Etapele planificarii strategice

Etapele planificarii strategice

Planificarea strategica este o procedura complexa care are ca scop anticiparea viitorului si pregatirea logica a acestuia. Ea cuprinde o succesiune de opt etape.

1. Stabilirea misiunii afacerii. Este deosebit de important de a raspunde la intrebarea: in ce afacere sunt implicat?

Stabilirea in scris a scopului afacerii va preciza directia in care se va indrepta firma. Fara declararea precisa si plina de continut a misiunii, afacerea nu se va putea orienta corespunzator in mediul concurential. A raspunde la intrebarea mentionata pare destul de simplu. Intreprinzatorul ar putea raspunde: 'afacerea mea este un restaurant'. Raspunsul insa nu este atat de simplu. O astfel de afirmatie nu poate fi utilizata in planificarea afacerii. De aceea, sunt necesare noi intrebari si anume: Ce fel de restaurant este? Cine sunt clientii? Care ii este locul pe piata? Ce fel de cerinte satisface? Ce metode se folosesc pentru satisfacerea acestor cerinte?

Asa dupa cum afirma Peter Drucker: 'Numai definirea clara a misiunii si scopului afacerii face posibila elaborarea unor strategii si planuri clare si realiste'.

Supravietuirea afacerii este determinata, inainte de toate, de crearea unui cerc de consumatori.

Prin stabilirea misiunii afacerii se determina pozitia actuala a firmei pe piata, precum si sugerarea directiei sale viitoare. Declaratia privind misiunea afacerii trebuie sa puna accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou, mai bun sau diferit de satisfacere a cerintelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie sa includa analiza segmentelor de piata pentru a le face cat mai eficiente. Segmentarea pietei este importanta deoarece anumite afaceri reusesc incercand sa 'faca de toate'. Prin segmentare, piata este descompusa in parti mai omogene, fiecare dintre acestea fiind apoi abordata cu metode specifice de marketing. Aceasta presupune cunoasterea consumatorilor si a dorintelor lor. In tabelul nr. 3.1 sunt prezentate cateva intrebari privind analiza consumatorilor, in vederea evaluarii clientilor micilor intreprinderi. Pentru a segmenta in mod corespunzator piata, intreprinzatorul trebuie sa identifice mai intai caracteristicile a doua sau mai multe grupe de consumatori cu nevoi si dorinte similare. El trebuie sa dezvolte o baza de segmentare a pietei - beneficii, folosirea produselor, preferinte pentru marca, modele de vanzare etc. - pe care sa o foloseasca la identificarea unor noi sub piete. Apoi, intreprinzatorul trebuie sa verifice daca segmentele sunt suficient de mari si daca au o putere suficienta pentru a genera profit.

Intrebari privind analiza consumatorilor de baza

Tabel nr.3.1

Stabilirea pozitiei pe piata a intreprinderii presupune influentarea perceptiei consumatorilor in sensul crearii unei imagini dorite asupra afacerii si prin aceasta produselor sau serviciilor ei. Adesea, o afacere isi stabileste o anumita pozitie pe piata prin diferentierea produselor sale de ale concurentilor prin folosirea unor caracteristici deosebit de importante din punct de vedere al consumatorului ca pret, calitate, service, sau performante.

Pozitia distincta a afacerii pe piata ofera posibilitatea atingerii unui nivel competitiv. O metoda obisnuita de determinare a unui nivel competitiv o reprezinta stabilirea unor preturi mai scazute. Acest fapt poate fi insa foarte periculos pentru mica intreprindere deoarece ea nu are o economie de scara. O tactica mai inteleapta este aceea a bazarii pe 'avantajele naturale' ale micilor afaceri cum sunt: flexibilitatea micii afaceri de a sensibiliza consumatorii, o varietate mai mare de servicii oferite, cunoasterea specifica a bunurilor si serviciilor - pentru a atinge un nivel competitiv.

Stabilirea misiunii necesita obtinerea de informatii atat despre piata cat si despre insasi afacerea. Culegerea si interpretarea acestor informatii este esentiala in elaborarea unui plan strategic. Sursele de informatii depind de felul informatiilor solicitate care, la randul lor, depind de modul in care doreste sa le foloseasca intreprinzatorul. Cele mai reprezentative categorii de informatii necesare elaborarii misiunii afacerii sunt: firma insasi; industria si piata; competitorii.

2. Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei

Cel mai potrivit loc de obtinere a informatiilor strategice se gaseste chiar in interiorul firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si cunoasca situatia reala a firmei. Un mijloc eficient de realizare a acestui fapt il constituie elaborarea unei 'balante' a punctelor forte si slabe ale firmei.

In tabelul nr. 3.2 se prezinta cateva elemente de evidentiere a punctelor forte si slabe ale firmei. Aspectele pozitive sunt cele care contribuie la succesul firmei si anume: deprinderi specifice, cunostintele deosebite si resursele speciale ale firmei. Partea negativa este aceea care franeaza intreprinderea in incercarea de a fi competitiva.

Aceasta 'balanta' poate fi folosita in analiza in toate domeniile de activitate ale firmei - personal, financiar, productie, marketing, dezvoltarea produselor, organizare etc.

Evaluarea punctelor forte si slabe ale firmei ii va da posibilitatea intreprinzatorului sa aiba o perspectiva mai realista asupra afacerii sale. Ea ii ofera elementele esentiale pe baza carora se vor elabora viitoarele puncte tari ale firmei si obstacolele care trebuie inlaturate din calea succesului firmei.

Punctele forte si slabe ale firmei

Tabel nr. 3.2

3. Analiza segmentelor de piata.

Prin intermediul acestei analize se urmaresc doua obiective: identificarea situatiilor favorabile si a pericolelor care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidentierea factorilor esentiali care determina succesul pe un anumit segment de piata.

a. Identificarea situatiilor favorabile si a pericolelor potentiale. Situatiile favorabile reprezinta optiuni pozitive pe care firma le poate folosi pentru realizarea obiectivelor sale. Numarul situatiilor favorabile potentiale este nelimitat, asa ca intreprinzatorul trebuie sa le analizeze numai pe cele semnificative pentru afacerea sa.

Pericolele sunt forte negative externe care impiedica realizarea obiectivelor de catre firma. Ele pot lua diferite forme cum ar fi noi competitori pe piata, recesiunea economica, cresterea ratei dobanzii, tehnologiile noi care pot duce la invechirea produselor intreprinderii. Intreprinzatorul trebuie sa elaboreze un plan de aparare a afacerii sale de impactul negativ al acestor pericole. In tabelul nr. 3.3 se prezinta o 'balanta' de evaluare a situatiilor favorabile si a pericolelor din mediul competitiv.

Situatii favorabile si pericole potentiale

Tabel nr.3.3

b. Factori esentiali in obtinerea succesului. Fiecare afacere se caracterizeaza printr-un sistem de variabile controlabile care determina succesul sau insuccesul competitorilor. Prin identificarea acestor variabile si folosirea lor in mod corespunzator, o mica afacere isi poate crea un avantaj competitiv.

Sursele avantajului competitiv difera in functie de domeniul afacerii. In starea lor cea mai simpla ele sunt relatia dintre variabilele controlabile (de exemplu, marimea intreprinderii, marimea vanzarilor, cheltuieli de reclama, ambalarea produselor etc.) si un factor critic care influenteaza capacitatea firmei de a concura pe piata. Multe din aceste surse ale avantajelor competitive se bazeaza pe factorii de costuri - costul de prelucrare unitar, cheltuieli de desfacere unitare, costuri de dezvoltare unitare. Unele dintre surse sunt mai putin tangibile si mai putin evidente, calitatea produselor, serviciile oferite, amplasarea localului, creditarea consumatorului, insa sunt la fel de importante.

Intreprizatorul trebuie sa foloseasca informatiile in analiza afacerii sale, a concurentilor sai si a industriei pentru identificarea surselor avantajului si apoi sa evalueze modul de utilizare a acestor criterii pentru realizarea unei competitii eficiente pe piata. Firmele de succes cunosc si utilizeaza aceste relatii. De exemplu, un mic producator de cosmetice poate descoperi ca rafturile, modul de expunere si distributia eficienta sunt factori esentiali ai succesului afacerii sale.

Identificarea tuturor acestor informatii poate fi nerealizabila din cauza costurilor ridicate. Totusi, multe din informatiile necesare se obtin fara costuri sau la un cost minim. Registrele de productie si vanzari, cele financiare si de marketing pot furniza date utile analizei. Managerii si salariatii din diferite servicii detin cunostinte privind profesia lor, care sunt usor de obtinut. Publicatiile reprezinta o alta sursa de informatii valoroase. O sursa speciala o reprezinta consultantii de specialitate, care pot oferi informatii deosebit de valoroase si obiective privind domeniul de activitate analizat.

4. Analiza competitorilor

Intreprinzatorii potentiali trebuie sa cunoasca pe competitori si comportamentul acestora aproape la fel de bine ca pe ei insasi. Strategiile formulate de firma trebuie sa fie aplicate intr-un mediu plin de competitori agresivi care nu vor sta pasivi, ca altii sa le ia partea lor de piata. Cu toate acestea, regulile care guverneaza actiunile competitorilor sunt adesea ignorate sau necunoscute.

Studiul comportamentului competitorilor presupune evaluarea unor aspecte cum sunt sfera actuala si potentiala de activitate a concurentilor, precum si motivatia unui anumit comportament al acestora. Ca si propria afacere, si cele ale competitorilor au puncte forte si slabe. Competitorii au si ei anumite obiective pe care vor sa le realizeze. Acestea pot fi evaluate prin studiul atitudinii competitorilor fata de risc precum si analiza valorilor pe care le detin.

Micul intreprinzator trebuie sa fie interesat de modul cum vor reactiona competitorii la modificarile impuse de el. Daca acestia nu vor considera periculoasa pentru afacerea lor o anumita strategie, nu o vor lua in considerare. Daca insa competitorii sunt mai puternici si tind sa ia in considerare modificarile preconizate, intreprinzatorul trebuie sa-si reevalueze strategia, daca acest lucru se impune. Nu este indicat sa se lupte cu un concurent mai puternic ale carui actiuni pot afecta serios afacerea intreprinzatorului.

Un alt aspect care trebuie analizat este modul de actiune al competitorilor in anumite situatii distincte. Unii dintre ei reactioneaza dupa anumite modele. Cunoscand aceste modele, se pot evalua influentele negative ale strategiilor intreprinzatorului asupra afacerilor concurentilor.

De asemenea, trebuie studiat daca sunt competitori vulnerabili la o anumita strategie. Micul intreprinzator nu trebuie sa aiba o atitudine defensiva. Daca el identifica anumite puncte vulnerabile ale concurentilor, va trebui sa analizeze daca afacerea sa are posibilitatea a obtine avantaje din aceasta vulnerabilitate. Daca exista o astfel de posibilitate, trebuie evaluate efectele posibile pe termen scurt si lung ale unei astfel de strategii. Daca nu apar efecte negative semnificative, se poate adopta o strategie agresiva. si in acest caz trebuie evaluat modul de reactie al concurentilor. Nimeni nu doreste sa inceapa un 'razboi' care i-ar putea aduce necazuri pe termen lung.

Nu trebuie omise din analiza competitorilor nici aspectele referitoare la rezultatele pozitive ale acestora si nici factori care au dus la o asemenea succes. Chiar si concurentii care au rezultate trebuie studiati, pentru a determina cauzele care i-au dus la aceste succese. Uneori ei pot elabora strategii care par irationale deoarece sunt produsul fricii de a avea insucces. Aceste strategii pot fi ultimele sfortari de a se salva de la faliment. Ele sunt insotite de regula de reduceri mari de preturi pentru a transforma in bani lichizi stocurile costisitoare. Astfel de actiuni pot provoca perturbari serioase pe piata, asa incat nu trebuie ignorati nici concurentii care nu au succese. Din disperare ei pot provoca mai multe neplaceri decat cei de succes.

Competitorii de succes trebuie studiati si prin prisma actiunilor care i-au adus in aceasta situatie, precum si a modului in care consumatorii le privesc afacerile. Nu trebuie omisa nici studierea serviciilor suplimentare prestate de concurentii de succes. Dupa o astfel de analiza se poate constata daca intreprinzatorul poate egala sau depasi performantele concurentilor privind factorii cu cea mai mare eficienta.

Prin evaluarea mediului competitiv se poate obtine o imagine mai realista privind piata si pozitia pe care o ocupa afacerea proprie pe piata. De asemenea, se vor cunoaste cei mai importanti concurenti, structura costurilor lor, noii concurenti care pot apare. Printr-un astfel de studiu se pot identifica si strategiile principale ale celor mai importanti concurenti, precum si punctele lor tari si slabe. Un model de realizare a acestei analize este prezentat in tabelul nr. 3.4.

Analiza pietei si a concurentei

Tabel nr.3.4

Aceasta evaluare constituie punctul de plecare in elaborarea planului strategic. In aceasta etapa intreprinzatorul isi compara punctele sale forte cu cele ale competitorilor si isi formuleaza caile de potentare a punctelor sale forte si modul de exploatare a serviciilor concurentilor. Cu alte cuvinte, intreprinzatorul priveste spre viitor, pe care il va si planifica.

5. Formularea scopurilor si obiectivelor firmei

Inainte de a-si elabora strategiile, intreprinzatorul trebuie sa-si stabileasca scopurile si obiectivele afacerii sale. Scopurile si obiectivele ii ofera intreprinzatorului o baza de evaluare a performantelor firmei. Fara definirea scopurilor si obiectivelor firmei, intreprinzatorul nu poate sti spre ce se indreapta, precum si cat de performanta va fi afacerea sa. Conversatia urmatoare dintre Alice si pisica Cheshire din povestea 'Alice in tara minunilor' este edificatoare in acest sens.

- 'Vrei sa-mi spui, te rog, pe ce drum trebuie sa

o iau?' a intrebat Alice.

- 'Aceasta depinde de locul unde vrei sa ajungi'

a raspuns pisica.

- 'Imi este indiferent' a raspuns Alice.

- 'Atunci nu are importanta pe ce drum sa o iei'

a raspuns pisica.

Formularea scopurilor si obiectivelor constituie o parte insemnata a procesului de elaborare a planului strategic.

Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung pe care firma cauta sa le realizeze. Ele au tendinta de a fi generale si uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi marirea partii de piata, patrunderea pe o noua piata, un anumit nivel de eficienta a investitiilor. Prin formularea scopurilor se poate trece la faza urmatoare: stabilirea unor obiective specifice, realiste.

Cele mai obisnuite obiective au in vedere rentabilitatea, productivitatea, cresterea, pietele, resursele financiare, structura organizatorica, bunastarea salariatilor si responsabilitatile sociale. Unele din aceste obiective pot fi contradictorii, de aceea intreprinzatorul trebuie sa stabileasca anumite prioritati de atingere a lor.

Caracteristicile unor obiective bine formulate sunt:

a. sa fie specifice. Obiectivele trebuie sa fie cuantificabile si precise. De exemplu, formularea 'cresterea sustinuta a vanzarilor' nu reprezinta un obiectiv semnificativ, in schimb formularea ' cresterea in urmatorul an a vanzarilor cu amanuntul cu 12% si a celor cu ridicata cu 10%' este foarte precisa si reflecta in mod clar intentia intreprinzatorului;

b. Sa fie masurabile. Realizarea obiectivelor presupune existenta a unui punct final, a unui punct initial si a unei scari de masurare a progreselor inregistrate;

c. Sa fie de atins. Pentru ca salariatii sa munceasca eficient, este necesar ca obiectivele sa fie de atins, altfel ei vor considera munca lor zadarnica si nu se vor mai stradui sa munceasca. Aceasta nu inseamna ca obiectivele trebuie sa fie si usor de realizat.

d. sa fie incitante Cu cat obiectivele sunt mai incitante, cu atat performantele vor fi mai mari;

e. Sa aiba termene de realizare precise. Obiectivele trebuie sa precizeze nu numai ce trebuie facut, ci si cand trebuie facut;

f. Sa fie scrise. Redactarea obiectivelor nu trebuie sa fie complicata. Numarul acestora trebuie sa fie de 5-10.

Elaborarea planului strategic este mai eficienta daca in acest proces sunt implicati si salariatii. Desigur, conducerea are competenta elaborarii planului, insa antrenarea salariatilor confera planului un caracter de aplicabilitate mai mare.

6. Formularea optiunilor strategice si alegerea strategiilor cele mai adecvate

Strategia reprezinta un grup de actiuni pe care managerul intentioneaza sa le realizeze, in vederea atingerii obiectivelor firmei. Intreprinzatorul trebuie sa-si elaboreze strategia pe baza celor cinci etape precedente, indreptandu-si atentia spre domeniile cheie pe care le-a analizat.

O strategie de succes este cuprinzatoare si integrata. Ea trebuie sa aiba in vedere factorii determinanti ai succesului, identificati in etapa a treia. Pe langa aceasta, toti factorii de succes - financiari, operationali, de marketing - trebuie integrati pentru a aduce un avantaj competitiv firmei, diferentiind-o de competitori. Elementul esential al intregului plan strategic este clientul (din etapa unu). Clientii reprezinta nucleul afacerii. Strategia va fi competitiva daca va prevedea un mod de deservire a clientilor superior concurentilor.

Prin urmare, planul strategic proiecteaza un avantaj competitiv firmei prin luarea in considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor slabe ale firmei, identificand situatiile favorabile si pericolele potentiale din mediul extern care trebuie inlaturate.

7. Transpunerea planului strategic in planuri de actiune

Planurile strategice nu isi ating scopul daca nu sunt transpuse in planuri de actiune care trebuie sa devina parti active ale afacerilor. Pentru transpunere, managerul poate folosi diferite politici, proceduri si bugete care reflecta intentiile planului.

8. Controlul realizarii planului

Planificarea neurmata de control nu are nici o valoare. Un program bine elaborat cere un control practic eficient. De fapt, cele doua procese sunt independente.

Controlul activitatilor se poate face pe baza datelor din registrele de productie vanzari, stocuri etc. Daca se impune, managerul trebuie sa modifice politicile, obiectivele si strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient. Multe mici afaceri nu au nevoie de un sistem de control sofisticat si costisitor. El trebuie sa fie atat de practic incat sa devina o parte a produsului de management.

3.3. Motive de omisiune a elaborarii planului strategic de catre micii intreprinzatori

Desi planificarea strategica este deosebit de importanta pentru succesul micilor afaceri, totusi multi intreprinzatori o ignora. Ei lauda virtutile planificarii strategice, insa cand sunt intrebati daca o folosesc, raspunsul este de cele mai multe ori negativ.

Dintre motivele acestei omisiuni, cele mai importante sunt:

a. Lipsa de cunostinte strategice. Planificarea strategica este o deprindere care, ca oricare alta, trebuie invatata. In mod frecvent, micii intreprinzatori au o experienta practica larga, de ordin general. In consecinta, ei pot sa nu aiba cunostintele specifice necesare unei planificari eficiente. Putini dintre intreprinzatori sunt instruiti in domeniul planificarii strategice.

b. Incapacitatea de a initia planificarea strategica. In mod obisnuit, cel mai greu pas in procesul planificarii strategice il reprezinta chiar primul - initierea planului. Unii intreprinzatori recunosc necesitatea elaborarii planului, insa se impotmolesc cand sunt pusi in fata problemei, nestiind de unde sa inceapa.

c. Existenta unor variabile necontrolabile, adesea de neatins. Un factor major care impiedica elaborarea unui plan strategic il reprezinta numarul mare de variabile necontrolabile implicate care il pot coplesi pe un intreprinzator novice. Multi intreprinzatori chiar doresc elaborarea unor planuri care se refera la un viitor incert. In mod frecvent, cand intreprinzatorii elaboreaza planul, ei incearca sa obtina un scenariu cat mai probabil al viitorului si apoi sa faca un plan care sa corespunda acestui scenariu. Din pacate, intervin atat de multe variabile necontrolabile care nu se vor materializa niciodata, astfel incat intreprinzatorul pierde increderea in procesul planificarii strategice.

d. Lipsa resurselor. Cei mai multi intreprinzatori sufera de ceea ce poate fi denumit 'povara resurselor'. Adesea, ei duc o lipsa de capital, experienta manageriala, consultanti, specialisti in management etc. Conducerea afacerii in aceste conditii este dificila, intreprinzatorul cheltuind timp si energie pentru supravietuirea afacerii si pentru planificare.

e. Concentrarea asupra activitatilor curente. Lupta zilnica pentru supravietuire il forteaza pe intreprinzator sa nu cuprinda in programul sau de activitate si planificarea strategica. Preocupat sa puna mereu pe foc 'pentru ca afacerea sa inainteze', el nu mai are timp si energie pentru planificare. In felul acesta apare un cerc vicios, derularea afacerii fara planificare ducand la aparitia mai multor probleme zilnice de rezolvat.

f. Imposibilitatea realizarii importantei planificarii strategice. Destul de des intreprinzatorii nu recunosc importanta planificarii strategice. Ei o considera ca pe o 'podoaba' utila a fi realizata numai daca timpul le-o permite. Uneori ei considera ca afacerea lor este prea mica si procedura prea simpla pentru a face planificare strategica. Totusi, studiile de planificare strategica afirma contrariul.

Procesul planificarii strategice nu se sfarseste cu parcurgerea acestor opt etape. El este continuu si trebuie repetat mereu de intreprinzator.