Personalul

PERSONALUL

1. Evaluarea personalului

"(1)Evaluarea activitații funcționarilor publici se face in scopul acordarii drepturilor salariale corespunzatoare performantelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenția Ntionala a Funtionarilor Publici.

Evaluarea activitații funcționarilor publici se face ținand seama de criteriile de performanta pe baza carora se definesc si gradele existente in interiorul acelorasi categorii"

Legea privind Statutul funcționarilor publici

In trecut sistemele de evaluare formala erau singurele sisteme folosite in administrația publica locala din diferite tari pentru a stabili performanta funcționarilor publici. Aceste evaluari erau in cea mai mare masura facute in așa fel incat managerul si responsabilul de personal ( RU ) sau o comisie, apreciau performanta, pe o perioada determinata, a funcționarului care trebuia sa fie evaluat.

Funcționarul public nu era implicat in aceasta evaluare, cu exceptia unor cazuri speciale, in care, insa ,el era partea pasiva.

Utilizarea acestor evaluari avea consecințe asupra carierei funcționarului public (pentru a obține o poziție, promovarea intr-un alt post, creșterea salariala,etc.).

Exista mai multe motive pentru care acest sistem de evaluare formala nu era satisfacator.

- reprezenta o apreciere numai asupra perioadei din trecut, ceea ce urmeaza in viitor nefiind discutat, sau era facut in mod insuficient,

- rezultatele evaluarilor erau de cele mai multe ori o surpriza pentru funcționarii publici,

- funcționarii publici nu erau implicați in mod activ in procedura respectiva. Nu erau discutate motivele neperformantei sau soluții de imbunatatire a acesteia.

- evaluarea era facuta numai pentru a se conforma unor reguli, dar nu avea nici o relevanta practica.

Pe ranga aceste neajunsuri , nevoia de a gasi un sistem de apreciere corespunzator pentru evaluarea performantei funcționarilor publici a condus si la dezvoltarea unei conceptii noi de management.

In zilele noastre aceste sisteme sunt folosite in administrația publica locala din diferite tari din Europa.

Sistemele pot diferi puțin de la o tara la alta, dar ideea de baza ramane ca intalnirile de evaluare reprezinta un instrument de management care are ca scop atat dezvoltarea performantei angajaților cat si a organizației.

1.1. Intalnirea de evaluare a personalului

Mai jos urmeaza o explicație a conceptului de intalniri de evaluare, prin urmatorii termeni:

Ce este?    De ce este folosita? Cum poate fi folosita?

Raspunsul la aceste intrebari va putea sa puna in evidenta legatura cu descrierea postului, management si stil de conducere, instruirea si dezvoltarea carierei.

1.1.1. Ce este intalnirea de evaluare?

Elementele de baza ale intalnirii de evaluare pot fi caracterizate de urmatoarele elemente:

1. Este o intalnire intre angajat si managerul sau supervizorul sau direct.

2. Este focalizata pe performanta si cariera angajatului.

Scopul este de a identifica elementele sarcinilor care sunt indeplinite corect, care trebuie sa fie imbunatatite, care sunt in progres sau care sunt in regres.

- intalnirile de evaluare nu sunt facute numai pentru a invinovati angajatul, trebuie neaparat sa mentioneze aspectele bune. Chiar si atunci cand performanta este buna in totalitate, este bine sa aiba loc o intalnire de evaluare.

4. Pot fi identificate motivele pentru care performanta nu este așa cum ar trebui sa fie.

- Motivele de neperformanta pot fi: comunicarea defectuoasa sau conflictul cu colegii sau alte persoane; sarcini si obiective care nu au fost comunicate clar; probleme personale; sarcini noi pentru care angajatul nu a fost instruit; munca angajatului este monotona,face acelasi lucru de ani de zile; nu este suficient instruit; managerul controleaza prea mult si atunci angajatul devine confuz sau frustrat; condițiile de a lucra bine nu sunt asigurate.

5. Pot fi identificate soluțiile care contribuie la dezvoltarea performantei.

Managerul impreuna cu angajatul cauta solutia adecvata.

Managerul nu se opune soluției gasite de angajat, dar ii sugereaza cum ar trebui sa lucreze mai bine.

6. Dupa identificarea soluției se pune de acord un plan de lucru.

7. Se evalueaza soluția gasita si se verifica daca este nevoie si de alte schimbari.

Aceasta este foarte importanta. Ceea ce a fost notat ca cea mai buna soluție, poate ca in practica sa reprezinte altceva. Deci ambele parți trebuie sa fie flexibile, sa schimbe soluția daca este necesar.

8. Trebuie discutat tot ceea ce este important pentru poziția si cariera angajatului.

- noi schimbari, sarcini diferite, mai multa delegare, dorința obținerii altei poziții si discutarea consecințelor si condițiilor.

1.1.2. De ce sunt necesare intalnirile de evaluare?

Planurile, procedurile, soluțiile vor fi eficiente numai daca oamenii cred in scopuri si rațiuni( motive).

Acest sistem funcționeaza numai daca oamenii, de ambele parți, vad avantajele in organizație. Vor fi enumerate mai jos motivele pentru care se implementeaza in organizație intalnirile de evaluare:

1. Fiecare angajat are dreptul sa știe cum este apreciata performanta sa.

2. In cadrul intalnirilor de evaluare, managerul primește aprecierea despre eficacitatea stilului sau de conducere.

Este important sa se acorde o importanta structurata dezvoltarii angajatului.

4. Managerul obține o privire de ansamblu a problemelor din organizația sa.

5. Managerul are posibilitatea sa foloseasca ideile angajaților.

6. Intalnirile de evaluare pot contribui la dezvoltarea intregii organizații.

7. Prin intalnirile de evaluare, poate fi evitata surpriza din evaluarile oficiale.

8. Ofera date de intrare pentru dezvoltarea planurilor de training.

1.2. Intalniri de evaluare in pasi diferiți

Deoarece sistemul intalnirilor de evaluare este foarte folosit in zilele noastre este normal sa existe o serie de modele. Vom prezenta un model si acolo unde este posibil, vor fi menționate cateva elemente alternative pentru anumiți pasi. Cu toate ca exista diferite modele, cateva principii fundamentale nu pot fi neglijate. Aceste principii vor fi conturate in continuare.

1.2.1. Pasul 1. Pregatirea

Managerul trebuie sa anunțe angajatul cu cel puțin 14 zile inainte de intalnirea de evaluare.

Daca angajatul participa pentru prima data la o astfel de intalnire, managerul trebuie sa-i explice ce este aceasta evaluare si de ce crede el ca este important sa aiba loc astfel de intalniri.

Managerul studiaza descrierea postului angajatului pentru a avea o imagine a activitaților din perioada precedenta. El il intreaba pe angajat ce crede el ca s-a facut bine, la ce probleme intampina greutati si cum vede organizația in viitor.

Managerul va propune o lista a problemelor ce urmeaza sa fie discutate.

.Pasul 2. Intalnirea propriu-zisa

Se recomanda alegerea unui loc liniștit, astfel incat sa nu fie perturbata si se rezerva cel puțin o ora pentru aceasta intalnire.

Se incepe prin compararea listei problemelor supuse discuției de catre manager si angajat. Se identifica punctele de vedere comune si cele diferite. Este recomandabil sa se inceapa cu opțiunile angajatului.

Discutarea unei probleme

--daca este o problema pusa de angajat:

Daca angajatul supune atenției o problema care crede ca el a fost bine soluționata si managerul este de acord cu acest lucru, trebuie sa-i confirme acest lucru si daca exista argumente relevante pentru care activitatea a avut succes, ii va spune. Angajatul va reflecta asupra punctelor tari si criteriilor, va fi incurajat sa continue o treaba buna.

Cand angajatul are dificultatea sa indeplineasca anumite sarcini intr-un anumit mod, managerul:

- incearca sa defineasca dificultațile cat mai concret si specific posibil,

- identifica importanta pentru performanta postului,

- intreaba ce a facut deja angajatul pentru a rezolva problemele sau pentru a imbunatati situația, incearca sa afle ce nu a mers bine,

- intreaba ce alte idei are angajatul pentru a rezolva situația,

daca angajatul nu are alte idei sau daca managerul nu este de acord, poate interveni cu sugestii.

Este important ca managerul sa nu vina cu soluții definitive prin felul in care le spune : "Eu știu care este problema ta si va trebui sa faci urmatoarele pentru a o rezolva!"

Consecința ar putea fi ca soluția sa fie buna in situația managerului, dar sa nu fie buna in situația angajatului, motiv pentru care angajatul va deveni dependent de soluția managerului si nu va contribui la abilitatea sa de a rezolva singur problemele.

- atunci cand managerul a gasit un plan sau o soluție de a imbunatati situația intreaba angajatul de ce are nevoie. Poate ca are nevoie de un suport sau sprijin.

- va cadea de acord alaturi de angajat asupra soluției si a datei de evaluare a rezultatelor.

Exemplu:

Angajatul are o problema cu un departament care nu iși ofera serviciile la timp. El a semnalat acest lucru, dar lucrurile nu s-au schimbat cu nimic. Impreuna cu managerul au cazut de acord ca va trebui sa aiba o discuție cu seful serviciului respectiv si au convenit de asemenea, cum va trebui sa aiba loc aceasta discuție. Discuția va avea loc peste trei saptamani , iar apoi angajatul ii va spune managerului rezultatele acestei discuții. Daca nu va avea succes, managerul va avea el insuși o discuție cu departamentul respectiv.

-- daca este o problema pusa de manager:

Creeaza o atmosfera care sa faca sa fie ușor sa se discute despre punctele slabe, daca este necesar. Este recomandat sa se inceapa cu punctele tari ale angajatului.

In cazul in care trebuie discutate punctele slabe, managerul va :

- descrie punctele slabe,

- intreba angajatul daca este de acord cu aceste puncte,

- explica ce așteapta de la angajat,

- insista asupra faptului ca trebuie gasita o solutie buna,

- cauta motivele care cauzeaza apariția punctelor slabe,

- cauta soluții pentru imbunatatirea situației,

- stabili data pentru evaluare,

- evalua si corecta daca este necesar.

Exemplu:

Un angajat are data limita pentru predarea unui raport. In acest moment el nu este mulțumit de calitatea lucrarii si ,deci, cauta mai multe informații, ceea ce duce la depasirea termenului. Pentru a face ca munca sa fie mai bine structurata , pentru a invita sa identifice informatiile necesare pentru raport, va trebui sa aiba discutii in mod regulat cu managerul sau.

Perspective pentru viitor ale angajatului

Pe langa discutia despre performanta, intalnirile despre evaluare pot fi folosite pentru discutiile despre pozitia viitoare a angajatului.

Exemple:

1. Un angajat a lucrat sase ani pe acelasi post si este interesat sa ocupe un post care sa-i permita sa intre cat mai mult in contact cu publicul. In cadrul intalnirii de evaluare se discuta oportunitatile care sunt si care sunt cerintele pentru noul post.

2. Un angajat are foarte multa experienta si sarcinile pe care le are de indeplinit sunt de rutina. O noua provocare poate fi aceea de a instrui un alt angajat.

Un angajat va fi trimis la un curs de management financiar deoarece doreste ca in viitor sa fie cat mai mult implicat in probleme financiare.

1.2. Pasul    Raport si evaluare

La finalul intalnirii de evaluare este bine sa se rezume ce a fost discutat si ce s-a decis.

Managerul va face un sumar in scris al discutiei de evaluare. Principalul lucru este sa se mentioneze punctele care au fost discutate si actiunile care trebuie intreprinse de catre manager si/sau angajat.

Managerul ii va da angajatului o copie a raportului si il va intreba daca este de acord cu continutul acestuia. Daca da, atunci angajatul si manageru semneaza raportul.

Trebuie avut grija cand se stabilesc datele pentru evaluari.

Spre exmplu:

1. S-a stabilit la intalnirea de evaluare ca angajatul sa acorde mai multa atentie procedurilor administrative si ca dupa trei luni se va face o noua evaluare daca angajatul si-a imbunatatit performantele.

2. Managerul a promis ca angajatul va fi mai mult implicat in pregatirea..

Dupa trei luni managerul si angajatul vor evalua daca a fost imbunatatita perormanta.

Sugestii pentru interviul de evaluare:

Intalnirea de evaluare este intotdeauna o discutie unica intre angajat si manager. Cu toate acestea, cu privire la calitatea intalnirii, managerul trebuie sa tina cont de urmatoarele:

2. Instruirea si dezvoltarea personalului

"Functionarii publici au indatorirea   sa isi perfectioneze pregatirea profesionala

fie in cadrul autoritatii sau institutiei publice, fie urmand cursuri de perfectionare organizate in acest scop."

(Legea privind Statutul functionarilor publici-art.48(1) ).

2.1. Analiza nevoilor de invatare si instruire

De ce apare nevoia de invatare?

Care este motivul pentru care apare nevoia de invatare si instruire?

Pot fi identificate trei cazuri posibile:

1. schimbarea strategiei organizatiei.

2. performanta nesatisfacatoare.

nevoia de a mentine nivelele de performanta actuale.

Primul caz proiecteaza viitorul, al doilea subliniaza prezentul si al treilea reprezinta continuitatea.

Punctul comun pentru cele trei este faptul ca ele creeaza un salt, o trecere de la ce este in realitate la ceea ce se asteapta. Aceasta poate fi diferenta intre ce fac angajatii si ce ar trebui sa faca, sau cum fac un anumit lucru si cum ar trebui sa-l faca. Mai poate fi, de aemenea, diferenta intre actuala competenta a angajatului si competenta sa in viitor.

Aceste diferente pot fi descrise astfel:

- care sunt cunostintele de care are nevoie un angajat (know-how) ?

- de ce are nevoie un angajat pentru a-si folosi cunostintele?

- cum trebuie sa se simta si sa se comporte o persoana (atitudine) ?

2.1.1. Strategia

Nevoia de training poate fi determinata de o schimbare de strategie sau de nevoia de a adapta rolurile postului pentru a raspunde la schimbari de mediu.

Pentru evaluarea si dezvoltarea in raport cu strategia, cpacitatile personalului, managerii trebuie sa tina cont de trei factori. Acestia pot avea in vedere intreaga organizatie sau numai o parte din departamente, sectoare sau echipe.

a) Evaluarea nevoilor de capabilitate

Evalueaza nevoile organizatiei care trebuie sa fie satisfacute in viitor si concepe o viziune a profilului capabilitatilor care trebuie sa existe pentru a acoperi aceste pretentii.    Intrebarea este: ce abilitati trebuie sa avem pentru activitatea in care suntem implicati?

Aceasta necesita considerarea tintelor organizatiei si rezultatelor cheie si o apreciere a performantei standard. Cunostintele, aptitudinile, experienta si atitudinea necesare pentru a obtine standarde de performanta pot fi definite clar.

b) Evaluarea disponibilului de capabilitati

Profilele capabilitatii angajatilor de care dispunem pot fi descrise ( pe baza unui studiu sau pe baza unei aprecieri sau evaluari) si, de asemenea, efectele probabile ale programelor de instruire si recrutare. Acestea vor oferi o privire de ansamblu asupra tuturor capabilitatilor disponibile in cadrul organizatiei.

c) Adaptarea disponibilului la nevoi si identificarea schimbarilor necesare

Corelarea intre disponibil si nevoi poate identifica locurile unde exista decalaje de un fel sau altul.

Pe baza analizei precedente pot fi concepute si implementate politici generale de personal pentru a diminua diferentele dintre disponibil si nevoi. Politicile de personal pot cuprinde: recrutarea si selectia, dezvoltarea carierei, antrenarea, rotirea posturilor, redistribuirea pesonalului, mobilitatea externa si desigur, invatarea si instruirea.

d) Standarde de performanta

Pentru a face ca lucrurile de mai sus sa fie concrete, este nevoie sa se defineasca in mod clar standardele de performanta care trebuie sa fie atinse de angajati. Pentru a-si putea indeplini sarcinile, acestia trebuie sa stie foarte clar ce trebuie sa faca si care sunt criteriile de a le finaliza cu succes. Aceste criterii vor fi, de asemenea, folosite in timpul aprecierii si evaluarii postului. Managerii din organizatie sunt responsabili de stabilirea acestor criterii.

Acestea pot fi stabilite folosind urmatoarele:

-Descrierile de post (sarcinile scrise, responsabilitati, performanta, calificari necesare pentru post).

- Profilul personalului ( cerinte concrete ale comportamentului dorit in domenii cheie cum ar fi apropierea de cetatean, stilul de lucru, cooperarea cu colegii, flexibilitatea).

- Experienta personalului ( estimarea sarcinilor folosind experienta proprie, cunostintele si timpul necesar pentru ca angajatii sa isi indeplineasca sarcinile).

- Observatia ( obsrvarea si discutarea indeplinirii sarcinilor angajatilor).

-Benchmarking-ul (compararea realizarilor sarcinilor in cadrul organizatiei cu rezultatele standard ale altor organizatii).

- Limitarea timpului ( folosirea indicatorilor de timp pentru realizarea unei anumite sarcini).

- Acordul mutual ( discutarea sarcinilor impreuna cu echipa si acordul asupra indicatorilor de perfrmanta raportati la timp si calitate).

Performanta nesatisfacatoare

Pentru a identifica nemultumirea fata de performanta actuala, exiasta diferite posibilitati. Fiecare din acestea presupune, totusi, ca indeplinirea sarcinilor angajatilor poate fi masurata prin compararea acesteia cu standardele de performanta mentionate mai sus.

1. Aprecierea muncii (discutie mutuala intre manager si angajat cu privire la indeplinirea sarcinilor si modul de a fi imbunatatite, spre exemplu prin invatare si instruire).

2. Evaluarea muncii (managerul evalueaza unilateral performanta angajatului).

Semnale formale si informale (managerul poate primi informatii oficiale si neoficiale de la alte persoane, cu privire la performanta angajatului).

4. Studii si observatii (pot fi realizate studii de specialitate si pot fi cerute observatii ale clientilor, care sa masoare performanta asa cum este perceputa de clientii interni si externi), etc.

Ca urmare a disfunctionalitatilor constatate pe aceste cai, poate fi proiectata si implementata o politica de personal pentru a micsora diferintele dintre standardele de performanta si performanta actuala, spre exemplu prin invatare si instruire.

2.1.2. Intretinere

Orice organizatie este un sistem complex si adaptabil, un ansamblu de subsisteme ce colaboreaza intre ele si care pot forma un intreg capabil sa comunice cu lumea exterioara. Lumea exterioara este o sursa constanta de schimbare si de aceea acest sistem complex trebuie sa se schimbe continuu si sa-si adapteze actiunile, invatand din noile experiente.

Ideal ar fi ca aceasta invatare sa fie indusa automat in aria de competente a membrilor organizatiei sau cel putin o constientizare a faptului ca sunt necesare noi competente este limitata la cel mult 1-2 aspecte, cunostinte, aptitudini sau atitudini. Deci organizatia devine constienta de schimbarile de care are nevoie pentru a identifica ariile de competenta care pot fi afectate si identifica cerintele de invatare si instruire specifice.

2.1. Cunostinte, atitudini, aptitudini

Cunostintele. Pentru a indeplini srcinile este nevoie de un anumit nivel de cunostinte. Cunostintele reprezinta nivelul de educatie de baza si specializarile relevante, dar, de asemenea, cunosterea unor elemente necesare pentru indeplinirea responsabilitatilor postului.

Tinand cont de analiza sistematica a lipsei de cunostinte ale angajatilor, va fi posibil sa se indice cand acestea trebuie sa fie acoperite prin invatare si instruire si daca principala concentrare a instruirii ar trebui sa fie cunostintele, aptitudinile sau atitudinile.

Aptitudinile. O aptitudine este o abilitate. Pentru a indeplini sarcinile este nevoie de anumite aptitudini. O analiza sistematica a aptitudinilor necesare pentru un post, va indica daca lipsa acestora poate fi acoperita prin invatare si instruire.

Atitudinile. Atitudinile angajatilor pot fi sau nu in acord cu valorile organizationale. Daca nu, va fi necesar sa se estimeze 'deviatiile" si daca acestea pot fi corectate prin invatare si instruire.

Totusi, in principiu, toate lipsurile de cunostinte pot fi acoperite prin invatare si instruire, lipsurile de aptitudini pot fi acoperite in mare masura, iar atitudinile pot fi , de asemenea imbunatatite.

2.2. Conceperea planurilor de instruire

Pe baza inventarului problemelor existente si a analizei nevoilor de invatare si instruire, este posibila stabilirea obiectivelor de instruire, prin transformarea setului de nevoi de invatare si instruire intr-o strategie. Aceasta strategie este necesara pentru dezvoltarea caapbilitatilor membrilor organizatiei.

In esenta, exista trei niveluri la care se pot dezvolta planurile de instruire.

a) Organizatia ca intreg: principii si linii directoare pentru nivelurile mai joase ale organizatiei, in acord cu obiectivele organizationale (care sunt principalele obiective de invatare si instruire ale companiei?).

b) Parti ale organizatiei: planuri de invatare si instruire mai detaliate, pentru departamente, sectoare si echipe, in acord cu principiile directoare mentionate mai sus;

c) Angajatii individual: planuri de dezvoltare personala.

2. Acoperirea nevoilor de instruire

Inaintea inceperii oricarei activitati de instruire, este necesara cunoasterea obiectivelor care trebuie atinse.

- au fost identificate performantele nesatisfacatoare asupra carora va actiona instruirea?

- a fost evaluat gradul in care performantele nesatisfacatoare depind de cunostintele nesatisfacatoare, aptitudini si/sau atitudini inadecvate?

- au fost identificate clar care grupuri sau indivizi tinta necesita imbunatatirea cunostintelor si/ sau aptitudinilor si/ sau atitudinilor?

Aceste informatii trebuie cuprinse in urmatoarea matrice:

CUNOSTINTE NESATISFACATOARE   ATITUDINILE GRUPULUI TINTA

APTITUDINILE GRUPULUI TINTA PERFORMANTA GRUPULUI TINTA

Acum este posibila identificarea masurilor si actiunilor in domeniul invatarii si instruirii care trebuie intreprinse pentru fiecare grup tinta si fiecare performanta nesatisfacatoare. Acest lucru se aplica tuturor celor trei niveluri mentionate mai sus.

Prioritati

Nu intotdeauna este posibila satisfacerea fiecarei cerinte de instruire, de aceea este necesara stabilirea unor prioritati. Aceasta se poate realiza prin selectarea acelor performante nesatisfacatoare care sunt cruciale pentru bunastarea organizatiei, departamentului, sectorului, echipei sau angajatului individual. Astfel se poate dezvolta o schema a nevoilor critice de instruire.

Etapa urmatoare este introducerea unor standarde de performanta in ceea ce priveste cunostintele, aptitudinile si atitudinile grupurilor si/ sau indivizilor tinta selectati.

Strategia de instruire se poate baza pe doua elemente de baza:

1. Schema nevoilor critice de instruire - indica starea in care ne aflam in ceea ce priveste cunostintele, aptitudinile si atitudinile pentru fiecare grup si/sau individ tinta.

2. Schema obiectivelor strategice de instruire - indica starea in care dorim sa ajungem in ceea ce priveste cunostintele, aptitudinile si atitudinile pentru fiecare grup si/sau individ tinta.

Pe aceasta baza se poate decide care metoda de instruire va fi utilizata, ce orizont de timp, etc.

2.4. Planul de Dezvoltare Personala (PDP)

Acest plan este un instrument care poate fi util pentru imbunatatirea consecventa a performantei angajatilor si pentru eliminarea diferentelor dintre cerintele postului si performanta curenta.

Este cruciala o viziune asupra obiectivelor organizationale si a standardelor de performanta.

O sarcina a managerului este mentinerea angajatilor buni in cadrul organizatiei si dezvoltarea angajatilor de nivel mediu, pentru a deveni angajati performanti.

Planurile de dezvoltare personala pot mentine angajatii orientati catre obiectivele organizatiei, ii stimuleaza sa actioneze in concordanta cu standardele de performanta si ii recompenseaza pentru rezultatele obtinute.

Baza unui PDP este evaluarea regulata a performatei angajatilor si discutarea performantei obtinute cu acestia (evaluari). Discutia trebuie sa acopere cel putin urmatoarele probleme:

- cerintele postului,

- satisfactia clientilor (interni si externi),

- flexibilitatea,

- responsabilitatea,

- cooperarea,

- aptitudinile de comunicare.

Un rol esential in discutie il are obtinerea unor posibile imbunatatiri, de exemplu un plan individual de invatatura si instruire. Un PDP este stabilit ca un contract mutual intre manager si angajat si este limitat in timp de o agenda.

2.4.1. Metode si tehnici de instruire

1. Invatarea centrata pe problema. Un proces dinamic permite oamenilor invatarea prin adresarea problemelor legate de munca in cadrul unui grup (invatarea prin practica, concentrata pe problemele reale).

2. Invatarea deschisa si la distanta - ofera oamenilor oportunitati flexibile pentru a invata la momentul, in locul, stilul si ritmul corespunzator nevoilor individuale (CD-ROM, Internet, radio, televizor, etc).

Inatatura prin proiect. Un proiect implica insasi invatarea la locul de munca, muncind si evaluand permanent rezultatele cu un " mentor " .

4. Secondarea - permite unui angajat sa se transfere temporar la un alt departament pentru a invata lucruri noi care vor fi utile atat angajatului cat si organizatiei.

5. Instruire prin dublare O persoana cu mai multa experienta ajuta un angajat fara experienta care are nevoie sa acumuleze cunostinte sau experienta.

6. Inregistrarea de casete video - se folosesc exemple de experiente ale unui grup de persoane, ca baza de programe si exercitii.

7. Prezentarea formala - se vorbeste unei echipe sau unei persoane cu foile de hartie in fata ( Power point, etc).

8. Invatarea echipei. Echipa este perceputa ca fiind mai puternica decat suma persoanelor din care este formata, din punct de vedere al formarii, realizarii si atingerii performantelor.

9. Brainstorming - este o metoda de a genera, analiza si caracteriza ideile unui grup.

10. Acoperirea - asistarea unei echipe sau a unei persoane pentru indeplinirea sarcinilor si acumularea cunostintelor.

11. Indrumarea - o persoana cu experienta, coleg sau consilier poate da sfaturi referitoare la buna defasurare a unei activitati.

12. Rolul jocului - simularea unei actiuni ( eveniment) reale.

1 Seminarul - se organizeaza o intalnire structurata in cadrul careia se discuta probleme sau evenimente specifice.

2.5. Evaluarea planurilor de training

Dupa ce a avut loc un program de training este foarte important ca acesta sa fie evaluat din punct de vedere calitativ, cantitativ si al costului.

1. Ce au invatat cursantii?

- acest aspct poate fi evaluat prin teste in timpul proramului de training, la sfarsitul acestuia sau in cadrul altei sesiuni.

2. Procesul de training a fost corect si relevant?

- acest lucru poate fi stabilit prin implicarea managerilor, instructorilor, cursantilor si a altor persoane in aplicarea noilor cunostinte. Criteriile folosite sunt: locul de intalnire, relevanta, programarea in timp, trecerea timpului, tematicile, metodele si tehnicile, instructorii, materialele, cazarea, observatii specifice, etc.

Va determina programul de training comportamentul actual?

4. Compararea costului cu rezultatele.

5. Recomandari pentru viitoarele programe de training.

RECOMPENSAREA MUNCII

"Pentru activitatea depusa, functionarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariul de baza , sporuri si indemnizatii."

(Legea privind Statutul functionarilor publici-Art.29)

In fiecare organizatie, sistemul de compensare a muncii este unul din factorii critici ai functionarii sale si, in acelasi timp, un element permanent de preocupare pentru management. Toate organizatiile sunt in cautarea unui echilibru corect intre "nevoi de plata" si "posibilitatile de plata".

Compensarea muncii este reprezentata de toate formele de plati financiare, servicii tangibile, alte beneficii pe care le primeste un angajat, ca parte a unei relatii de munca.

Structura generala a sistemului de compensare este reprezentata in schema de mai jos:

DIRECTA Plata de baza

Plata pentru merit

Stimulente

Ajustarea costului vietii

COMPENSAREA

MUNCII

Plata pentru timpul nelucrat

Programe de perfectionare

INDIRECTA

Servicii pentru angajati

Legea Statutului functionarilor publici ( Legea 188/1999) prevede in mod expres ca "pentru activitatea depusa functionarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariu de baza, sporuri si indemnizatii" (Art.29). De asemnea este reglementat in mod limpede ca " sistemul de saalrizare a functionarilor publici se stabileste prin lege" (Art - 30.1).

Intr-o abordare formala se poate crede ca problema compensarii muncii functionarilor publici este una pur birocratica, redusa la aplicarea mecanica a legii.

1. Compensarea monerara

Experienta tarilor din UE, ca si realitatile administratiei publice din tara noastra evidentiaza ca, mai ales in ultimul deceniu, administrarea salariilor s-a transformat dintr-un proces de rutina intr-un element important al strategiei managementului resursei umane.

La baza acestei strategii stau urmatoarele obiective:

Atragerea, mentinerea si motivarea unui numar suficient de angajati capabili sa indeplineasca scopurile urmarite de organizatie;

Obtinerea productivitatii maxime de la angajati;

Asigurarea unui niver inalt al calitatii rezultatelor;

Recunoasterea valorii muncii in cadrul diferitelor posturi, in special unele in raport cu altele;

Atragerea angajatilor sa contribuie la cresterea si prosperitatea organizatiei;

Controlul asupra costului muncii, in raport cu costurile generale si cu veniturile organizatiei.

1.1. Scopurile urmarite prin politica de plati in organizatie trebuie sa fie:

1. atragerea unui numar suficient de angajati corespunzator muncii organizatiei;

2. mentinerea angajatilor cu rezultate favorabile in organizatie;

plata corecta a angajatilor pentru efort, rezultate, loialitate, aptitudini;

incadrarea in bugetul alocat.

Problemele pracitce care trebuie rezolvate de managerii si specialistii de RU ai organizatiei sunt:

- stabilirea unui raport echitabil intre partea fixa si partea variabila a venitului, care sa tina seama de activitatea depusa si de importanta ei;

- rationalizarea costurilor administratiei publice in conditiile in care functionarii publici competenti sunt platiti si motivati in mod corespunzator;

- construirea unei ierarhii a sistemului de salarizare bazata pe criterii obiective si rationale, in principal pe evaluarea postului.

Abordarile privind compensarea muncii evolueaza in special spre gasirea unui sistem de referinta care sa ofere criterii si factori obiectivi, controlabili si motivanti. Decizia privind plata angajatilor organizatiei devine astfel o sarcina dificila si complexa dependenta de un numar insemnat de factori. O reprezentare de ansamblu a cadrului pentru acest proces decizional este urmatoarea:

Continutul muncii    Conditii de organizare

-responsabilitati -strategie

-solicitare la efort -tehnologie

-aptitudini necesare    -capacitate de plata

Caracteristici ale    Decizia privind Rolul sindicatelor

angajatilor    PLATA -puterea de negociere

-educatie/ instruire    ANGAJATILOR -interese

-calificare 

-vechime

Comportamentul in    Piata muncii

munca -politici si practici

performanta   - comparatii

-randament

-absenteism

1.2. Plata pe baza de performanta

Plata pe baza de performanta este un nou mod de abordare a managementului resursei umane, in conditiile schimbarii profunde a naturii muncii. Aceasta schimbare este consecinta democratizarii la nivelul locului de munca: aplatizarea ierarhiilor, formarea echipelor de proiect, programe de participare la castigul organizatiei, participarea la decizie; toate acestea fiind expresia unor imperative economice, nu numai a unor idealuri sociale.

Performanta este factorul care introduce in sistemul de compensare relatia dintre munca prestata si rezultatul final al organizatiei si cuantifica contributia salariatilor la performanta generala a organizatiei.

Forme ale compensarii pe baza de performanta

Din cauza ca sistemele de compensare sunt astazi mult mai elaborate decat in trecut, este dificil de luat in considerare fiecare forma. Totusi, pot fi identificate problemele principale ale sistemului de plati pe baza de performanta.

- Cea mai fracvent utilizata forma este cresterea pe baza de merit. Aceasta se concretizeaza in salariul de baza si plata realizarilor individuale. Sistemul consta intr-un domeniu de salarizare destul de larg pentru a suporta toate nivelele de performanta ( de la " necesita imbunatatire " la " depaseste asteptarile " ) si o matrice de crestere pentru merit ce ia in considerare atat nivelul de performanta cat si pozitia in domeniul de salarizare.

- O alta abordare a ultimilor ani a fost combinarea cresterii individuale cu o plata stimulenta periodica( de obicei anuala) bazata pe rezultatele individuale si/sau de grup. Acesta a fost un mod de a introduce o componenta variabila in ceea ce a fost un cost in totalitate fix, impartind o parte din risc cu angajatul.

Aceasta abordare a permis de asemeni angajatilor sa isi indrepte atentia asupra importantei lucrului in echipa si a rezultatelor de grup.

-Dezbaterile actuale in privinta platii performantei oscileaza in jurul problemei recompensarii rezultatelor in munca sau a caracteristicilor individului(competente). Cu alte cuvinte, trebuie platit ceea ce a facut sau ceea ce poate sa faca angajatul pentru firma? Aceasta intrebare a aparut pe masura ce s-a redus claritatea definirii ocupatiei, accentuand munca, rolurile si echipele. Aceasta schimba esenta sistemului de recompense, de la unul in totalitate retrospectiv la unul cu o componenta de perspectiva- plata esrte folosita si pentru a incuraja dobandirea unor calitati si demonstrarea unor noi competente. Sistemul consta in largirea domeniului de salarizare ca acesta sa cuprinda mai multe nivele de activitate iar responsabilitatea administrarii cresterilor salariale revine mai curand managamentului de linie decat sistemelor de control din cadrul Resurselor Umane. Deoarece aceasta largire a domeniului este un sistem "salariu de baza", el este adesea completat de o oportunitate stimulativa de grup.

Cheia unui sistem eficient de recompensare in orice organizatie este nu de a avea cea mai recenta abordare, ci una care reflecta cel mai bine strategia, structura si perspectiva companiei.

2. Compensarea nemonetara

In discutiile despre cum sa fie cheltuite fondurile limitate este adesea neglijata puterea aprecierii "nemonetare" ca factor motivator. Desi nu este un inlocuitor al cresterii salariale, o apreciere eficient implementata poate intari sistemul de plata bazat pe performanta.

Aprecierea poate fi informala - un stil managerial care accentueaza aprecierea publica pentru o activitate dusa la bun sfarsit; sau formala - un program ce recompenseaza performanta planificata; sau spontana cu beneficii sau alte asemenea premii.

Sublinierea comportamentului este procesul continuu de recunoastere si apreciere a muncii devotate organizatiei. Aceasta este o tehnica de motivare ce modeleaza, recompenseaza si incurajeaza aparitia anumitor comportamente. Sublinierea comportamentului trebuie:

- sa identifice atat ce a facut in mod efectiv angajatul cat si de ce a fost eficient (efectul pozitiv asupra performantelor asteptate ale angajatului sau perceptiilor altora despre angajat).

- sa fie sincere,

- sa apara la timp, atunci cand angajatul demonstreaza respectivul comportament "surprinde-l pe angajat facand treaba bine",

- sa intareasca increderea si consideratia de sine a angajatului si sa fie un puternic factor motivator.

- sa fie exacta, sa identifice comportamentul in sine care a fost deosebit de eficient

- sa identifice atat rezultatele finale cat si competentele demonstrate in obtinerea acelor rezultate. Prin sublinierea comportamentelor ce au condus la acele rezultate este sprijinita mentinerea in continuare a acestora.

2.1. Managementul asteptarilor

Pentru ca sistemul de recompensare sa functioneze, indiferent in ce abordare, trebuie ca organizatia sa administreze anumite asteptari esentiale ale angajatilor si supervizorilor/managerilor:

-- activitatea trebuie sa fie inteleasa si acceptata de angajat si managerul, care va evalua performanta. In aproape fiecare caz este important sa se constientizeze ca definirea activitatilor si stabilirea standardelor de performanta este responsabilitatea si dreptul organizatiei.

-- fiecare post are o anumita valoare pentru organizatie (reflectata de domeniul de salarizare).

Fiecare perioada de administrare a salariilor este o noua problema in ceea ce priveste fondurile disponibile pentru suplimentari. Pe masura ce abilitatea sau disponibilitatea organizatiei se modifica, cresterea medie se va schimba si ea. Angajatii nu pot intelege totdeauna semnificatia cresterii de anul acesta comparand-o cu cea de anul trecut.

Plata motiveaza performanta?

Aceasta este o problema cheie - are activitatea de dezvoltare si mentinere a sistemului de recompensare rezultate in succesul organizatiei? Se poate raspunde atat in termeni absoluti cat si in termeni relativi.

Experienta proiectarii si implementarii tuturor tipurilor de programe de administrare a salariilor a aratat validitatea ideii ca exista un prag de cresteri salariale care trebuie sa fie disponibil pentru a influenta performanta angajatului. Totusi, daca abilitatea organizatiei de a plati este sensibil limitata, acordarea de recompense pentru performanta poate fi suspendata in favoarea unei cresteri salariale generale - si va fi comunicata clar.

CONCEPEREA SISTEMULUI DE SALARIZARE

Acordul asupra Acordul asupra

obiectivelor si politicii de beneficii

politicii salariale

Analiza si evaluarea Survey de salarizare

posturilor Comparatii

Stabilirea nivelurilor

de salarizare si a

regulilor de evolutie

Stabilirea bugetului

de salarii

Evaluarea angajatilor

Actualizarea salariului

Monitorizarea

rezultatelor