Antreprenoriatul; Aspecte teoretice

Antreprenoriatul; Aspecte teoretice

Cadru general

Antreprenoriatul este unul din cele mai actual vehiculate subiecte. Daca ar fi sa cautam cuvantul "antreprenoriat" pe motorul de cautare Google,  am gasi mai mult de 31.800.000 de optiuni de accesare. E un numar impresionant de mare fata de 25.000.000 pe care l-am obtine cautand un alt cuvant la fel de emblematic - The Beatles. In mod evident, exista foarte multa infomatie referitoare la antreprenoriat, antrenata de mituri mult indragite si visate, precum cel al liceanului chiulangiu si sarac care vine in America cu 10 dolari in buzunar si isi infiinseaza propria firma de contructii care-l face multimilionar, spus schematic (Scott Andrew Shane, 2008).

Ce este antreprenoriatul, sau un antreprenor, sunt intrebari clasate in mod evident printre cele mai greu de studiat problematici ale antreprenoriatului, activitate care este cel mai comun identificata cu crearea de noi afaceri sau cu angajati de sine insusi. Cu toate acestea, antreprenoriatul   e un fenomen de o amploare mult mai mare, in sensul in care indiferent ca e vorba de lansarea unui nou business, rezolvarea unei probleme sau deciderea carui drum sa-l parcurgem pana acasa, suntem tot timpul alertati de posibilitatea schimbarilor ce ar putea surveni pentru a ne imbunatatii viata, chiar si in cea mai mica masura. Astfel, antreprenoriatul e o componenta a comportamentului uman care consta in identificarea de noi cadre, fiind in acelasi timp un element uman care nu tine seama de timp, identificabil in orice spatiu sau cultura (Maria Minniti, Andrew Zacharakis, 2006).

In 1988 William Gartner[2] a scris un articol, un clasic in domeniu, numit, "Cine este un antreprenor? E intrebarea gresita", care a zdruncinat stereotipia antreprenorului. Cu toate acestea, pana acum nici cercetatorii, nici practicantii nu au abandonat identificarea antreprenorului (Alan L. Carsrud, 2007).

La fel, uneori pare ca se doreste crearea unui sistem care ar genera eficient noi antreprenori care gandesc si "arata" la fel, ignorand nevoia de a apropia practica antreprenoriala cu teoria antreprenoriatului. Swedberg a recomandat ca "Ar fi bine, deasemena, daca ar fi posibil sa generam o suprapunere directa intre antreprenoriatul practic, predat in scoli de afaceri, si cercetarea stiintelor sociale din universitati. Fara indoiala ambele parti ar avea de castigat din asta (Swerberg, 2000).

O alta viziune asupra antreprenoriatului este fondata in jurul conceptului contextual, care presupune localizari geografice: cartiere, comunitati, orase, regiuni si asezari globale. Implica, deasemenea, mediul social, toti fiind ancorati in circuite sociale bazate pe prietenie, familie si scopuri, de exemplu. Bineinteles, insa, ca activitatea antreprenoriala poate aparea si in alte contexte - politic, economic. In subtira lui analiza de afaceri, Julien atrage atentia asupra mediului intern si extern care influenteaza activitaile antreprenoriale si luarea decizilor, notand ca, "afacerile mici exista in simbioza cu mediul lor, intr-un sistem complex interrelational format din legaturi de tot felurile si nivele care se dezvolta in interiorul, sau in afara regiunii" (Giles Julien, 1988).

1.2. Inovatia ca si instrument antreprenorial

Antreprenorii sunt aceia care sunt atenti la oportunitati de profit initial neobservabile. Distingand intre dobanda obtinuta si profit antreprenorial putem comenta asupra dobanzii ca si castiguri din drepturile de detinere a activelor, iar asupra profitului ca fiind creat de activitatea antreprenoriala asociata cu inovatia (Anne de Bruin, 2003).

Inovatia este defapt instrumentul specific antreprenorului, modalitatea prin care converteste o schimabre in sansa de a crea o noua afacere sau un nou servici. Inovatia ia forma unui discipline insusibile, practicabile. Antreprenorii trebuie sa caute surse de inovatie, schimbarile, si simptomele care indica sanse de inovatie de succes, fiind necesara cunosterea si aplicarea principilor de inovatie de succes (Peter F. Drucker, 2007).

Cultura cotidiana adesea defineste antreprenorul ca si un idnivid care isi incepe propria, mica afacere. Fapt veridic intr-o oarecare masura, dar nu orice mica afacere este antreprenoriat sau reprezinta antreprenoriatul in adevarata-i esenta. Familia care isi deschide un alt restaurant italian in Bucuresti isi asuma cu siguranta anumite riscuri, dar e cu adevarat o familie de antreprenori? Nu fac decat sa repete ce au mai facut in trecut. Mizeaza pe populatia in crestere care ia masa in oras in zona respectiva, dar nu creaza o noi cereri de satisfactie sau de clientela. Privind din aceasta perspectiva, ei nu sunt cu siguranta antreprenori chair daca deschid o noua afacere.

McDonald's de exemplu, si-a crescut existenta strict antreprenorial, desi nu a inventat nimic nou cu siguranta. Produsul lor final a fost cel pe care orice restaurant american il produsese cu multi ani in urma. Dar aplicand concepte si tehnici de management (intrebandu-se constant care e valoarea pentru clienti), standardizand produsul, creand procesul si instrumentul, si bazansu-si instruirea pe analize pe munca ce trebuie facut si apoi setand standardele necesare, McDonald's a adus la alt nivel administrarea resurselor si a creat o noua piata si un nou tip de client. Acesta e antreprenoriatul in forma lui cea mai pura. Intrebarea e daca astazi mai gasim antreprenoriatul in restaurantele McDonald's, care e acum parte dintr-o corporatie multinationala, si sub ce forma, intrebare ce urmeaza a fi analizata in lucrare, pliata pe cazul Bancii Raiffeisen.

1.3. Gandirea antreprenoriala vs. gandirea mangeriala

Asadar cu activitatea antreprenoriala odata inceputa se creaza apoi compania, dar inseamna acest lucru ca activitatea antreprenoriala se termina aici? Sau trebuie ca abordarea si gandirea manageriala sa se plieze catre o constanta gandire antreprenoriala? Acesta intrebare o putem reduce la gandirea antreprenoriala vs. cea manageriala.

Cum am mai spus, lumea tinde sa priveasca antreprenorii ca pe niste ticalosi indrazneti cu o doza de eroism insusita. Desi, daca ne uitam la istoricul unei companii solide, cum e cea Dell Computers, este clar ca fondatorii au avut, fara indoiala, bune abilitati de management si o etica a muncii bine inradacinate, fapt ce a dus la angajamente mari. Revenind, prin ce difera cele doua concepte? Cea mai importanta diferenta, probabil, este faptul ca managerii au, de obicei, sarcina de a atinge obiectivele specifice stabilite de catre alte persoane (consiliului de administratie, sau extern prin intermediul bursei de valori, de exemplu). Prin urmare, o buna gandire manageriala incepe cu obiective deja stabilite, cum ar fi maximizarea valorii actionare sau optimizarea satisfactiei clientilor. Asadar, gandirea manageriala ramane in mare masura un proces bazat pe obiective (David B. Audretsch, 2002).

Gandirea manageriala este axat pe eficienta in timp ce gandirea antreprenoriala subliniaza creativitatea. Deci, de gandire antreprenoriala este bazata pe mijloace, valoroase noi obiective fiind rezultatele unei bune gandirii antreprenoriale sanatoase, si nu puncte de plecare pentru aceasta. Intr-un mod mai plastic gandirea manageriala este precum ingredientele pentru o mancare prestabilia din meniu cu ajutorul unei carti de bucate, in timp ce gandirea antreprenoriala, pe de alta parte, este ca nascocirea unui nou meniu cu ingrediente deja la indemana. Chiar si atunci cand antreprenorial are loc in cadrul unei mari corporatii, unul dintre elementele-cheie este, mai degraba,  o abordare creatova, decat una de optimizare a rezolvarii problemelor.

O perspectiva manageriala se concentreaza pe maniera de a face lucrurile bine si de a face ceea ce trebuie. O stare de spirit antreprenoriala, in schimb, incearca sa faca lucruri noi, chiar daca acestea se dovedesc a fi gresite. Sau, mai interesant, luand elementele care au mers gresit si crearea de ceva nou din ele. Creativitatea implicata aici este, de asemenea, bazata pe mijloace, dar intr-un maniera putin diferita decat cea mentionata anterior. Aici gandirea antreprenoriala nu doar pune in discutie, 'Ce se poate face cu ceea ce o avem?' dar ne determina sa ne intrebam 'Ce altceva putem face cu ceea ce avem si cu ce gasim pe neasteptate?' Urmarirea constanta a unei gandiri antreprenoriale de a utiliza orice resursedata, chiar si cele aparent sortitoare de esec, face antreprenorul mai putin dependent de resurse, decat este managerul. Cu alte cuvinte, in gandirea antreprenoriala creativitatea devine un substitut al resurselor financiare si de alta natura. Pierre Omidyar, fondatorul eBay adesea mentioneaza ca motivul pentru care el a construit o astfel de platforma robusta si independenta din punct de vedere al sustenabiltatii, pe care milioane de oameni pot face tranzactii in acelasi timp, a fost pur si simplu pentru ca nu avea suficiente fonduri de capital de risc.

In timp ce majoritatea oamenilor ar fi de acord ca managerii sunt in mare parte impotriva asumarii riscurilor, ar presupune ca antreprenorii sunt cei care-si asuma riscuri. Cercetarile au aratat, totusi, ca cea mai mare parte este potrivnica asumarii de riscuri. Si chiar si atunci cand se gasesc diferente, acestea sunt relativ de mici. Totusi, exista diferente marcante in gandirea manageriala si antreprenoriala cand vine vorba de confruntare cu riscurile. Gandirea manageriala cauta sa evite inexplicabilul. Gandirea antreprenoriala, cu toate acestea, incearca sa-l modifice. O mare parte din teoria manageriala se axeaza pe modalitatile de reducere a riscurilor - prin intermediul instrumentelor juridice specializate, cum ar fi non-divulgarea si acordurile de non-concurenta, contracte scrise, analize competitive, strategii de diversificare si asa mai departe. Antreprenorii, in schimb, privesc riscurile ca un dat si sunt intotdeauna mai pregatiti pentru necunoscut. Sunt predispusi la declaratii de genul, 'in cazul in care ceva ar putea merge gresit, se va intampla' in acelasi timp argumentand ca surprizele pot fi atat pozitive, cat si negative (Constantin Zopounidis, 2002).

Gandirea antreprenoriala pune la indoiala ipoteza conform careia exista o relatie predictibila intre riscuri si recompensa. In schimb, antreprenorii tind sa creada ca pot impinge limitele dincolo de cotele de revenire, cand vine vorba de asocierile lor la orice nivel dat de risc. Cu alte cuvinte, randamente ridicate pot fi obtinute indiferent de riscurile asociate cu un risc, pur si simplu prin transformarea neasteptate in noi oportunitati. Toate aceste elemente de gandire antreprenoriala aduc un plus la o viziune mai degraba diferita decat cea care rezulta din gandirea manageriala.

Gandirea manageriala este predictiva si sensibilizata ierarhic. Gandire antreprenoriala este imprevizibila si orientata catre retele de contacte. O modalitate de a intelege acest lucru este intreband: De unde vine viitorul? Teoriile de management, in cea mai mare parte, afirma ca viitorul vine din trecut - si masura in care putem controla viitorul depinde de nivelul de predictibilitate. Iar controlul poate fi realizat prin analize atente, planurile detaliate si implementari impecabile in cadrul unor organizatii foarte bine structurate. Antreprenorii modifica aceasta paradigma pentru ca sa sustina ca trecutul este un element veridic de predictibilitate a viitorului, doar in masura in care antreprenorul nu este luat in calcul. In aceasta viziune asupra lumii, viitorul, mai ales un viitor mai bun, care intruchipeaza noi posibilitati valoroase, vine de la ceea ce fac oamenii si nu din tendinte inevitabile sau chair predictibile.Managementul reprezinta o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei, sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei globale a activitatii firmei, poate fi folosit si pentru o estimare a eficientei managementului.

Alaturi de eficienta cuantificabila, o importanta majora o are si eficienta necuantificabila exaprimata prin:responsabilitatea fiecarui angajat si a colectivelor de munca in ansamblul lor, abordarea previyionala a tuturor aspectelor firmei, spiritul de intreprinzator ce caracterizeaza managerii firmei, creativitatea personalului si a managerilor firmei, flexibilitatea sistemului de management, pentru adaptarea la variatiile interne si externe firmei, atasamentul personalului fata de firma etc.

Altfel spus, considerand masura in care putem controla viitorul, nu este necesar sa-l prevedem. Prin urmare, inclinatia antreprenorilor de a incheia noi parteneriate care schimba regulile jocului, combinata cu subminarea neincetata si sustinuta, convertesc si contracareaya predictiile precise analistilor si profesionistilor din oricare sfera de activitate.

In concluzie, pentru ca sa gandim antreprenorial, trebuie sa avem deschiderea necesara catre necunoscut, sa investim in oameni, si sa inteleagem ca viitorul este, in cel mai bun caz, o fictiune utila. Este o abordare care conduce la contingente noi si aparte, la noi produse marete si la noi "bucate" savuroase.