexitatii problemelor si, pe de alta parte, din ratiuni social-politice, trecerea de la deciziile individuale la cele de grup fiind dependenta de procesul de democratizare a vietii social-economice, proces caracteristic societatii evoluate. In consens cu aceasta afirmatie, institutionalizarea conducerii colective este definita ca principiu de baza al managementului organizatiei si reglementata prin legi la nivel national. In tara noastra, potrivit legii, societatile comerciale au, pe primele doua niveluri de conducere, organe colective - Adunarea generala a asociatilor (sau actionarilor) si Consiliul de administratie - cu atributii in domeniul managementului strategic si tactic.

Dar managementul participativ nu se limiteaza la participarea personalului la decizie in cadrul organelor colective de conducere oficiale, reglementate legal: pretutindeni in lume, organizatiile cu performante superioare obtin avantaje datorita numeroaselor forme de implicare a anagajatilor prin promovarea muncii in echipa.

Pretutindeni in lume, organizatiile cu performante superioare obtin avantaje datorita numeroaselor forme de implicare a angajatilor. Aceasta implicare ia mai putin forma echipelor departamentale si mai mult forma echipelor transfunctionale. Exemplele ce urmeaza sunt doar ilustrative.

Compania Ford Motor si-a refacut aproape integral modelul Mustang. O echipa cunoscuta sub numele de "Banda celor opt" a cautat solutii originale si a prezentat propunerile sale de modificare conducerii superioare. Dupa primirea aprobarii de realizare a proiectului, echipa a realizat noul model de automobil intr-un termen record de 35 de luni. Will Boddie, seful echipei Mustang, a spus: "luam decizii in cateva minute, la o cafea, decizii care in mod normal ar fi fost luate dupa luni intregi de discutii".

La firma Kodak, procesul de restructurare se desfasoara de mai multi ani. Cei 1500 de angajati ai firmei sunt, in cea mai mare parte, membri ai unor echipe de lucru autonome. Intr-un articol recent din revista Fortune se spune ca aceste echipe au destule motive sa se faleasca: noua organizare a facut ca productivitatea, rentabilitatea si moralul sa creasca rapid.

Xerox este o alta firma ce a promovat munca in echipa: in orice moment, aproximativ 75 % dintre angajati sunt antrenati in echipe de proiect.

Echipele pot fi formate la nivel departamental sau pot fi echipe pluridisciplinare. Din punct de vedere al rolului lor, pot fi echipe consultative - care ajuta la gasirea solutiilor, si echipe deliberative - care iau decizii (prin vot sau prin consens).

Eficienta echipelor depinde de multi factori: alcatuirea echipei, modul cum este condusa, metodele si instrumentele folosite etc. Nu vom intra in detalii privind modalitatile de constituire si functionare a grupurilor. Subliniem, doar, ca echipele joaca un rol cheie in rezolvarea problemelor organizatiei: echipa este forma de organizare a muncii ce permite angajatilor sa participe la procesul decizional. Ideea simpla de la care se pleaca este ca doua capete judeca mai bine decat unul.

BIBLIOGRAFIE

[PAS02] POPESCU, M., ANTONOAIE, N., STATE, I. - Management, procesul decizional. Ed. Lux Libris, 2002

[POP04] POPESCU, M., DASCALU, A., ALBU, R. - Management, Ed. Infomarket, 2004

[ANT00] ANTONOAIE NICULAIE s.a. -  Managementul organizatiei, Ed. Leda, 2000

[ZBC] ZORLENTAN, T., BURDUS, E., CAPRARESCU, G. - Managementul organizatiei. Ed. Holding Reporter

[DDL98] Des DEARLOVE - Key management decisions. Tools and techniques of the executive decision-maker. Financial Times Pitman Publishing , 1998

[AND86] ANDRASIU, M. s.a. - Metode de decizii multicriteriale. Ed. Tehnica, Bucuresti, 1986

AUTOEVALUARE

Comentati importanta deciziei manageriale pentru organizatie si cum poate fi imbunatatita calitatea deciziilor.

Descrieti metodologia luarii deciziei, subliniind continutul etapelor ei.

Precizati importanta folosirii metodelor de decizie, raportandu-va la clasificarea lor dupa natura metodei.

Precizati tendinta actuala privind modelarea problemelor organizatiei si principalele ramuri/ domenii ale matematicii cu larga utilizare in managementul modern.

Prezentati, pe exemple, elementele metodei utilitatii: criteriile de evaluare, importanta lor relativa si utilitatea sinteza si modul de fundamentare a acestora.

Descrieti metoda scorurilor si subliniati asemanarile si deosebirile fata de metoda utilitatii. Elaborati o grila de evaluare bazata pe utilizarea metodei, pe un exemplu la alegere.

Definiti conceptul de risc si precizati cum poate fi luat in considerare riscul la fundamentarea deciziilor manageriale.

Explicati semnificatia conceptului si ce a determinat reconsiderarea intuitiei in management.

Cum poate fi dezvoltata si valorificata intuitia in cadrul organizatiei? Care este rolul metodelor de creativitate in acest context? Localizati folosirea metodelor intuitive de creativitate si de decizie avand in vedere metodologia luarii deciziilor.

Cu ce sens se foloseste sintagma management participativ Ce efecte are extinderea cadrului de luare a deciziei prin trecerea la munca in echipa?