Utilitatea evaluarii posturilor

Utilitatea evaluarii posturilor

Cele mai multe din companiile care opereaza in piata fac evaluarea performantelor personale ale celor care ocupa posturile de munca. Consideram ca o importanta cel putin egala cu performanta persoanelor care ocupa posturile este si evaluarea posturilor de munca dintr-o companie.

Din argumentele expuse de M.Amstrong[1]vom enumera cateva, pe care le consideram importante in operatiunea de evaluare a posturilor dintr-o companie de asigurari:

realizarea unei structuri echitabile de salarizare, la baza careia trebuie sa existe o metoda logica de masurare a dimensiunilor relative a posturilor;

pentru a lua decizii justificate privind  nivelurile de salarizare, este nevoie de o baza rationala;

retribuirea egala pentru posturile care presupun munca egala, trebuie justificata prin utilizarea unor metode formale si analitice de evaluare a posturilor;

masurarea dimensiunii relative a posturilor este posibila numai daca exista in acest sens un set de criterii acceptate si utilizate de evaluatorii care cunosc compania si valorile ei.

Ca si contraargumente la evaluarea posturilor, conform aceleiasi surse citate mai sus ne-am oprit asupra urmatoarelor, pe care le consideram reprezentative pentru companiile de asigurari:

nici o metoda nu este perfecta, toate se bazeaza pe judecata unuia sau a mai multor evaluatori, care cunosc sau nu cunosc particularitatile muncii in industria de asigurare; rezultatul obtinut nu este unul clar si corect ci este un rezultat bazat pe increderea organizatiei in rationamentul evaluatorilor;

participarea mai multor evaluatori la rezultatele finale nu ofera garantia unui rezultat mai exact, din contra pot aduce criterii si niveluri care nu pot fi diferentiate intre ele, obtinandu-se doar costuri mai mari si rezultate neconcludente;

schemele de evaluare oricat de sofisticate sunt concepute se erodeaza o data cu schimbarile prin care trece compania si evaluatorii care pe masura ce cunosc mai bine compania, posturile si obiectivele ei vor avea alte pareri despre posturile si nivelurile de evaluare a lor;

instalarea si intretinerea schemelor de evaluare a posturilor sunt adesea mult prea costisitoare pentru companie, costurile de instalare includ nu numai comisionul companiei de evaluare ci si inevitabila crestere a salariilor dupa introducerea evaluarii.

Cu toate contraargumentele prezentate, consideram ca evaluarea posturilor este necesara deoarece decizia retribuirii unui post de munca in raport cu altul, dimensionarea muncii intr-un post de munca in raport cu altul nu se poate face decat in urma unui raport de evaluare a posturilor.

Referitor la posturile de munca care ar trebui evaluate intr-o companie de asigurari, parerea noastra este ca toate posturile retribuite cu salar fix ar trebui supuse unei metode de evaluare. Daca unele companii mici considera costisitor implementarea unui program de evaluare pentru toate posturile, ar trebui evaluate posturile considerate pe acelasi nivel ierarhic, cum sunt: directorii din directiile operative ale companiei de asigurari, sefii de servicii de la nivelul entitatii centrale a companiei de asigurari sau directorii sucursalelor teritoriale, in vederea argumentarii diferentelor dintre pachetele salariale care le sunt acordate.

Din exemplul prezentat, reiese, asa cum am concluzionat la finalul subcapitolului, ca cea mai buna metoda de evaluare a posturilor din companiile de asigurari este clasificarea lor pe baza unei scheme analitice factoriale pe baza de punctaj. Implementarea unei metode analitice factoriale pe baza de punctaj presupune parcurgerea a trei etape:

a) informarea angajatilor si convenirea asupra modului in care vor fi implicati;

b) alegerea posturilor etalon;

c) planificarea programului de evaluare aposturilor.

a) Informarea si implicarea angajatilor- pentru evitarea conflictelor si a stresului angajatilor, acestia vor fi informati asupra actiunii intreprinse si a procedurii care se va utiliza. Angajatii trebuie sa fie informati despre obiectivele si beneficiile actiunii de evaluare si despre faptul ca evaluarea se face asupra posturilor nu asupra performantelor angajatilor. Deoarece actiunea de evaluare este un proces subiectiv, la indeplinirea lui se angreneaza si angajatii, acestia putand avea o contributie substantiala la alegerea posturilor etalon sau a factorilor utilizati la evaluare.

b) Alegerea posturilor etalon- posturile etalon se aleg in vederea efectuarii comparatiilor atat in interiorul cat si in exteriorul companiei. Acestea se selecteaza in asa fel incat sa se obtina cate un esantion reprezentativ pentru toate nivelurile posturilor din cadrul ocupatiilor principale ale companiei. Marimea esantionului trebuie sa fie estimat[2] la cel putin 25% din numarul posturilor fiecarui nivel organizatoric al companiei.

c) Alcatuirea programului de evaluare - presupune parcurgerea mai multor etape[3],care in baza documentatiei studiate si adaptate posturilor din industria de asigurari, sunt:

definirea colectivului care va face evaluarea si mai ales a persoanei care va coordona programul de evaluare;

informarea conducerii si a angajatilor asupra obiectivelor programului si a modului in care vor fi indeplinite;

stabilirea procedurilor, definirea termenilor, a metodelor de lucru;

instruirea analistilor si a evaluatorilor;

compararea salariilor compararea salariilor cu cele ale posturilor similare din celelalte companii de asigurari operante in piata;

evaluarea propriu zisa a posturilor, stabilirea metodelor si a procedurilor care vor fi folosite, posturile care vor fi evaluate, factorii dupa care sunt evaluate, timpul necesar evaluarii;

analiza posturilor, stabilirea metodelor de analiza, a posturilor care vor fi analizate, a timpului necesar analizei;

proiectarea structurii de salarizare, se alege tipul de structura;

comunicare si negociere, este etapa in care se comunica angajatilor rezultatele evaluarii posturilor si se negociaza salariile rezultate dupa evaluare cu reprezentatii angajatilor;

implementarea care consta in conceperea normelor interne care vor reglementa regradarea posturilor analizate in conformitate cu rezultatele evaluarii si a modalitatii de redimensionare a salariilor pentru posturile evaluate.

Fiecare etapa a programului de evaluare se analizeaza de persoana care conduce programul si care va urmari indeplinirea fiecarui pas din cuprinsul fiecarei etape in vederea realizarii obiectivului final al evaluarii.

Alaturi de conceperea sau imbunatatirea sistemului de salarizare a unei companii, un alt obiectiv al evaluarii posturilor este reproiectarea lor in vederea motivarii si implicarii persoanelor care ocupa aceste posturi.

Una din rezultatele cercetarilor intreprinse asupra legaturii dintre performantele profesionale si satisfacerea nevoilor angajatilor au scos in evidenta  ca atunci cand nevoile personale ale angajatilor sunt satisfacute, performantele companiei cresc.

Proiectarea postului se face in scopul obtinerii sau cresterii performantelor profesionale, ceea ce presupune[4]:

stabilirea sarcinilor, atributiilor, responsabilitatilor postului, a relatiilor de colaborare cu alte posturi, a relatiilor de subordonare sau coordonare cu alte posturi in vederea indeplinirii obiectivelor trasate postului, parte din obiectivele generale ale companiei;

identificarea si satisfacerea nevoilor angajatilor atat a celor de ordin material cat si a celorlalte nevoi (de pregatire si perfectionare, de satisfactie profesionala, etc).

Deoarece companiile de asigurari sunt supuse la numeroase modificari atat datorita factorilor externi (veniti din sfera financiar-bancara, cum sunt: relaxarea sau inasprirea politicii de creditare) cat si a factorilor interni (majorari de capital, introducerea unor forme noi de asigurari) si posturile din companiile de asigurari sunt supuse unor schimbari semnificative. Obtinerea performantelor profesionale de catre persoanele care ocupa aceste posturi se face numai in urma activitatilor de reproiectare a posturilor.

Parerile numerosilor teoreticieni in managementul resurselor umane legate de organizarea muncii in posturi specializate sau posturi de munca cu activitati complexe sunt impartite, constatam ca in ultimii ani companiile de asigurari tind spre organizarea muncii in posturi de munca cat mai specializate (pentru proiectantii de produse, coordonatorii de subscriere sau agentii de asigurari) parerea noastra este ca persoanele respective ajung la un grad de saturatie studiind acelasi produs, ajung sa se plafoneze.

In privinta agentilor de asigurari sau a consultantilor nu suntem de acord cu specializarea lor pentru a subscrie un singur produs sau o forma de asigurare. In conceptia noastra agentul de asigurare trebuie sa vanda cat mai multe produse de asigurare si trebuie sa ofere consultanta despre toate produsele de  asigurari de care este interesat potentialul asigurat.