Analiza situatiei - campanie de relatii publice

Analiza situatiei - campanie de relatii publice

Este etapa care trebuie parcursa dupa ce ati primit misiunea de a concepe si desfasura o campanie de relatii publice. Prima actiune nu va fi aceea de a va apuca de lucru, ci de a pune in discutie problema/ oportunitatea incredintata spre rezolvare/valorificare, din perspectiva unui specialist in relatii publice. Si aceasta, deoarece nimic nu dovedeste ca problema sau oportunitatea a fost identificata de catre organizatia in cauza dupa o profunda cercetare, studii serioase sau investigatii ama­nuntite. Trebuie, mai intai, sa va asigurati de acest lucru, sa propuneti investigatiile necesare si sa analizati studiile deja realizate. De fapt, acest capitol asupra analizei situatiei va va furniza datele a ceea ce ar trebui sa cuprinda un bun dosar de informare.

Departamentul de relatii publice al unei organizatii ar putea sa realizeze si singur acest dosar, dar, in anumite circumstante, organizatia prefera ca diagnosticarea problemei sa fie facuta de catre persoane din afara, deoarece acestea vor beneficia de o perspectiva de ansamblu asupra institutiei si vor da dovada de neutralitate, in schimb insa, un ochi extern organizatiei va avea nevoie de mai mult timp pentru a surprinde subtilitatile acesteia - subtilitati pe care, in principiu, departa­mentul de relatii publice le cunoaste indeaproape.

Pentru a fi capabili de a face o judecata de valoare asupra problemei, pentru a sti ce anume functioneaza sau nu in maniera de a exista si a actiona a organizatiei, trebuie sa patrundem in interiorul acesteia, sa cunoastem starea ei de fapt, pe toate planurile, sa stim sa punem intrebarile potrivite si sa interpretam corect raspunsurile primite.

Etapa analizei situatiei constituie deci pivotul central al unui plan de campanie. Scopul principal nu este sa facem o campanie excelenta si remarcabila, ci una care sa rezolve o problema a organizatiei, sa rezolve o criza sau sa raspunda unei oportunitati. Un slogan, oricat de bun ar fi, daca nu este bine articulat cu restul strategiei, va fi observat cu siguranta, dar nu va aduce o solutie pentru problema vizata, intreaga strategie nu va fi una corecta atata-vreme cat nu se va baza direct pe realitate. Trebuie deci sa se acorde, fara ezitare, tot timpul necesar acestei faze. Altfel, cum vom putea stabili strategii adecvate daca vom evalua gresit punctul de plecare al campaniei ? Daca aceasta prima etapa nu este tratata cu atentie, intregul plan de campanie va fi construit pe un esafodaj nesigur.

Analiza situatiei permite examinarea faptelor si datelor, identificarea slabiciunilor si a punctelor tari ale unei organizatii, definirea situatiei actuale si a cauzelor ei, precum si sugerarea principalelor elemente ale unei viitoare situatii imbunatatite. Cercetarile si zvonurile, datele obtinute prin sondaje, studierea dosarelor de presa si intuitiile partenerilor organizatiei constituie tot atatea piste demne de luat in considerare.

Obiectivul acestui demers este repozitionarea situatiei organizatiei intr-un context mai general, pentru a putea sesiza mai bine problema sau circumstantele carora trebuie sa le faca fata organizatia. Acest lucru inseamna studierea, analizarea, intelegerea si cunoasterea organizatiei, a produsului ei, a publicurilor, concurentilor si mediului sau de activi­tate, impartasesc oare si alte organizatii aceleasi probleme si, daca da, cum le fac fata ? Exista cercetari pe subiectul vizat ? Cum se comporta adversarii si concurentii organizatiei ? Ce rezultate au adus campaniile de relatii publice anterioare ? Trebuie, in concluzie, sa intelegem situatia in toate aspectele ei. Vom putea, astfel, sa evaluam corect situatia organizatiei si sa punem diagnosticul potrivit.

Din nefericire, aceasta etapa de analiza a situatiei este deseori neglijata, deoarece organizatiile au impresia ca isi cunosc foarte bine situatia. Dar, de fapt, adeseori, nu se cunosc decat elementele de suprafata, accesibile. Or, analiza situatiei trebuie sa poata raspunde la urmatoarea intrebare : care sunt natura si anvergura reale ale problemei/ oportunitatii cu care se confrunta organizatia?

Potrivit lui Dumas (1971, p. 151), "pentru a defini cat mai clar posibil problemele de relatii publice ale unei organizatii, trebuie sa fim capabili sa interpretam rezultatele cercetarii efectuate asupra organizatiei respective si asupra publicurilor ei. Care sunt obiectivele declarate ale organizatiei ? Sunt puse in practica aceste obiective ? Ce atitudini manifesta publicurile organizatiei fata de aceasta? Trebuie oare sa modificam atitudinile, obiectivele si actiunile organizatiei, sau doar sa le facem mai bine cunoscute ? '.

1. Redefinirea problemei

Prima etapa a unui plan de campanie este deci aceea de evaluare a mandatului incredintat. Pentru a face acest lucru, trebuie sa patrundeti in interiorul organizatiei, pentru a intelege natura si dimensiunea proble­mei care v-a fost incredintata spre rezolvare.

1.1. Intelegerea problemei

Pentru a intelege perfect aria de actiune presupusa de problema initiala, pentru a sti daca mandatul incredintat este realist si pertinent, nu trebuie sa ezitam sa ne aplecam asupra organizatiei cu un spirit critic, jucand chiar rolul de "avocat al diavolului'. Astfel, daca problema enuntata initial este legata de dorinta de a imbunatati imaginea unei organizatii, trebuie, mai intai, sa stiti urmatoarele:

daca organizatia poseda o imagine publica;

daca aceasta imagine este buna sau proasta;

motivele pentru care imaginea este asa cum este;

daca imbunatatirea imaginii este intr-adevar necesara;

daca operatiunea in sine va avea un efect benefic asupra imaginii organizatiei.

Iata, in continuare, un alt exemplu ce ilustreaza situatia de mai sus. Problema definita initial se referea la construirea, pentru o organizatie, a unei imagini publice de dimensiuni nationale. Va trebui sa va puneti, pentru inceput, urmatoarele intrebari:

se bucura organizatia respectiva de recunoastere la nivel regional ?

- daca da, cum se defineste aceasta recunoastere : pozitiva, neutra, indiferenta, negativa?

are organizatia nevoie de o imagine publica la nivel national ?

Sa luam acum cazul educatiei, in particular cel al invatarii limbii franceze. Se spune ca din ce in ce mai multi tineri au dificultati in a invata si stapani limba materna. Acest lucru este adevarat atat pentru locuitorii din Quebec, cat si pentru cei din alte regiuni ale globului. Aceasta este deci problema care trebuie rezolvata. Dar care este cauza situatiei in sine : metodele de invatare, modul in care cadrele didactice isi fac datoria, programele de educatie, televiziunea, sau avem de-a face, pur si simplu, cu o chestiune ce tine de civilizatie ?

In domeniul alimentar, nu este deloc usor sa afli ce se petrece in mintea consumatorului. Pe de o parte, il credem preocupat de propria sanatate : mananca alimente mai putin bogate in grasimi, fara sare sau fara prea multe calorii. Pe de alta parte, constatam ca lanturile de fast-food-uri nu au fost niciodata atat de prospere Cum sa ii vindem consumatorului, in aceste conditii, un produs nou?

Se intelege acum de ce, la inceput, mai intai vom analiza problema/ oportunitatea definita. A face un plan de campanie nu inseamna doar sa propui solutii, ci mai ales sa te asiguri ca intr-adevar exista problema pe care ti-ai propus s-o rezolvi, in consecinta, veti cerceta problema definita initial, pentru a o valida sau, dupa caz, a o contrazice, pentru a defini cat mai bine situatia respectiva si pentru a gasi explicatiile necesare.

1.2. In cautarea unei schimbari

Problema definita initial ofera, in concluzie, pista de cercetare. Analiza situatiei va trebui sa permita obtinerea raspunsurilor la urmatoarele intrebari: care este starea de fapt a lucrurilor in momentul de fata, care sunt tendintele observabile actuale, unde se doreste sa se ajunga ?

In general, conceperea unui plan de campanie are drept punct de plecare o nevoie, o preocupare a organizatiei, respectiv o diferenta care trebuie eliminata si care este evidenta intre situatia de moment si cea pe care am dori sa o constatam intr-un viitor relativ imediat, mergand de la cateva zile si pana la un an. Trebuie asadar stabilite deosebirile intre situatia dorita sau dezirabila si cea existenta.

1.3. Starea de fapt

Pentru a realiza un plan de campanie, trebuie sa ne asiguram de cunoasterea situatiei reale, a starii de lucruri in care se va defini strategia de relatii publice, precum si a contextului, in scopul de a propune modalitati de actiune realiste. Aceste sarcini corespund etapei analizei situatiei.

Ca sa putem decide ceea ce trebuie facut, trebuie sa fim in masura sa diagnosticam situatia prezenta ; diagnosticul nostru ar putea fi diferit de cel formulat de client, deoarece, pentru mai multa siguranta, specia­listii in relatii publice trebuie sa colecteze date si sa cerceteze faptele in profunzime.

In concluzie, veti relua problema ce v-a fost incredintata si o veti reaseza in contextul ei, adica veti face ANALIZA SITUATIEI, privind acest context din perspectiva formularii unei judecati cu privire la starea actuala si cea previzibila a situatiei; altfel spus, veti stabili diagnosticul.

Pentru Desaulniers (1991, p. 38), "definirea problemei are drept scop sa clarifice ceea ce adesea nu este, initial, decat o impresie, o nevoie insistenta, o intuitie sau, mai bine zis, o judecata sumara.

Anumite situatii sunt simple si usor de analizat. Cauzele lor sunt usor de identificat, in alte cazuri, situatia ce sta la originea problemei pare confuza si complexa. Pare sa nu existe un raspuns simplu pentru problema respectiva, in astfel de situatii, stabilirea a ceea ce trebuie facut si in ce mod anume se face cu destul de mare dificultate'.

Cine ar fi crezut, de exemplu, ca 25% dintre locuitorii Quebec-ului ignora faptul ca acest oras este capitala provinciei cu acelasi nume (Cliche, 1994)? A fost nevoie de un sondaj pentru ca acest lucru sa devina cunoscut.

Cu exceptia cazurilor in care problema organizatiei nu este evidenta, specialistul va trebui sa realizeze o explorare a situatiei - fie in mod rapid si superficial, fie pe durata mai lunga si in profunzime - pentru a intelege toate implicatiile mandatului care i-a fost incredintat. Facand acest lucru, el va fi in masura sa pregateasca actiunea, sa propuna masurile ce trebuie luate, sa adapteze obiectivele, metodele si actiunile la nevoile create de problema si, daca este necesar, sa stabileasca limitele bugetare.

In ceea ce priveste starea de fapt a lucrurilor, practicianul trebuie sa observe ansamblul parametrilor necesari pentru a putea emite o judecata critica si pentru a determina schimbarile dorite si, astfel, pentru a fi in masura sa construiasca strategiile potrivite. Identificarea "punctelor fierbinti' ale situatiei va permite o mai buna orientare a eforturilor de relatii publice.

Situatia de fapt se evalueaza tinand cont de factorii interni sau externi organizatiei. Printre factorii interni se regasesc, pe de-o parte, structura organizatiei, personalitatea si imaginea ei si, pe de alta parte, produsul sau serviciul pe care organizatia il ofera. Printre factorii externi se numara publicul/clientii organizatiei si mediul de activitate al acesteia. Autorii teoriilor privind relatiile publice sunt de acord ca procesul de studiere a unei organizatii traverseaza trei stadii:

cunoasterea: organizatia, produsele si ideile sale sunt sau nu cunoscute;

atitudinea : organizatia, produsele sau ideile acesteia sunt cunos­cute, dar nu sunt placute de public;

comportamentul: organizatia, produsele sau ideile sale sunt cunoscute si placute de public, dar nu sunt cumparate/impartasite.

In cazurile dificile, cand avem de-a face cu situatii confuze sau complexe, Desaulniers (1991, p. 38) propune impartirea problemei in probleme mai mici, mai simple si mai usor de abordat; acelasi autor sugereaza sa se raspunda urmatoarelor intrebari:

- Ce grupuri de persoane sunt afectate de problemele respective si care este importanta acestor grupuri ?

- Unde se inregistreaza diferentele intre situatia prezenta si cea dorita (la nivelul cunoasterii, atitudinii, comportamentului)?

Care este amploarea acestor diferente ?

In ce masura nu pot fi ele acceptate ?

Unde (din punct de vedere geografic) a fost observata problema ?

Care este tendinta de evolutie a problemei (crestere, stabilitate, regres) ?

Obiectivul acestui prim punct este de a face un tur de orizont, retrospectiv si prospectiv, de a prilejui o punere in tema, de a efectua cercetari care sa ofere posibilitatea identificarii organizatiei si a produ­sului sau, a activitatii adversarilor si concurentilor - precum si de a evalua modul de functionare a campaniei precedente.

La sfarsitul acestei prime etape, informatiile culese vor permite stabilirea unui diagnostic just despre ceea ce trebuie facut, de ce trebuie facut si ce anume dorim sa obtinem de la campanie.

Vom efectua deci o descriere completa a organizatiei, cu scopul de :

a cunoaste personalitatea acesteia, serviciile si produsele oferite ;

a alcatui un bilant critic al punctelor tari si slabiciunilor organi­zatiei si produselor ei, cu caracteristici pozitive si negative;

a cunoaste parerea publicului in ceea ce priveste produsul si strategiile actuale ale organizatiei;

a evalua mediul inconjurator in care functioneaza organizatia: este el ostil sau atractiv ?

a evalua nivelul actual al relatiilor publice in raport cu situatia dorita;

a pune un diagnostic ;

a determina amploarea programului si bugetului presupus de acesta;

a deveni capabil de aprecierea corecta a adecvarii mandatului incredintat;

a avea la indemana toate instrumentele si elementele utile in elaborarea strategiei si mesajelor campaniei.

Analiza campului de forte pune in evidenta echilibrul elementelor pozitive si negative, susceptibile de a influenta evolutia unei situatii in directia data. Pentru a cunoaste aceste elemente, vom intreprinde cerce­tari si vom stimula sedinte de brainstorming. Acesta este unicul mod in care vom putea justifica necesitatea unei interventii, si deci a unei strategii.

1.4. Interpretarea datelor: o activitate critica

Nu este suficient sa fundamentam analiza situatiei doar pe o descriere factuala a mecanismelor de functionare ale unei organizatii. Datele trebuie analizate critic, afirmatiile trebuie probate, evitandu-se exprimari de genul "se pare ca', "imaginea pare negativa' etc. Specialistul in relatii publice are nevoie de cercetari destinate sa-i valideze impresiile, sa-i clarifice ideile si sa-i sustina afirmatiile, deoarece o argumentatie se construieste cu dovezi, surse de referinta si un rationament solid. Concluziile la care ajungem in urma acestui proces vor fi numite, in continuare, "interpretari'.

Pentru ca o interpretare sa fie corecta, trebuie sa evitam cateva capcane:

repetarea principalelor informatii disponibile ;

confuzia intre descriere si analiza, deoarece prima nu da nici un rezultat;

prezentarea de concluzii neargumentate ;

formularea de rationamente nefundamentate de cercetari sau analize;

fondarea judecatilor de valoare pe simple impresii sau intutii

Este deci nevoie de dezvoltarea unui spirit critic, de a face datele sa vorbeasca, dandu-le un sens. Nu este suficient doar sa formulam o idee, trebuie sa fim capabili sa o si probam.

Intr-o propunere de plan de campanie prezentata de agentia de publicitate Bos din Quebec, interpretarea propusa se articula in trei etape:

"Trebuie privit de aproape pentru a convinge imediat intreaga populatie de gravitatea problemei si pentru a va asigura astfel de sprijinul unei majoritati din ce in ce mai putin tacute.

Trebuie privit in perspectiva pentru a construi o campanie care trebuie sa aiba energie pentru cel putin trei ani, schimbarile de perceptie si de comportament ale diferitelor publicuri neputand avea loc de pe o zi pe alta.

Trebuie privit in ansamblu, intr-un mod care sa garanteze ca deciziile si masurile ce vor fi adoptate se vor putea integra in axa de comunicare si tema aleasa, fara a provoca disonante'.

1.5. Amploarea analizei

Nu toate planurile de campanie au neaparat nevoie de un studiu complet al starii de fapt. Amploarea analizei variaza in functie de natura proble­melor, de timpul de care dispunem pentru a reactiona, de bugetul disponibil pentru a realiza studii de profunzime si, mai ales, de dorinta organizatiei de a-si regla functionarea sau de a prezenta doar o schim­bare de fatada, efemera.

Analiza situatiei nu este aprofundata decat in masura in care ea poate servi la mai buna intelegere a problemei sau situatiei ce trebuie rezolvata, intinderea cercetarii variaza, astfel, de la o campanie la alta. Cartea de fata prezinta insa toate etapele utile si necesare presupuse de realizarea unui plan de campanie complet, in practica, la inceputul unei astfel de activitati, persoana responsabila cu realizarea planului de campanie este datoare sa reflecteze la cercetarile pe care trebuie sa le faca. Astfel, in general, dupa studierea dosarului de informare, specia­listul isi va da seama ca numeroase intrebari ridicate de acesta necesita raspuns.

Tinand seama de amploarea problemei, de complexitatea situatiei, de existenta unor planuri anterioare si de datele principale ale organi­zatiei, diagnosticul final va necesita fie o munca de cateva ore, fie una intinsa pe mai multe saptamani.

In aceasta etapa, responsabilitatea stabilirii timpului de lucru necesar revine responsabilului de plan. in conditii normale, se poate afirma ca, daca dorim sa ne asiguram toate sansele pentru a crea o campanie reusita, nu trebuie sa ezitam in a consacra aproape acelasi timp atat analizei situatiei, cat si gasirii de solutii pentru problemele identificate.

In aceasta privinta, se impun cateva remarce :

pentru specialistul in relatii publice, o mare tentatie va fi aceea de a dori sa stie totul in ceea ce priveste organizatia, produsele, serviciile si preocuparile acesteia. Or, el va trebui sa invete sa-si conserve energia, deoarece va avea timp, in etapele urmatoare, sa continue cercetarile, completand analiza situatiei;

pentru organizatie, urgenta situatiei, absenta resurselor financiare, putina credibilitate acordata oricarei forme de investigatie, inca­pacitatea de a vedea lucrurile in complexitatea lor - toate aceste elemente vor induce ideea renuntarii la analiza situationala.

1.5.1. Aria de cercetare

Cercetarea prealabila poate fi deci mai mult sau mai putin complexa, in conformitate cu tipul mandatului ce trebuie realizat. Daca el priveste ansamblul organizatiei, se impune un studiu complet al acesteia. Daca este vorba de elaborarea unui plan pentru un sector sau serviciu bine stabilit al organizatiei, ne vom concentra asupra lui. Vom trece, astfel, dupa nevoi, de la auditul complet al organizatiei la analiza sumara a unui serviciu sau compartiment.

Nu este deci necesar intotdeauna sa facem bilantul tuturor activita­tilor organizatiei, desi este util sa analizam organizatia in ansamblul ei, pentru a intelege mai bine proiectul ce trebuie pus in practica.

intr-o prima etapa, trebuie sa ne limitam la cateva informatii de baza care vor fi completate in timp, pe masura ce urmatoarele etape de elaborare a planului vor fi parcurse.

Desaulniers (1991, p. 35) propune urmatoarea abordare, destinata sa ofere dimensiunea de ansamblu a analizei:

"Amploarea analizei diagnostic-prognostic va fi diferita, in functie de urmatoarele situatii: organizatia vrea sa aiba o campanie pentru a raspunde unei probleme anume, este la primul plan de campanie sau si-1 revizuieste pe cel anual. Astfel:

ANALIZA PARTIALA este indicata atunci cand situatia impune sa actionam fara intarziere, pentru a evita pierderea unor oportunitati importante sau confruntarea cu unele dificultati usor de prevazut, in viitorul apropiat.

ANALIZA GENERALA va trebui realizata in urmatoarele conditii :

cel putin o data pe an, in momentul revizuirii programului de relatii publice al organizatiei ;

de fiecare data cand sunt aduse modificari importante obiectivelor sau ofertei organizatiei ;

cand sunt observate schimbari in ceea ce priveste publicul sau mediul de activitate al organizatiei ;

- atunci cand se simte nevoia unei regandiri in profunzime a activitatii organizatiei'.

Ca o regula generala, chiar daca prezentarea acestui capitol privind analiza situatiei prevede acordarea unei atentii speciale fiecaruia dintre punctele enumerate mai jos, in realitate, nu se vor retine decat ele­mentele pentru care exista informatii pertinente, in concluzie, nu orice situatie va presupune aplicarea tuturor etapelor cuprinse in analiza situatiei. Acest lucru tine de decizia specialistului in relatii publice, in orice caz, pe masura ce avansam in procesul de elaborare a planului de campanie, vor fi completate partile de analiza pe care le-am lasat, initial, deoparte, considerandu-le putin semnificative la momentul respectiv.

1.5.2. Depistarea potentialelor probleme

Departamentul de relatii publice al unei organizatii trebuie sa defecteze din timp noile tendinte, inaintea dezvoltarii lor depline, pentru a oferi companiei posibilitatea de a actiona mai degraba in avans, decat sa reactioneze la aceste potentiale evolutii.

Depistarea, aceasta veritabila "medicina preventiva', este deosebit de importanta. Ea se poate concretiza in analize si studii, care vor permite, de exemplu, observarea tendintelor ce se manifesta in randul opiniei publice si in mediul socioeconomic al organizatiei.

Nu este suficient sa analizam ceea ce se intampla ; trebuie sa fim prospectivi, sa incercam sa prevedem eventualele schimbari, tendintele noi care se contureaza, astfel incat sa ne pregatim pentru viitor, si nu doar sa corectam greselile trecutului.

In rezumat

l. Analiza situatiei permite :

o mai buna percepere a problemei ce trebuie rezolvata;

acumularea tuturor datelor pertinente necesare pentru pune­rea la punct a planului de campanie (statistici vitale, date aniversare, succese, esecuri);

cunoasterea punctelor tari si a slabiciunilor organizatiei;

sesizarea caracterului original al fiecarei organizatii.

2.Redactarea analizei situatiei trebuie sa puna in evidenta pro­blema pe care doriti sa o expuneti. Nu toate datele si infor­matiile culese vor fi utile in mod obligatoriu, dar, deoarece nu vom putea sti de la inceput ce anume vom gasi, cercetarea trebuie sa vizeze toate directiile posibile.

3.In mod obisnuit, aceasta etapa este cea care acapareaza aproape jumatate din timpul si energia consumate pentru conceperea planului, dar, daca diagnosticul este pus cu claritate, solutiile vor fi usor de gasit.

Prima faza va fi deci cea de cautare a informatiei pertinente si de analiza a acesteia.

2. Profilul organizatiei

Pentru a intelege cat mai bine problema propusa spre rezolvare, trebuie sa o abordam in contextul oferit de organizatia care ni 1-a incredintat. Exista numeroase elemente in structura si functionarea unei organizatii pe care trebuie sa le cunoasca specialistul in relatii publice. Unele dintre acestea au legatura cu problema definita, altele nu. Dar, la inceputul unei analize, nu este intotdeauna usor sa distingem care sunt informatiile utile in realizarea unui plan de campanie. Trebuie deci sa acordam inca de la inceput un timp anume procesului de colectare a celor mai variate informatii, care vor fi completate pe parcurs. Desigur, daca in timpul realizarii planului ne vom da seama ca o serie de date ne-ar fi fost utile, vom avea timp suficient sa le colectam.

Vom prezenta, in continuare, o serie de elemente interesante ce trebuie cunoscute si vom explica in ce consta importanta lor. in functie de mandatul primit, fiecare specialist in relatii publice va avea respon­sabilitatea de a decide care dintre aceste puncte vor fi sau nu retinute in cadrul propriei analize a situatiei.

Este vorba deci de a contura o carte de identitate a organizatiei, de a stabili fisa descriptiva a acesteia, privind-o dintr-o perspectiva critica.

EXEMPLU:

in general, vom incepe acest capitol al planului printr-un paragraf de introducere care ar putea suna astfel: "Paginile urmatoare descriu portretul organizatiei X, in ideea de a scoate in evidenta principalele elemente care o pun in valoare si de a le determina pe cele care ii umbresc imaginea'.

2.1. Statutul

Care este statutul legal al organizatiei: privat sau public ? Are ea un scop lucrativ sau nu ? In mod obisnuit, statutul organizatiei este evident, asa ca nu este necesar sa fie efectuate cercetari in acest sens. in unele cazuri insa, statutul ei este un subiect ambiguu.

Nevoia de a cunoaste in mod clar statutul organizatiei tine de strategiile ce vor fi aplicate. Care este, de exemplu, statutul Place des Arts din Montreal, al Centrului Congreselor din Quebec, al Ordinului Inginerilor? Unele sunt organisme publice, adica guvernamentale, cum ar fi Muzeul din Quebec, altele, precum Muzeul de Arte Frumoase din Montreal, sunt organizatii private fara scop lucrativ (nonprofit). in primul caz, specialistul in relatii publice se va gasi pe o pozitie fragila atunci cand va elabora o campanie publica impotriva guvernului care a taiat subventiile institutiei - deoarece acesta este chiar patronul organiza­tiei, in alte cazuri, nu se poate face o deosebire clara, acelasi tip de organizatie avand, in functie de situatie, statut public sau privat. Este cazul spitalelor - unele sunt private, altele sunt institutii publice, de stat.

Chiar denumirea unor organizatii poate crea confuzii. Agricultorii, de exemplu, gestioneaza si intreprinderi agricole de talie mica, dar si ferme de mare intindere. Toti sunt insa proprietari de companii agricole. Cu toate acestea, ei nu sunt asociati ca antreprenori, ci mai degraba ca membri de sindicat. Aceste sindicate se afla la baza Uniunii Producatorilor Agricoli, denumire care tine mai curand de sindicalism decat de specificul asociatiilor patronale

Exista cooperative care functioneaza ca veritabile intreprinderi. De exemplu, bancile populare functioneaza ca bancile obisnuite. O asociatie cooperatista formata din cateva zeci sau sute de agricultori poate fi un concurent serios pentru o companie multinationala specializata in dome­niul agriculturii. Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care acorda ajutoare financiare la decesul membrilor, sunt radical opuse, ca atitu­dine, firmelor de pompe funebre : primele vor sa protejeze banii mem­brilor, celelalte vor sa scoata profit de pe urma clientilor.

Birourile de informare turistica sunt adesea institutii nonprofit, fiind subventionate de diverse agentii guvernamentale. Unele dintre ele au insa un caracter comercial, vanzandu-si serviciile catre clienti.

Din cele de mai sus rezulta necesitatea de a intelege clar, de la inceput, care este tipul organizatiei pentru care pregatim planul de campanie.

2.2. Scopul existentei unei organizatii

Asa cum statutul unei organizatii poate fi ambiguu, aceeasi situatie se poate regasi in privinta ratiunii existentei, misiunii si domeniului de activitate.

> Misiunea

Care este misiunea organizatiei ? Chiar daca poate parea evident, in economia de piata, ca scopul unei companii este acela de a face profit, in unele cazuri ne putem pune intrebari asupra adevaratelor teluri ale unei activitati. Sa luam exemplul companiei Benson & Hedges, care se ocupa de organizarea de focuri de artificii. Este acesta divertisment, eveniment publicitar si/sau operatiune economica ? Ori toate la un loc ? Cursele de automobile sunt oare un sport sau o vitrina publicitara pentru producatorii de autoturisme? Care este scopul asociatiei Canadianul din Montreal? Sportul, divertismentul, dezvoltarea hocheiului sau, inainte de toate, profitul ?

Dupa o atenta analiza, vom descoperi ca anumite organizatii au obiceiul de a-si atribui o vocatie simbolica, aceasta neavand nimic de-a face cu adevaratul lor scop. Care este, de exemplu, misiunea unui Minister al Educatiei ? Educarea copiilor! Cu toate acestea, Ministerul in sine nu educa pe nimeni, aceasta fiind mai degraba ocupatia scolilor si profesorilor. Sa fie vorba, atunci, de asigurarea calitatii educatiei pe care o primesc elevii si tinerii ? Aceasta misiune este sustinuta insa de toti cei care participa, direct sau nu, la educarea tinerei generatii: parinti, profesori, comisii scolare, directorii de scoala, comitetele de parinti.

Analiza modului in care functioneaza un Minister al Educatiei va arata ca acesta cheltuieste peste 90% din bugetul sau subventionand diverse institutii de invatamant. Am putea, pe drept cuvant, sa legam misiunea sa esentiala de aceasta particularitate - aceea de a repartiza in mod echitabil sume de sute si mii de miliarde de dolari intre toti factorii institutionali implicati in procesul de educatie. Chiar daca, in cadrul celor 10 procente de activitate ramase, Ministerul propune programe si defineste metodele pedagogice - preocupare cu mult mai nobila decat aceea de a distribui bani -, aceasta din urma nu poate fi considerata secundara.

Dar, in fapt, care este adevarata misiune a Ministerului Educatiei ? Distribuirea banilor sau activitatea pedagogica ? Unor astfel de intrebari li se vor stabili raspunsuri in momentul analizei situatiei, deoarece, deseori, institutiile insele nu au clarificat inca dilemele respective.

Coupet (1986, p. 17), expert in management si marketing, afirma ca este dificil sa rezolvi o problema fara a tine seama de natura organizatiei respective. Pentru autorul citat, organizatiile culturale aflate in difi­cultate, cum ar fi Tele-Quebec sau posturile de radio ale diverselor comunitati, comit o eroare indepartandu-se de misiunea lor, in cautarea unui cat mai mare numar de telespectatori/ascultatori. Aceasta intrucat ceilalti competitori nu vor permite cu usurinta sa le fie luat publicul, ba, dimpotriva, ei insisi vor incerca sa-si extinda audienta. Astfel, este nevoie mai degraba de gasirea unor strategii originale decat de simpla acaparare a pietei.

"Aceasta obsesie a cotei de audienta este insotita, in general, de o pierdere a substantei, a diferentei care se afla la insasi originea organizatiei.

Toate acestea pun in discutie misiunea fundamentala a organizatiei. Avem, desigur, dreptul de a schimba aceasta misiune si chiar trebuie sa stim cum sa o ajustam. Dar asa ceva nu se improvizeaza.

In numeroase cazuri, intoarcerea la origini se impune. Care este misiunea organizatiei? Altfel spus, ce anume vrem sa facem, pentru cine, in functie de care filosofic manageriala. Aceasta actiune [] implica un demers triplu:

O structurare precisa a publicului-tinta

O definire riguroasa a produsului, atat a naturii, cat mai ales a nivelului de calitate a acestuia

Obtinerea unui consens solid in randul membrilor organizatiei'

Pentru Coupet, acest demers permite delimitarea precisa a publicului-tinta, precum si furnizarea catre acesta a unui produs realizat pe masura asteptarilor sale, de natura sa-1 fidelizeze. De exemplu, unele organizatii comerciale au decis sa faca eforturi deosebite pentru a proteja mai bine mediul inconjurator, tocmai pentru ca au devenit constiente ca publicul este preocupat de acest subiect.

Prin misiunea sa, organizatia incearca sa se defineasca cu ajutorul unei trasaturi specifice, care sa o diferentieze de concurenta. De exemplu, lantul de magazine alimentare Maxi, din Canada, a hotarat sa se autoprezinte drept cel mai bun supermagazin care vinde pe credit din domeniul sau de activitate.

Un alt exemplu este dat de misiunea Parcului Forillon, care vizeaza pastrarea si punerea in valoare a bogatiilor naturale si culturale ale mediului inconjurator. Trebuie sa distingem aici obiectivele generale, cum ar fi dezvoltarea terenului de camping si modernizarea diferitelor echipamente si dotari ale acestuia, in acelasi timp, obiectivul operational vizeaza aducerea in parc a unui numar cat mai mare de vizitatori, de la un an la altul.

Anumite organizatii au ca misiune activitati de supraveghere, control si penalizare. Oficiul de Protectie a Consumatorului, de exemplu, are ca scop protejarea consumatorilor de fraudele comerciale, prin activitati de inspectare a comerciantilor si prezentare a cazurilor de produse necorespunzatoare sau contrafacute.

> Domeniul de activitate

O organizatie poate avea ca domeniu de activitate economicul, socialul, religia, politica etc. Acesta trebuie deci definit in termenii respectivi - lucru care nu este intotdeauna usor. Partidul Politic al Legii Naturale era, initial, un curent de gandire. Dar, la fel ca secta Moon din Statele Unite, membrii sai au devenit activisti politici si influenti parte­neri de afaceri, in Quebec, arhiepiscopii sunt sustinuti de grupurile anti-avort, in batalia lor impotriva intreruperilor de sarcina. Companiile de tutun au sustinut regruparea micilor meseriasi, care, la randul lor, au sprijinit ideea scaderii taxelor la produsele din tutun, iar companiile private nu mai ezita in a lua pozitie in campaniile electorale.

Unele organizatii se prezinta ca grupari de aparare a drepturilor unor minoritati, dar ele sunt mai degraba grupuri de promovare a drepturilor minoritatilor pe care le reprezinta.

In concluzie, o organizatie poate opera in mai multe domenii de activitate. Trebuie sa stim sa le identificam, sa le deosebim unele de altele si sa le punem in relatie. Secta Moon s-a imbogatit de pe urma afacerilor cu armament. Nu este oare o contradictie intre cele doua domenii de activitate ? La prima vedere raspunsul este afirmativ, dar, daca vom afla ca aceasta secta foloseste armele pentru a combate comunismul, considerat cel mai mare dusman al religiei, vom putea descoperi legaturi intre cele doua domenii.

Pentru a descrie cat mai bine o organizatie, trebuie sa-i cunoastem ratiunea de a exista, care se traduce in misiunea sa si in domeniile de activitate. Nu trebuie sa confundam insa ratiunea de a exista a unei organizatii cu nevoile publicului ei. in aceasta etapa, nu ne intrebam ce doreste publicul, ci doar ce anume este organizatia.

> Logica interna

Studiul domeniului de activitate al organizatiei scoate imediat la iveala un fenomen larg raspandit in toate organizatiile : presiunea logicii interne si luptele pentru putere. Logica interna privilegiaza punctul de vedere al emitatorului in raport cu cel al receptorului. Abordarea ce se distinge astfel confunda interesele primului cu nevoile celui de-al doilea. Din acest motiv, organizatia se concentreaza mai degraba asupra avanta­jelor pe care produsul sau le ofera publicului decat asupra gratificatiilor pe care publicul respectiv spera sa le primeasca.

Luptele pentru putere, pe de alta parte, il determina pe specialistul in relatii publice sa opteze pentru prioritati mai degraba conjuncturale decat structurale. Domeniile de activitate ale organizatiei, percepute ca importante, vor reflecta in aceasta situatie rivalitatile interne, si nu nevoile veritabile de dezvoltare ale organizatiei.

2.3. Trecutul organizatiei

Orice organizatie are o istorie : aceea a nasterii sale, a primei schimbari de nume, a primului milion de vizitatori sau clienti, a celui de-al zecelea presedinte etc.

Trecutul ofera datele calendaristice ale organizatiei, care pot fi investite cu semnificatii mobilizatoare, daca sunt folosite ca momente aniversare : a zecea sau a douazecea aniversare sunt, in mod obisnuit, sarbatorite cu fast, oferind prilejul unei ample expuneri mediatice.

Data infiintarii, datele importante ale evolutiei organizatiei, evenimentele marcante care au influentat existenta acesteia - fuziunea cu o alta, noi reguli de functionare, noi echipe de management, aparitia sindicatului, reorganizarea -, toate acestea constituie elemente utile pentru a atrage atentia presei.

In aceasta etapa, nu stim inca in ce mod vom utiliza aceste date, dar, cunoscandu-le, le vom putea exploata in cadrul strategiei privind relatia cu presa. Trebuie stiut faptul ca un moment aniversar atrage automat atentia mass-media. De altfel, avand in vedere continutul sau informativ, o aniversare constituie o stire in sine.

Istoricul unei organizatii este un element ce poate fi foarte simplu de gasit in dosarul de informare pe care organizatia il ofera firmei de consiliere. Din acest punct de vedere, organizatiei ii va fi mult mai usor sa redacteze acest istoric decat firmei de relatii publice, care va avea nevoie de un timp considerabil pentru a descoperi si strange toate datele semnificative.

Trebuie spus, totodata, ca, pentru a construi un astfel de dosar al istoricului organizatiei, este nevoie de flerul specific activitatii de relatii publice. Cine s-ar fi gandit ca, in cazul unei intreprinderi industriale, l .000 de zile (data-reper prin excelenta) fara accidente (presupunand ca in fiecare zi se intampla accidente intr-o uzina) ar putea fi stirea de prima pagina a tuturor ziarelor din Quebec, in cadrul unei actiuni de tipul "Saptamana securitatii muncii'? Acest lucru demonstreaza ca mass-media sunt doritoare de astfel de informatii (Dagenais, 1997).

Cronologia cuprinde in acelasi timp si ciclul de viata al organizatiei, care comporta patru faze :

- nasterea sau copilaria, care este perioada de lansare, obiectivul ei fiind acela ca organizatia sa devina cunoscuta;

cresterea sau dezvoltarea, respectiv momentul cultivarii simpatiei fata de organizatie, perioada gasirii de sustinatori, adepti;

- maturitatea, perioada a randamentului maxim, dar, in acelasi timp, a birocratizarii;

- declinul, simbolizat atat de atingerea tuturor obiectivelor, cat si de esecul organizatiei sau de aparitia altora, mai eficiente, in respectivul domeniu de activitate.

In care dintre aceste patru faze se gaseste organizatia ? Vom relua acest aspect, mai amanuntit, in momentul in care vom vorbi despre produsul organizatiei.

2.4. Imaginea

Imaginea unei organizatii rezulta din conjugarea a trei elemente: personalitatea organizatiei, imaginea pe care organizatia doreste sa o ofere despre sine si imaginea perceputa de public. Astfel, o organizatie nu este niciodata stapana absoluta pe imaginea sa.

Potrivit lui Schwebig (1988), "identitatea este constituita din caracteristici interdependente, politice, structurale sau psihosociologice care sustin coeziunea organizatiei, specificitatea acesteia si stabilitatea ei in timp'.

Semnificativa este observarea urmatoarelor lucruri:

identitatea actuala a organizatiei (substanta, personalitatea, orga­nizarea ei);

identitatea atribuita (imaginea);

identitatea dorita (reflectarea strategiei de relatii publice);

identitatea acceptabila (de catre mediul de activitate).

Esenta relatiilor publice ale unei organizatii este data de administrarea legaturii dintre identitate si imagine, dintre ceea ce este organizatia, ceea ce se crede ca este ea si ceea ce se doreste sa fie.

Care este deci identitatea organizatiei, cat de cunoscuta este ea si cum este perceputa in randul diverselor sale publicuri, in mediul angaja­tilor sai, al presei, al opiniei publice in general? Adesea, un anumit public poate avea o opinie asupra unui produs, dar nu si o parere despre organizatia care il ofera. Dar este oare in interesul organizatiei ca publicul sa stie mai multe despre ea ?

Anumite companii isi imprima numele pe toate produsele : cumpa­ram, astfel, produse SONY, PHILIPS, RENAULT. Dar, atunci cand cumparam o cutie de detergent TIDE, ignoram numele companiei multinationale careia ii apartine produsul. Firma americana Ford isi identifica toate masinile prin logo-ul sau, in timp ce compania General Motors lasa ca fiecare produs sa aiba propria personalitate. Ries si Trout (1987, p. 73) citeaza cazul Insulei Porcilor, din Caraibe, care si-a dezvoltat industria turismului dupa ce si-a schimbat numele in Insula Paradisului, in acelasi timp, Nicaise (1991) remarca faptul ca "pietele se mondializeaza, insa consumatorii devin greu de identificat: valoarea de imagine a produselor este adesea mai importanta decat valoarea lor de folosinta'.

Trebuie stiut faptul ca deseori, in campaniile de relatii publice, popularitatea si imaginea organizatiei sunt principalii factori de credibi­litate a mesajului. Atunci cand organizatia Greenpeace afirma ca o fabrica polueaza, o credem. Acest lucru se datoreaza faptului ca Greenpeace a acuzat deja numeroase intreprinderi ca polueaza natura, iar acestea au fost nevoite sa ia masuri pentru a demonstra ca sunt interesate de protectia mediului. Acest lucru i s-a intamplat firmei Shell, ale carei platforme marine de extractie din Marea Nordului au fost catalogate de gruparea Greenpeace drept poluante, in acest caz, Greenpeace a fost crezuta, iar compania Shell, mai putin.

Majoritatea organizatiilor, publice sau private, se preocupa de ima­ginea lor, dorind sa o amelioreze in randul unui anumit public sau sa combata perceptia negativa sesizata in interiorul altuia, isi pun compa­niile problema imaginii pe care o au ? Sunt interesate de modul in care sunt percepute de catre publicurile vizate? Atunci cand dispun de resurse, organizatiile angajeaza specialisti pentru a dezvolta o anumita imagine, pentru a o articula in jurul unei tematici alese in armonie cu misiunea sau vocatia respectivei organizatii.

Aceasta preocupare pentru imagine poate sa ne intrige. Ce urmareste o organizatie care rezerva spatii ample de publicitate platita in presa scrisa si cea electronica, trambitandu-si performantele sau excelenta situatie financiara ? La prima vedere nu e usor de aflat. Exemplul 9 prezinta o astfel de campanie destinata sa dezvolte o imagine institutionala. Aproape automat, ne punem intrebarea urmatoare: este bine sa organizezi o campanie pentru a capata o imagine buna, dar la ce foloseste aceasta ?

Sa luam exemplul unei campanii de valorizare a imaginii politiei. Un corp politienesc poate fi convins ca o buna campanie ii va conferi o mai buna imagine, insa ce altceva ii va aduce aceasta ? Institutia politieneasca nu va fi iubita mai mult deoarece va continua sa dea amenzi, sa intervina in timpul manifestatiilor, sa faca uz de violenta in anumite situatii. Tinand seama de munca lor, se pot ridica oare politistii deasupra celor fata de care exercita o activitate punitiva ?

Ce avantaj anume va avea politia de pe urma unei imagini mai bune ? Cata vreme nu vom defini clar acest castig, vom incerca in van sa construim o imagine pozitiva pentru respectiva institutie. Va putea face politia, avand o mai buna imagine, ceva ce nu poate face acum, cand are o imagine proasta ? Se va ameliora astfel calitatea serviciilor pe care cetatenii le asteapta de la institutia politiei, sau campania nu va face altceva decat sa maguleasca vanitatea politistilor ?

In cadrul unei analize atente a organizatiei, vom observa urmatoarele (Dagenais, 1993):

- Pentru politie va fi intotdeauna dificil sa aiba o imagine pozitiva, deoarece aceasta institutie reprezinta corpul social care pedep­seste ; atunci cand un politist aplica o amenda unui sofer neatent, toate campaniile de relatii publice nu vor valora nimic in ochii celui din urma.

- Realizarea unei campanii de imagine nu serveste, in sine, la nimic, daca nu aduce castiguri organizatiei care a produs-o. Nu serveste la nimic, pentru o organizatie, sa dezvolte o imagine pozitiva, daca oamenii continua sa o ignore, ca institutie.

O campanie trebuie sa vizeze atingerea unui obiectiv concret si util. Daca problema cea mai importanta a unui corp politienesc se rezuma la faptul ca oamenii sunt nepoliticosi la adresa poli­tistilor, atunci exact pe aceasta tema trebuie sa fie construita o campanie avand drept scop schimbarea atitudinii in cauza.

Inainte de a decreta ca imaginea unei institutii este proasta, imaginea in cauza trebuie evaluata. O ancheta mai amanuntita ne-ar putea demonstra, prin urmare, ca politistii nu sunt chiar asa de prost vazuti pe cat se crede la prima vedere. De fapt, organizatiile se cunosc prost pe ele insele. Pentru un elev de scoala primara, un politist este cat se poate de respectabil, in cadrul unui proiect destinat copiilor, intitulat Visurile copilariei, am vazut numerosi pusti din Quebec care au cerut sa se plimbe cu masina politiei. Pentru un adolescent insa, politistul reprezinta imaginea autoritatii ce trebuie contestata. Pentru un adult, poli­tistul este cel care il amendeaza, dar si cel care se grabeste sa ajunga la locul unui accident pentru a acorda ajutor victimelor, cel care vine sa constate si sa ancheteze furturile, cel care intervine atunci cand au loc acte de violenta. Se poate spune, astfel, ca fiecare persoana a avut o experienta mai degraba fericita decat negativa, atunci cand a venit in contact cu politistii. Pentru oamenii in varsta, politia poate reprezenta insasi imaginea secu­ritatii. Ne dam seama, dupa cele de mai sus, de urmatorul principiu: oamenii nu iubesc politia, dar ii simpatizeaza pe politisti. Acest exemplu al institutiei politiei demonstreaza cat de dificil este sa distingi imaginea reala a unei organizatii.

Astfel, o imagine se poate descompune in functie de publicuri si circumstante. Oamenilor nu le place sa aiba de-a face cu politia, dar recunosc ca politistii ii ajuta la nevoie.

Diverse studii au confirmat aceasta stare de lucruri (Dagenais, 1991). In cazul educatiei, o cercetare sociologica a aratat ca oamenii au tendinta sa considere ca au primit, la vremea lor, o mai buna educatie decat cea primita, in prezent, de copiii lor. Imaginea profesorului contemporan nu este nici ea mai buna. Dar, atunci cand parintii au fost intrebati ce cred despre profesorul copilului lor, a reiesit ca toate cadrele didactice sunt extraordinare, cu doar cateva exceptii.

O situatie similara se inregistreaza pe plan medical. Fiecare dintre noi a auzit povesti cu bisturie uitate in abdomenul unui proaspat operat sau de intamplari cu pacienti care au fost operati la ochiul sanatos, si nu la cel bolnav.

Daca ar trebui sa revalorizam imaginea unui cartier, cum am putea face acest lucru? Mai intai, va trebui sa ne intrebam la ce anume se refera sintagma "imaginea unui cartier'. Este oare sentimentul de apartenenta la un grup, un concept identitar, o comuniune de spirit bazata pe impartasirea unui anume mod de viata sau a unor idei despre aceasta? Putem sa conceptualizam o identitate puternica si pozitiva legata de un cartier anume si, in acelasi timp, suntem capabili sa o transpunem in cuvinte ? Cum vom reprezenta aceste idei ?

O identitate este multipla, plurala, dispersata, nu o suma perceptibila de caracteristici, usor si rapid identificabile. De fapt, dificultatile care apar sunt numeroase, inclusiv in cazul exemplului nostru:

existenta mai multor parteneri si publicuri;

eterogenitatea sociala a locuitorilor unui cartier;

elementele originale ale cartierului, in raport cu alte cartiere.

Se vorbeste despre cartiere muncitoresti, cartiere burgheze, etnice, de homosexuali, cartiere comerciale. Trebuie sa recunoastem, prin urmare, ca anumite cartiere au o identitate bine stabilita, care le confera personalitate. Dar cum va putea un cartier, care nu face parte din categoriile deja amintite mai sus, sa-si construiasca o personalitate distincta ?

Cand se dovedeste dificila identificarea unor elemente comune locuitorilor unui cartier - elemente care ar putea defini respectiva comunitate -, putem recurge la abordari simbolice, aproape artificiale : cartierul viitorului, cartierul culturii, cartierul de patrimoniu. Este vorba deci de gasirea unei caracteristici originale care va trebui dezvoltata.

In cateva cuvinte, realitatea trebuie descompusa atat in elemente concrete si sesizabile, cat si in actiuni - daca este posibil -, pentru a putea construi efortul de comunicare in jurul tuturor acestora. Un sentiment de apartenenta nu se "vinde' intr-o maniera abstracta. El trebuie concretizat, creat, oamenii trebuie convinsi sa impartaseasca si sa promoveze o anumita idee despre mediul in care traiesc. Un cartier va deveni infloritor atunci cand toata lumea va participa la acest efort. Chiar daca ne straduim sa cream o imagine infloritoare a cartierului nostru, trebuie sa-i convingem pe locuitorii lui sa infaptuiasca actiuni concrete care sa sustina aceasta imagine. Sentimentul de apartenenta va deveni, astfel, rezultatul acestor actiuni.

Pe de alta parte, ce se poate spune despre imaginea muzeelor? Multe persoane le considera plictisitoare, elitiste, serioase, conventionale, burgheze. Altii vad in ele expresia culturii, istoriei, artei, cunoasterii. Nu exista o singura imagine, ci o serie de imagini, in functie de tipul de muzeu analizat si de oamenii intrebati.

Aceste exemple demonstreaza cat de dificil este sa intelegem o problema. Nu este de ajuns sa enuntam o idee, trebuie sa fim capabili sa o si dovedim. Este nevoie de studii si sondaje de opinie pentru a obtine un termen de comparatie. Daca dorim sa crestem popularitatea unei organizatii, trebuie sa stim care era nivelul acesteia inainte de campanie, pentru a putea masura efectul activitatii de relatii publice, dovedind astfel ca aceasta a avut rezultate pozitive. Or, daca inainte de inceperea campaniei nu s-a facut nimic, daca nici o analiza nu a incercat sa evalueze problema, cum vom sti, de exemplu, daca este nevoie de o crestere a popularitatii organizatiei X si daca am avut succes cu cam­pania in cauza ?

In cazul imaginii, a intelege starea de fapt inseamna sa formulam intrebari asupra acestui subiect, dupa cum tocmai am aratat. Deseori, cautarea unei imagini pozitive apare ca un obiectiv in sine. insa imaginea este mai degraba un mijloc decat un scop. Chiar daca am putea considera ca o mai buna imagine va indeparta anumite elemente negative din perceptia publicului, trebuie sa mergem mai departe cu rationamentul si sa demonstram cum se va intampla acest lucru.

Uneori, organizatia crede ca are o imagine buna in randul publicului, cand, de fapt, ea nu este cunoscuta de catre acesta, si deci nu are nici o imagine, buna sau rea.

Pentru a fi capabili sa masuram imaginea unei organizatii sau sa o construim, trebuie sa aprofundam situatia acesteia, sa cercetam si sa judecam pe baza unor fapte. Daca organizatia este putin cunoscuta si nu dispune de fonduri pentru a intreprinde investigatii in profunzime in legatura cu popularitatea sa, reprezentantii ei pot incerca sa afle, cu ajutorul bibliotecilor publice, in ce mod presa scrisa, de exemplu, a vorbit despre ea in ultima perioada de timp.

Trebuie, de asemenea, sa invatam sa ne ferim de primele impresii formulate in absenta unor studii serioase. Adeseori, managerii unei organizatii estimeaza ca buna imaginea institutiei in cauza, in timp ce realitatea este mult mai nuantata. Alteori, managerii considera ca presa a prezentat doar in mod negativ activitatea organizatiei respective, in timp ce jurnalistii au mai degraba impresia ca au prezentat pozitiv aceeasi organizatie. Diferenta dintre cele doua puncte de vedere se verifica usor printr-o analiza de continut care, in general, confirma perceptia jurnalistilor. Acest lucru se intampla deoarece organizatiile au obisnuinta de a-si aminti mai bine materialele de presa care le-ar fi adus prejudicii, si nu pe cele care le-au omagiat. Altfel spus, acorda mai multa importanta unui articol negativ decat unuia pozitiv, in orice caz insa, este adevarat ca un singur eveniment negativ poate intuneca reputatia unei organizatii. Dar trebuie sa depasim stadiul impresiilor, pentru a verifica stiintific intuitiile si perceptiile spontane.

Deoarece subiectul imaginii unei organizatii face parte integranta din mandatul incredintat, este util sa formulam, in textul pe care il vom prezenta organizatiei, o concluzie, de tipul urmator:

"Organizatia se bucura de un capital de simpatie prost exploatat' ;

"Organizatia nu a facut studii constante in scopul de a cunoaste perceptia pe care o are in randul diferitelor sale publicuri' (aceasta constituie o modalitate politicoasa de a spune ca orga­nizatia nu s-a preocupat deloc de imaginea sa);

"Nu exista o politica de relatii publice clara, orientata catre mass-media';

"Analiza de continut efectuata asupra presei a relevat faptul ca majoritatea articolelor referitoare la organizatie sunt pozitive' ;

"Nu dispunem de date care sa ne permita sa validam exactitatea perceptiei presedintelui organizatiei asupra imaginii externe a acesteia' ;

"Ne-am incredintat de faptul ca la baza popularitatii organizatiei se afla cunoasterea identitatii acesteia de catre publicul vizat'.

2.5. Problemele organizatiei

Activitatile de baza ale diferitelor organizatii sunt dintre cele mai diverse. Unele dintre ele vand produse, altele ofera idei; unele incearca sa produca schimbari de comportament in randul publicului lor, altele urmaresc sa castige bani.

In anumite organizatii, complexitatea structurii interne poate pune probleme serioase. Atunci cand o organizatie opereaza cu zece fabrici, repartizate pe trei continente, deservite de mai multe mii de angajati, identitatea sediului social si a uzinelor-satelit va fi o sursa de lungi si delicate discutii.

Pe de alta parte, fiecare organizatie se dezvolta de-a lungul unui sir de probleme, dificultati, nevoi, greutati si reusite. Putem descoperi, astfel, ca profilul organizatiei si dificultatea cu care se confrunta in prezent sunt destul de indepartate unul de celalalt. O companie poate spera sa-si creasca cifra de afaceri vanzand mai multe produse, dar, daca presedintele este acuzat de delicte, de violenta conjugala, de a fi condus o masina sub influenta alcoolului, situatia se complica, o data cu contextul.

Organizatorii unui spectacol doresc, desigur, sa vanda cat mai multe bilete. Daca insa vedeta spectacolului tocmai a facut niste declaratii controversate sau a fost vazuta in compania unei prostituate ori a fost acuzata de incercarea de a corupe un minor sau o minora, sarcina organizatorilor se complica.

Pentru presedintele unei companii care tocmai a fuzionat cu o alta, principala problema este sa faca fuziunea rentabila, adica sa creasca cifra de afaceri si profitul noii entitati economice, insa el trebuie si sa combine doua culturi organizationale diferite, sa-i integreze pe actio­nari, pe angajati si pe clienti.

Executarea mandatului incredintat va fi usurata mult de capacitatea de a-1 situa in ansamblul global dat de preocuparile organizatiei.

2.6. Obiectivele generale

Asa cum am vazut in capitolul precedent, organizatiile, pentru a-si administra activitatile, pregatesc planificari lunare, anuale sau chiar pe mai multi ani, care cuprind directiile de actiune si obiectivele.

Pentru specialistii in relatii publice, este cat se poate de util sa isi reaminteasca aceste obiective, pentru a putea verifica daca mandatul ce le-a fost incredintat se conformeaza planificarii sau daca este vorba de o directie noua, impusa de circumstante.

In astfel de momente, ne vom da seama, deseori, ca unele organizatii nu poseda deloc o orientare clara pentru viitorul apropiat. Din aceasta categorie fac parte organizatiile care nu au obisnuinta planificarii si care se adapteaza din mers problemelor si situatiilor cu care se con­frunta. Ele nu si-au stabilit deci obiective generale pe care sa le atinga si nici o axa de dezvoltare.

Atunci cand ele exista, aceste orientari si obiective se pot traduce prin:

cresterea cifrei de afaceri cu un anumit procent;

acapararea unui anumit segment al pietei;

atragerea unui anumit public ;

cautarea si gasirea de investitori;

dorinta de a obtine recunoasterea excelentei unui anumit serviciu;

schimbarea comportamentului publicului intr-o anumita situatie data.

Distinctia dintre misiune, domeniul de activitate si obiectivele unei organizatii isi capata, astfel, adevarata dimensiune. Nu trebuie sa uitam ca, deseori, interlocutorii nostri (reprezentantii organizatiei) nu vad nici o diferenta intre elementele de mai sus si nici nu inteleg de ce ar trebui sa existe una.

Misiunea este ratiunea de a fi a organizatiei; aceasta este o orientare generala, care nu apartine, in mod exclusiv, doar unei organizatii anume. A deveni liderul pietei produselor agricole naturale, a face profit, a proteja bunastarea copiilor sau a obtine o popularitate mai mare sunt exemple de misiuni care pot fi asumate de toate organizatiile implicate intr-un anumit sector de activitate. Organizatiile se disting unele de altele prin obiectivele specifice ale fiecareia.

Domeniul de activitate este campul de actiune, in agricultura, de exemplu, putem distinge domeniile productiei si al prelucrarii; poate fi vorba de un sector legat de dezvoltarea durabila sau de protectia mediului s.a.

Obiectivele sunt scopuri specifice. Organizatia doreste sa acapareze, pe parcursul anului viitor, noi segmente ale pietei, sa devina cea mai importanta in domeniul ei de activitate sau sa ajunga la un statut care sa nu permita sa fie ignorata de concurenta.

2.7. Sistemul de valori

Toate organizatiile au un sistem de valori care le caracterizeaza. Unele nu se gandesc decat la profit si, astfel, nu dezvolta nici un fel de consideratie pentru angajati, pe care ii exploateaza cat mai mult, si nici pentru consumatori, carora le ofera produse improprii consumului, in fiecare saptamana, mass-media ne atrag atentia asupra unor organizatii de diverse tipuri, care polueaza natura, isi trateaza nepotrivit angajatii sau folosesc materiale si substante daunatoare sanatatii.

Alte organizatii doresc sa ofere o imagine cat mai buna a propriei activitati. Ele vor practica, astfel, o politica de sprijinire a artelor, sportului sau a persoanelor defavorizate. Astfel, firma McDonald's se ocupa de ajutorarea copiilor, mai mult decat alti producatori de hamburgeri, folosindu-se de imaginea Ronald McDonald si de zilele speciale in care incasarile sunt dedicate unor cauze sociale.

Unele organizatii dezvolta o cultura specifica, favorizand sentimentul de apartenenta si promovand proiecte de actiuni specifice, in timp ce firma Coca-Cola ignora, public, problemele sociale, McDonald's le imbratiseaza deschis. Nu trebuie ignorat faptul ca firma McDonald's se mentine in atentia opiniei publice datorita tocmai acestei preocupari sociale pe care o exploateaza. Presa relateaza, deseori, despre activitati de binefacere fara ca McDonald's sa fi platit un ban pentru o astfel de publicitate.

Cunoasterea culturii organizationale este importanta atunci cand vine momentul propunerii anumitor initiative. Daca o organizatie are reputatia de a fi neglijenta cu mediul inconjurator, orice activitate de natura sa contrazica aceasta imagine negativa va fi binevenita.

Daca organizatia se pozitioneaza drept o institutie de elita, trebuie ca toti reprezentantii ei, care vin in contact cu publicul, sa exprime aceasta atitudine, prin tinuta si comportament, in acelasi timp, vom extinde grija pentru tinuta asupra tuturor celor care lucreaza in zona inaccesibila publicului; cat despre angajatii care lucreaza in ateliere sau unitati de productie industriala, acestia vor primi uniforme speciale, in acest mod, aparentele sunt controlate in toate departamentele orga­nizatiei, iar valoarea pe care institutia o acorda imaginii sale va fi intarita la toate nivelurile, in plus, atunci cand persoane din exterior viziteaza organizatia, membrii acesteia vor primi consemne de comporta­ment, evitandu-se, pe de alta parte, astfel de vizite in timpul pauzelor de masa.

Daca organizatia in cauza activeaza in domeniul intretinerii fizice (gimnastica de intretinere), persoanele din cadrul ei care vin in contact cu publicul trebuie sa aiba o alura sportiva, in acord cu valorile promovate de organizatie.

2.8. Structura

Cunoasterea structurii unei organizatii este, la randul ei, deosebit de importanta pentru specialistul in relatii publice. Aceasta structura se traduce, in mod obisnuit, prin ierarhie, care fixeaza relatiile de putere din interiorul organizatiei. Anumite organizatii functioneaza dupa o ierarhie clara, divizata si strict reglementata, cum este cazul politiei. De aceea, in astfel de cazuri, informatia circula mai degraba de sus in jos si are un caracter formal. Alte organizatii sunt animate de un spirit colegial in luarea deciziilor, ceea ce permite comunicarea pe orizontala si de la baza spre varf.

Structura permite, pe de alta parte, cunoasterea importantei acordate comunicarii in respectiva organizatie. Exista in cadrul acesteia un departament de relatii publice ? in situatia in care acesta exista, daca directorul de relatii publice al organizatiei raspunde in fata unui director executiv, care, la randul sau, raspunde in fata unui director general, iar acesta din urma in fata unui vicepresedinte, vom avea certitudinea ca organizatia in cauza acorda putina importanta functiei comunicarii, deoa­rece aceasta se dovedeste a fi mult prea indepartata de centrele de decizie.

In acelasi timp, cunoasterea structurii permite observarea modului in care este organizat departamentul de relatii publice, serviciilor care depind de el, persoanelor care il deservesc si a pregatirii profesionale a acestora.

In sfarsit, structura ofera o imagine a principalelor caracteristici ale organizatiei:

- resursele umane : numarul angajatilor, numarul femeilor, barba­tilor, al membrilor diverselor etnii;

- resursele finaciare : cifra de afaceri;

- resursele materiale: numarul de proprietati imobiliare, pozitia geografica, echipamentele si dotarile de care se dispune.

Aceasta analiza nu are drept scop detectarea si eliminarea lacunelor din structura organizatiei, ci intelegerea modului incarc aceasta functioneaza.

Este bine sa stiti dinainte daca o organizatie care v-a angajat pentru a pune la punct un plan de campanie nu tine la relatiile publice. Acest lucru nu va schimba nimic in mandatul pe care 1-ati primit, insa va va ajuta in interpretarea unor gesturi ale administratiei organizatiei, in momentele in care veti solicita implicarea managerilor sau veti lua la cunostinta observatiile lor.

2.9. Concluzia

La sfarsitul studiului profilului organizatiei, trebuie sa fi ajuns la o concluzie. Ce anume reprezinta aceasta concluzie ? Nu este vorba de un rezumat, ci de o evaluare critica a organizatiei, o concluzie formulata pe baza faptelor constatate.

Am prezentat pana acum opt elemente ale profilului organizatiei: statutul, ratiunea de a exista, trecutul, imaginea, preocuparile, obiecti­vele generale, sistemul de valori si structura.

Aceste elemente nu sunt exhaustive. Natura problemei este aceea care determina ce latura a organizatiei va fi cercetata. Astfel, unele puncte mentionate in acest capitol merita mai putina atentie, in timp ce aprofundarea anumitor notiuni se va dovedi utila - cum ar fi cazul sistemului de valori si culturii organizationale.

Care sunt insa acele elemente ce par a fi pertinente pentru conti­nuarea demersului nostru, care vor scoate la lumina punctele tari sau slabiciunile organizatiei, atuurile si lipsurile acesteia?

> Punctele tari

Acestea sunt elemente ce confera prestigiu organizatiei. De exemplu, putem spune ca organizatia

exista de mai multi ani (deci are o istorie);

- sarbatoreste anul acesta a zecea aniversare (deci poate profita de acest moment marcant pe care sa il puna la dispozitia mass-media);

se afla in plina expansiune (adica este dinamica);

are o imagine extraordinara (ceea ce inseamna ca poate fi data drept model);

- a dezvoltat o cultura organizationala (adica se preocupa de situatia angajatilor sai).

Punctele tari ale unei organizatii pot fi concrete, simbolice si indirecte:

concrete atunci cand evoca fapte; de exemplu: organizatia X este cea mai mare de acest tip;

simbolice atunci cand se bazeaza pe natura organizatiei, respectiv pe un atribut ce ii apartine : astfel, natura traversarii unui rau sau lac cu bacul este de a fi un mod de deplasare, un pod plutitor. Dar putem miza, pe de alta parte, pe confortul oferit calatorilor, scapati de grija sofatului, sau putem pune accentul pe perspectiva de divertis­ment, deoarece calatoria pe mare permite contactul cu natura;

indirecte, atunci cand organizatia este pusa in relatie cu altele, din acelasi domeniu de activitate, care au acumulat titluri glo­rioase - de exemplu, o institutie aparuta din nevoia de a ajuta victimele unei catastrofe.

> Slabiciunile

Este vorba de detectarea elementelor care ar putea avea o conotatie negativa pentru organizatie.

De exemplu, se poate spune ca o organizatie

este foarte tanara si nu a dat inca dovada de maturitate;

a pierdut, in ultimii ani, o parte din segmentul de public pe care il ocupa;

imaginea sa este prost administrata, dupa ultimele crize prin care a trecut;

are reputatia de a-si trata cu duritate personalul;

nu si-a atribuit inca nici o misiune;

functioneaza fara a-si fi pregatit o planificare pe termen mediu si lung.

Asa cum punctele tari ale unei organizatii pot fi concrete, simbolice sau indirecte, slabiciunile urmeaza aceeasi logica. Ele sunt :

concrete, atunci cand este vorba de o lacuna serioasa in functio­narea organizatiei: termenele de punere in practica a deciziilor sunt mult mai lungi decat in cazul organizatiilor concurente;

simbolice, atunci cand imaginea organizatiei este cea pusa sub semnul intrebarii: a cumpara din magazinul X inseamna a-ti face cumparaturile laolalta cu oamenii nevoiasi;

indirecte, atunci cand organizatia sufera de pe urma reputatiei intregului sector de activitate : astfel, toate fabricile de hartie au prostul renume ca polueaza si distrug natura, iar magazinele de blanuri - ca incurajeaza exploatarea animalelor.

> Organizarea interna

Deseori, atunci cand sunt discutate punctele tari si cele slabe ale unei organizatii, se neglijeaza dinamica interna a acesteia din urma. Deseori, luptele interne pentru putere sau o conducere ineficienta pot constitui frane in calea dezvoltarii organizatiei. Nu exista o organizatie perfecta, iar orgoliile personale, starile de spirit tensionate ale diferitelor persoane si, uneori, chiar prostia umana ajung sa alimenteze un senti­ment de nemultumire. De altfel, dificultatile intampinate de organizatie in desfasurarea activitatii sale pot face ca armonia interna sa devina foarte fragila.

Aceste elemente nu influenteaza, in mod necesar, elaborarea planului de campanie, insa trebuie stiut faptul ca, in anumite circumstante, factorii enumerati mai sus pot paraliza orice actiune care ar necesita sprijinul membrilor organizatiei.

In asa-numita concluzie, este bine sa mentionam, ca punct forte sau ca slabiciune, dinamica organizatiei. Gasirea factorilor care pot influenta pozitiv sau negativ atingerea obiectivelor ajuta la evitarea anumitor obstacole sau, cel putin, in incercarea de a le depasi.

Punctele tari, ca si slabiciunile nu sunt intotdeauna evidente si usor de identificat. Trebuie sa stim sa le deosebim, cu ajutorul unei atente analize a situatiei.

> Ce informatie trebuie aleasa ?

in acest moment, cunoscand punctele forte si pe cele slabe ale organizatiei, trebuie sa alegem fie punerea in valoare a unui atu, fie contracararea unei slabiciuni. Aceasta operatiune constituie cheia de bolta a strategiei. Iata cateva exemple : din perspectiva punctelor forte, IBM mizeaza pe mandria sa de a fi cea mai mare companie de calcu­latoare de pe glob. Sau, in cazul producatorului de automobile Cadillac, masinile acestuia sunt deosebit de pretuite in Statele Unite, in ceea ce priveste slabiciunile, un exemplu este dat de situatia unor marci de autoturisme coreene, care sunt silite sa se impace cu imaginea unor masini fragile. O eventuala strategie va trebui fie sa mizeze pe un atu (masinile respective nu costa mult), fie sa incerce sa contrazica punctul slab (masinile in cauza nu sunt chiar asa de fragile pe cat se spune).

In aceasta etapa, ati ajuns la nivelul la care puteti incadra mandatul in sistemul complex reprezentat de organizatie. Este mult mai usor sa vinzi un produs sau o idee apartinand unei organizatii care poseda o personalitate puternica, decat produsul sau ideea unei organizatii necunoscute. Strategiile care vor fi prezentate in continuare trebuie deci sa se bazeze pe aceste observatii.

2.10. Modelul de prezentare a unei concluzii

Va reamintim sugestia de a face o pagina separata, purtand mentiunea CONCLUZIE, ca in exemplele de mai jos.

EXEMPLUL l

CONCLUZIE

"Organizatia X, nascuta din fuziunea a patru centre regionale, este foarte tanara si nu a reusit inca sa se afirme pe scena publica.'

EXEMPLUL 2

CONCLUZIE

"Organizatia Y poseda un real potential la nivelul calitatii produselor, care insa nu este exploatat pe deplin.'

EXEMPLUL 3

CONCLUZIE

"Popularitatea organizatiei nu este suficienta pentru a convinge publicul-tinta sa foloseasca serviciile oferite de ea, mai degraba decat pe cele ale concurentei.'

EXEMPLUL 4

CONCLUZIE

"Analiza a demonstrat o lipsa ingrijoratoare a coeziunii interne, prezenta unor structuri decizionale incarcate, precum si a unei organizari centralizate, marcata de o multitudine de centre de putere.'

3. Prezentarea produsului

Dupa ce am inteles cat se poate de bine esenta organizatiei, trebuie sa ne indreptam atentia asupra produsului. Ce anume trebuie sa stim despre produs? Pentru a construi o strategie de vanzare in jurul produsului, trebuie sa-1 cunoastem perfect, adica sa stim care ii sunt calitatile si defectele, de ce oamenii il cumpara (sau nu), unde si cum este distribuit, precum si la ce pret. in total, trebuie sa cunoastem asa-numitele compo­nente de marketing ale produsului si atractia sa psihologica. Vom spune cateva cuvinte despre fiecare dintre aceste aspecte.

3.1. Descrierea produsului

Fiecare organizatie lanseaza pe piata unul sau mai multe produse. Produsul poate lua diferite forme, in functie de tipul organizatiei, in documentatia de specialitate, termenul "oferta' este des folosit, pentru a tine cont de toate formele pe care le pot avea produsele, in continuare insa, vom utiliza termenul "produs', mai bine fixat in limbajul curent.

Pe de o parte, poate fi vorba de un obiect, de un bun. Majoritatea companiilor vand bunuri de consum. Gama acestor bunuri este imensa si acopera toate obiectele tangibile care se pot vinde: de la imbraca­minte la masini-unelte, de la hrana la autovehicule, de la carti la jucarii.

Poate fi vorba de asemenea de un serviciu. Companiile de asigurari, avocatii, inginerii nu vand bunuri tangibile, ci isi vand serviciile. Aceste organizatii sunt implicate in tot felul de operatiuni foarte diversificate, care trebuie cunoscute.

Pe de alta parte, poate fi vorba de o idee, o cauza, o reprezentare. Religia ofera o anumita idee despre Dumnezeu, sindicalismul sustine o anumita idee asupra relatiilor de munca, politica face acelasi lucru in privinta gestiunii publice. Aparatorii mediului inconjurator si ai minori­tatilor, animatorii grupurilor culturale sau sociale propun aderentilor o cauza ce se vrea impartasita. Doua intreprinderi care fuzioneaza vor dori sa ofere imaginea succesului in afaceri.

In sfarsit, poate fi vorba de o obligatie, o regula. Societatile de asigurare auto ii obliga pe asigurati sa poarte centura de siguranta cand se afla la volan si sa nu consume bauturi alcoolice inainte de a sofa. Ministerul de Finante ii obliga pe oameni sa-si plateasca taxele. Ministerul Educatiei ii obliga pe copii sa mearga la scoala.

Se poate considera ca orice oferta sau produs scos pe piata de o organizatie se incadreaza intr-una dintre aceste patru mari categorii. Este important sa incadram corect produsul, deoarece exista o diferenta mare intre modul cum ii convingem pe oameni sa cumpere un obiect care le place si felul cum ii determinam pe acestia sa adopte un comportament pe care nu il agreeaza.

Un produs trebuie sa fie conceput in perspectiva acoperirii unei nevoi a pietei, adica a unui numar mai mare sau mai mic de consumatori. Mesajul trebuie sa scoata in evidenta acel ceva la care consumatorul se va dovedi sensibil.

Ceea ce publicul gandeste despre produs trebuie ascultat si verificat, deoarece, inainte de toate, publicul este cel care cumpara produsul in cauza. Cumparatorul poate fi atras de motivatii economice (cautarea celui mai mic pret), egoiste (nevoia de gratificatie materiala sau spiri­tuala) sau altruiste (dorinta de a-i proteja pe cei din jur sau de a impartasi cu ei sentimente si emotii).

In acelasi timp, nu trebuie sa uitam ca organizatia care are de oferit ceva anume publicului se preocupa atat de beneficiile sale, cat si de nevoile clientilor. Astfel, Biserica isi impune opiniile in randurile credinciosilor. Marile retele de distributie impun consumatorilor game de produse, deoarece acestea sunt mai profitabile. Si, mai des ca niciodata, organizatiile cauta un client/consumator caruia sa-i propuna un produs de care dispun deja, in loc sa incerce sa fabrice un produs care sa raspunda nevoilor acestuia - asa cum prevad teoriile marketingului.

Pe de alta parte, in cazul serviciilor, cunoasterea perceptiei produsului se poate dovedi o chestiune dificila pentru organizatia care il ofera. Astfel, daca firmele de asigurari scad nivelul primelor de asigurare in cazul clientilor care nu au reclamat despagubiri pentru furturi sau accidente, statisticile privitoare la incidentele de acest fel pot fi eronate, deoarece, in multe cazuri, oamenii prefera sa ascunda astfel de intamplari, decat sa fie penalizati financiar.

Atunci cand avem de-a face cu un produs sau un serviciu care nu exista inca, acesta trebuie descris asa cum se doreste sa fie.

3.1.1. Caracteristicile produsului

Din momentul in care un produs a fost definit, trebuie sa ii cunoastem componentele, pentru a fi in masura sa utilizam una sau alta dintre caracteristicile sale in cadrul strategiei. Care sunt deci trasaturile particu­lare ale produsului ?

> Compozitia

Din ce anume este facut produsul in cauza, care sunt caracteristicile sale fizice, forma si culoarea, care este materia prima utilizata pentru producerea lui? Astazi, nu mai putem vinde un produs din amianta doar vorbind despre calitatile acestui material, asa cum se facea odi­nioara. Fructele si legumele sunt apetisante mai ales datorita culorilor lor. Energia nucleara are, in zilele noastre, o imagine proasta. Ali­mentele naturale sunt la moda, florile proaspat taiate sunt concurate de cele din plastic, sticla sau ceramica.

Serviciul oferit solicita oare vreun efort anume din partea cumpa­ratorului in ceea ce priveste achizitionarea sa ? Nu cumparam o polita de asigurare la fel ca pe un bilet la teatru; este vorba, totusi, de doua servicii: unul ofera protectie, celalalt - divertisment. Si intre doua activitati de aceeasi natura pot exista diferente, intre un spectacol de teatru, cu o piesa celebra interpretata de o trupa de amatori, si o improvizatie libera a unui actor faimos este diferenta dintre un spectacol fara vedete si o vedeta fara spectacol.

Serviciul oferit de organizatie solicita oare, pe de alta parte, o pregatire, o aptitudine speciala sau cunostinte deosebite din partea celui care il pune la dispozitia clientului ? Este el sustinut de toate echipa­mentele specializate necesare ? Daca da, atunci organizatia poseda atuuri pretioase, pe care va trebui sa le promoveze in cadrul strategiei sale. Daca insa, fata de concurenta, organizatia este mai slab pregatita si echipata, ea va trebui sa scoata in evidenta valori care sa compenseze aceste lipsuri.

Un alt aspect: cauza sociala propusa este acceptabila din punctul de vedere al societatii? Se potriveste ea cu personalitatea organizatiei? Ajutorarea saracilor, a varstnicilor, protejarea naturii, toate acestea presupun in prealabil o atitudine pozitiva fata de problemele in cauza, pentru ca atitudinea organizatiei sa fie credibila in ochii publicului.

A promova o cauza sociala inseamna a provoca sau sustine o schim­bare de comportament, nu doar a vinde un produs. Ceea ce se poate numi politica de vanzari se traduce printr-o exprimare precisa a com­portamentelor ce se doresc incurajate. Pentru a accentua folosirea acestor comportamente, trebuie sa fii in masura sa propui gratificatii, recompense sau alte stimulente eficiente care vor fi acceptate.

Cunoasterea structurii, a alcatuirii produsului poate favoriza punerea in practica a unor strategii adecvate. Daca avem de-a face cu un produs cu o compozitie banala, vom cauta sa-i confectionam un ambalaj ori­ginal. Dar, pentru a-1 putea pozitiona mai bine, trebuie sa stim ce anume il distinge de produsele concurentei, studiind documentatia existenta asupra vanzarilor de produse similare, cercetand ce caracteristici folositoare ii sunt atribuite produsului de catre public, avantajele acestuia fata de cele ale competitorilor, elementele sale distinctive. Sunt acestea asociate unor caracteristici fizice sau psihologice ?

> Utilitatea

La ce anume serveste produsul ? Sapunul sta la baza igienei. Hainele ne imbraca, alimentele ne hranesc, betonul ne ajuta sa construim. Trebuie spus insa ca parfumul sapunului poate fi un element de seductie. Hainele ne ajuta sa ne afisam rangul social, alimentele, sa ne exprimam gusturile gastronomice, iar betonul, sa ridicam cladiri care sa arate bunastarea.

Plecand de la aceste informatii, ne vom pune intrebarea daca trebuie sa vindem sapunul, sa zicem, ca element de infrumusetare sau ca produs de igiena personala.

Produsul are o valoare utilitara, functionala, simbolica, sociologica si afectiva. Hainele sunt achizitionate pentru a fi purtate, pentru a atrage, pentru a ilustra rangul social sau bogatia, dar si pentru a ne face sa ne simtim bine atunci cand suntem demoralizati. Anumite idei si produse sunt respinse de indivizi pentru ca ele nu corespund imaginii pe care acestia vor sa o afiseze fata de ceilalti. Cum va putea specialistul in relatii publice sa invinga aceste obstacole din calea promovarii produ­sului ? Cum sa convingi un public-tinta sa adopte unele produse pe care nu Ie agreeaza ?

In functie de perceptia produsului in randul diferitelor publicuri pe care vrem sa le atingem, va fi posibil sa construim abordarea psihologica potrivita.

In momentul in care producatorii gumei de mestecat Bazooka si-au dat seama ca oamenii nu sunt multumiti din pricina duritatii gumei respective, au conceput o campanie pentru a demonstra ca produsul este, intr-adevar, "dur la inceput', dar, o data gustat, el devine o placere

3.1.2. Ciclul de viata

Un produs, ca orice obiect, are un ciclu de viata. Trebuie sa ne intrebam in ce etapa din ciclul sau de viata se afla produsul. Daca este vorba despre faza de lansare, vom sti ca publicul nu il cunoaste, deci nu-1 poate placea sau utiliza. Trebuie, atunci, sa-1 facem cunoscut cu orice pret. In perioada "de crestere', putem afla deja cine a adoptat produsul si, prin urmare, sa construim strategii dinamice pe langa consumatori si strategii de "imblanzire' pe langa ceilalti, care nu 1-au adoptat inca. In etapa de maturitate, trebuie supravegheat ritmul de dezvoltare, pentru a-1 controla mai bine.

In faza de declin, strategia ce trebuie urmata sta sub semnul intrebarii. Firma germana Volkswagen a decis, la un moment dat, sa abandoneze productia autoturismului cunoscut sub numele de "Buburuza', deoarece nivelul vanzarilor parea sa indice esecul marcii, in momentul in care producatorii samponului pentru copii Johnson au observat scaderea natalitatii, acesta a fost repozitionat pe piata pentru a putea fi utilizat si de adulti.

O buna cunoastere a ciclului de viata al produsului permite sesizarea unor strategii anume. Trebuie insa sa stim sa evaluam corect un ciclu de viata. Scaderea vanzarilor unui produs, diminuarea frecventarii unor institutii nu semnifica neaparat intrarea acestora in faza de declin. Exista fabrici care inregistreaza intr-un an pierderi grele, pentru ca anul urmator sa faca profituri importante. Fluctuatia vanzarilor, intr-un sens sau altul, nu este sinonima cu cresterea sau declinul, in perioada de maturitate, un produs poate inregistra un comportament "in salturi'. Aceasta situatie poarta numele de maturitate dificila, nu prabusire. Firma Chrysler a suferit pierderi importante in timpul anilor '80, la fel si compania IBM, in anii '90, insa nu se poate spune ca aceste doua firme sunt in declin.

Se intampla, uneori, dupa ani de succes, ca un produs sa se zbata pentru supravietuire, aflat fiind in faza de declin. Pentru a rezista pe piata, el trebuie relansat, inzestrat cu noi avantaje. Produsul are nevoie sa fie intinerit, in aceasta faza, o reducere sensibila a preturilor poate, in unele cazuri, sa aduca o crestere a vanzarilor. Organizatia isi poate permite acest lucru, pentru ca in faza de maturitate profiturile dorite au fost deja atinse.

Exista produse care nu mor niciodata sau foarte greu. in urma cu decenii, berea Dow a fost considerata o bautura care ucide, deoarece opinia publica credea ca aceasta se facea vinovata de numarul mare de morti in randurile consumatorilor ei. Compania producatoare a pus atunci capat oricarei publicitati pentru berea in cauza, dar nu a retras-o de pe piata decat dupa 30 de ani, pastrandu-si in acest fel consumatorii fideli.

3.1.3. Personalitatea produsului

Descrierea unui produs ne permite sa ii construim personalitatea, observandu-i punctele tari si pe cele slabe, sesizandu-i imaginea si popularitatea.

Exista, intr-adevar, produse care poseda o personalitate distincta, a carei invocare este suficienta ca argument de vanzare. Legumele naturale, obtinute fara inginerie genetica, poarta in ele insele valoarea de vanzare.

Pe de alta parte, exista produse care sunt foarte asemanatoare cu altele, neavand o personalitate anume si in cazul carora este esential sa construim una. Toate marcile de bere seamana intre ele, asa ca li se definesc personalitati distincte. Tricourile sunt aproape identice, insa deosebirea este data de logo-ul lor: crocodilul in cazul firmei Lacoste, literele CK pentru Calvin Klein. Compania Benetton a considerat ca produsul sau nu are destula personalitate si a creat una pentru intreaga marca: publicitatea provocatoare.

Personalitatea unui produs poate fi construita in functie de mediile de informare pe care le vom alege pentru a o consacra si consolida in ochii marelui public.

In acest punct, trebuie sa tinem seama ca un produs fara personalitate poate fi "imbracat' intr-un mesaj original, care va avea un efect decisiv asupra vanzarilor, in Quebec, Pepsi a obtinut, in anii '90, un avans important fata de rivala Coca-Cola, utilizandu-1 ca purtator de cuvant pe actorul Claude Meunier, cu al sau umor. Publicul nu a aflat nimic in plus despre produs, insa acesta a beneficiat de creativitatea mai dinamica a actorului.

Pe de alta parte, personalitatea unui serviciu este mai greu de conturat. Cum se manifesta notiunea de calitate a serviciilor intr-o organizatie ? Trebuie sa fim capabili sa traducem aceasta notiune intr-un anumit numar de actiuni care sa corespunda intelesului termenului respectiv.

3.2. Pretul

Pretul unui produs inseamna costul necesar pentru a-1 putea procura. Este vorba deci de costul unui bun, al unui serviciu, al unei idei sau chiar al unei reguli.

De fapt, platim financiar, moral, ideologic pentru a obtine un produs. Prin urmare, costul unui obiect nu este neaparat pretul cerut, ci si efortul investit pentru a-1 obtine.

Astfel, pretul unei vacante la mare este de cateva sute de dolari, insa poate fi vorba si de sacrificii la care va trebui sa consimtim pentru a obtine voiajul in cauza.

Pretul unui produs este adesea unul psihologic. Unele produse naturale, fara coloranti, chimicale, arome artificiale, deci care sunt mai ieftin de fabricat, se vor vinde mai scump decat alte produse (care inglobeaza ingredientele pomenite) deoarece oamenii sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru produse benefice sanatatii lor. Se va recurge, in aceasta situatie, la un pret psihologic, si nu la unul comercial. Aceeasi atitudine se intalneste si in cazul marcilor de renume care vand un produs faimos ce a fost, uneori, fabricat pe aceeasi linie de productie cu alte produse, mult mai ieftine si anonime.

In marile magazine se vand asa-numitele produse leaders loosers, adica produse-vedeta care sunt comercializate sub pretul de cost. Van­zarea lor nu aduce profit, insa ele au darul de a atrage oamenii in magazine, de unde cumpara, cu aceasta ocazie, si alte produse. Se spune chiar ca marile magazine nu ofera reduceri veritabile decat pentru 2% dintre produsele expuse, restul fiind comercializate la preturi normale, pe masura concurentei, insa promovarea intensa a celor doua procente lasa impresia ca este vorba de cea mai avantajoasa afacere pe care o poate face consumatorul.

Pe plan comercial, trebuie stiut ca nu specialistul in relatii publice este cel care decide pretul; acesta este determinat de catre departa­mentul de marketing. Dar, in domeniile social, politic si al moralei, deoarece in aceste cazuri avem de-a face cu preturi "simbolice', ele vor fi stabilite de specialistul in relatii publice.

Care este valoarea de piata a unui obiect cu o importanta conotatie simbolica ? Atunci cand bunurile personale ale fostei Prime Doamne a Americii, Jacqueline Kennedy, au fost scoase la licitatie, s-au vandut bijuterii false cu preturi mai mari decat daca ar fi fost veritabile, pur si simplu pentru ca apartinusera acestei personalitati.

Chiar daca nu este chemat sa stabileasca pretul produsului oferit, specialistul in relatii publice este dator sa il cunoasca, pentru ca aceasta ii va permite sa articuleze strategia de campanie in jurul lui, indiferent daca este vorba de un element avantajos sau de o piedica.

Am auzit odata povestea unui vanzator de automobile care avea in stoc o masina foarte veche. Respectivul era gata sa o sacrifice pe un pret de nimic, numai sa scape de ea. Cu toate acestea, masina a ramas nevanduta vreme de saptamani, intr-o zi, comerciantul a triplat pretul afisat, iar masina si-a gasit un cumparator saptamana urmatoare. Cum se explica acest comportament ? Cand pretul era ridicol de mic, oamenii aveau impresia ca masina nu putea fi altceva decat o rabla. Cu un pret mult mai ridicat, cumparatorul a avut impresia ca a facut o buna afacere, achizitionand un obiect vechi, dar de valoare.

3.2.1. Diverse costuri

Atunci cand este vorba de evaluarea costului unui produs, trebuie luate in calcul o serie de elemente. Costul de adoptare a unei idei pe care nu suntem gata sa o acceptam nu se poate compara cu costul de achizitio­nare a unui produs pe care il procuram pentru a ne satisface o placere.

La cumpararea unui produs trebuie evaluate costurile directe de achizitie si costurile de intretinere. O masina sau o piscina presupun niste costuri de intretinere de care este bine sa luam seama, in cadrul bugetului anual de cheltuieli. Anumite produse de consum curent nu au decat costuri de achizitie, in timp ce unele lucruri nu presupun decat costuri de intretinere: ingrasamintele chimice folosite pentru gazonul din fata casei nu constituie altceva decat costul de intretinere a acestuia, deoarece terenul si gazonul sunt deja proprietatea noastra.

In prezent, este posibil sa cumperi un produs si un serviciu fara a plati pentru ele decat un an mai tarziu, insa trebuie adaugat ca, de cele mai multe ori, se vor adauga si costurile presupuse de dobanda.

Pentru a asista la un spectacol, trebuie sa platim bilete, dar si parcarea masinii, biletele de autobuz, apa minerala care ne va astampara setea in timpul spectacolului, poate si cina de dupa, chiar bona cu care ne-am lasat copiii acasa.

Pentru a asista la o manifestatie politica este nevoie sa investim timp, energie si incredere. Atunci cand manifestam impotriva unei politici pe care nu o agream, apar costuri sociale; toti cei care s-au ridicat impotriva unor practici discriminatorii au avut mai intai de suferit de pe urma lor. Luptele pentru promovarea feminismului au costat carierele multor femei. Eforturile pentru protejarea mediului inconjurator sau pentru combaterea practicilor abuzive ale patronatelor au facut uneori ca diversi oameni sa ajunga la inchisoare.

Costurile psihologice presupuse de renuntarea la fumat, la consumul de alcool, la excesul de alimente ori la jocurile de noroc sunt enorme, drept care nu se pot estima cu usurinta. Cunoscand in toate dimensiunile sale costul de productie al unui produs pe care vrem sa il vindem, sa il distribuim sau sa il facem cunoscut, ne va fi mult mai usor sa stabilim daca trebuie sa profitam de avantajul pretului acestuia (daca este unul mic), daca trebuie sa explicam de ce pretul este mare sau daca acesta trebuie ignorat, pentru ca este de-a dreptul exorbitant.

Notiunea de cost implica, in concluzie, multiple directii. Costuri de timp ca timp de asteptare, de participare, de intarziere, de deplasare -toate acestea se adauga rapid, insa nu sunt intotdeauna contabilizabile.

Trebuie, in acelasi timp, sa putem compara politica de preturi a unei organizatii cu cea a concurentei, masurand diferenta.

3.2.2. Reactiile consumatorului fata de pret

Consumatorul reactioneaza in diverse moduri fata de preturile produselor. Pentru unii, daca un produs este ieftin, atunci nu este de buna calitate si renunta la el, in timp ce, pentru altii, preturile scazute ii ajuta sa faca economii, deci cumpara produse ieftine.

Anumiti consumatori se arata deosebit de sensibili la fluctuatiile de pret ale unui produs. Ei nu il cumpara decat atunci cand acesta ajunge la solduri, ceea ce inseamna ca fabricantul nu isi va putea vinde niciodata produsul respectivilor clienti, la pretul sau real. Astfel, in fiecare an, in Quebec, la venirea iernii, distribuitorii de televiziune prin cablu inregistreaza un numar de clienti care solicita sa fie debransati. Acestia sunt convinsi ca sfarsitul anului va aduce traditionalele abona­mente gratuite la televiziunea prin cablu, astfel ca isi abandoneaza distribuitorul in favoarea altuia, care ofera aceasta facilitate pentru a atrage noi clienti.

Pe de alta parte, cu cat pretul unui obiect, serviciu sau bun de consum este mai ridicat, cu atat mai redus va fi grupul-tinta de consu­matori si, la fel, si numarul de canale mediatice de natura sa ajunga la acest public-tinta. Produsele Gucci nu vor fi promovate in ziare populare precum Journal de Montreal sau Journal de Quebec, deoarece clientela vizata de firma in cauza reprezinta doar o mica parte din cititorii respectivelor ziare. Daca vom alege astfel de mijloace de informare, vom risipi inutil fondurile, deoarece vom plati pentru a promova produsul in randurile unui public care nu este interesat de respectivul produs. Mai degraba, in cazul exemplului de mai sus, vizate ar trebui sa fie revistele de inalta tinuta, publicatiile care se adreseaza oamenilor bogati, cum ar fi revistele de moda sau de decoratiuni interioare.

Pe de alta parte, atunci cand pretul unui produs este scazut, iar produsul se adreseaza ansamblului populatiei, cum ar fi cazul marcilor Coke sau Pepsi, al berii sau biletelor de loterie, vom recurge la mediile de comunicare de masa, cum este televiziunea, care se adreseaza unei largi categorii de consumatori.

Cand este vorba de promovarea unor idei, a unor cauze sociale sau a unor schimbari de comportament, pretul va fi reprezentat, in general, de cantitatea de energie presupusa a fi consumata pentru atingerea obiectivului. Unii sunt dispusi sa faca orice sacrificiu pentru a duce mai departe principiile in care cred, cheltuindu-si timpul si energia fara limita; alti indivizi ar putea deveni adeptii rezistentei civile ca forma de lupta, ajungand in inchisoare, in timp ce o categorie de persoane pot imbratisa ideea grevei foamei sau chiar pe cea a sinuciderii, in sprijinul cauzei respective. Costul nu este deci intrinsec produsului, ci se defi­neste inclusiv prin raportul dintre produs si consumator.

Atata vreme cat vom impartasi ideile politice ale unui partid, vom fi dispusi sa-i alocam acestuia tot timpul liber. Adeptii unei anumite credinte religioase sunt dispusi sa mearga din casa in casa pentru a face prozeliti. Chiar si atunci cand vrem sa ne lasam de fumat, suntem gata sa ne privam de o placere, acceptand neplacerile pe care le aduce renuntarea la acest viciu - stari de nervozitate, schimbari de greutate corporala s.a.m.d.

Pretul este dat, astfel, atat de timpul consacrat unei cauze sau idei, cat si de inconfortul, frustrarea ce insotesc demersul in cauza. Atletul care vrea sa-si invinga competitorii trebuie sa accepte sacrificii pe masura victoriei.

In situatia in care nu vom cunoaste cat se poate de bine pretul unui produs, ne va fi dificil sa il vindem, deoarece fiecare pret corespunde unui anumit comportament psihologic al consumatorului, precum si unui anumit mediu de comunicare. Pentru a realiza o buna strategie de relatii publice, va trebui sa cunoastem toate aceste elemente. Astfel, pretul poate convinge un individ sa-si schimbe obiceiurile alimentare, simple sau complexe, in functie de motivatiile personale, cultura, mediul de viata si cadrul situational.

3.3. Distributia

Modul in care produsul este distribuit poate influenta tipul de strategie fi canalele mediatice ce vor fi alese in cadrul acesteia.

3.3.1. Piata vizata

In functie de natura produsului si de piata vizata, distributia va capata forme diferite, care vor fi definite de catre serviciul de marketing. In conformitate cu aceste forme, diferite strategii de relatii publice vor putea fi puse in valoare.

in momentul in care o firma ce se ocupa de organizarea de excursii va dori sa dezvolte ponderea clientilor in varsta sau atunci cand produca­torul unor obiecte de uz esential barbatesc doreste sa intre pe piata feminina (cum a fost, odinioara, cazul pantalonilor), respectivii trebuie sa isi adapteze sistemul de distributie la noua clientela. Astfel, atunci cand un lant de magazine alimentare patrunde pe o piata noua, intr-o alta tara, acesta va alege o piata bine definita, de obicei marile centre urbane si, in cadrul acestora, locatii strategice pentru publicurile-tinta pe care le vizeaza.

Zona de distributie este deci importanta si trebuie cunoscuta. Exista produse care se vand mai bine in anumite regiuni. Repartitia voturilor in momentul unui scrutin demonstreaza ca unele partide au succes in anumite circumscriptii si, in acelasi timp, esueaza in altele. La fel, practicile de cult religios sunt mai atent urmate in mediul rural decat in cel urban, ele diferind in intensitate chiar si de la un cartier la altul.

Efortul presupus de vanzarea produsului va tine seama de piata. Pe o piata pe care producatorul este puternic, acesta va investi putin, deoarece ocupa deja, confortabil, segmentul respectiv, in schimb, el va cauta sa sporeasca cifra vanzarilor pe pietele in care acestea treneaza, scopul final fiind cresterea profitului pe respectiva zona.

De piata aleasa ca tinta va depinde orientarea strategiilor, fie doar si pentru faptul ca planul de campanie de relatii publice se va limita la persoanele si regiunile vizate.

3.3.2. Perioada de utilizare

Daca pasta de dinti se vinde tot anul, alte produse sunt direct legate de fenomene sezoniere. Siropul de tuse si bomboanele contra raguselii se vand mai degraba iarna decat vara, in timp ce, pentru cremele de protectie solara, situatia sta exact invers.

Anumite produse sunt chiar foarte limitate ca timp de vanzare, cum este cazul bomboanelor de ciocolata de Pasti sau cel al globuletelor pentru pomul de Craciun. Cu toate acestea, in marile orase turistice exista magazine care vand tot anul obiecte destinate sarbatorilor de iarna, ceea ce inseamna ca sezonul de vanzare a acestora poate fi prelungit. La fel se intampla si in cazul vacantelor de iarna destinate bronzarii la munte, care prelungesc sezonul de vanzare a costumelor de baie.

Se pune intrebarea daca, pentru anumite produse ce au perioade slabe ca cifra a vanzarilor si, respectiv, perioade foarte bune, se poate face ceva pentru a determina o utilizare continua a lor.

Pe de alta parte, exista produse pentru care strategia aplicata a fost aceea de a reduce disponibilitatea lor, dand impresia de raritate, si deci stimuland cererea. Un exemplu ar fi frenezia cu care amatorii de cadouri din Quebec au cumparat papusile Bout-de-Chou, lansate pe piata in preajma Craciunului anului 1980.

Participarea la slujba religioasa de la miezul noptii de Craciun este cu mult mai mare decat in cazul slujbelor tinute in duminicile de vara; oamenii sunt mai inclinati sa se arate generosi in fata victimelor unei catastrofe anume, cum ar fi un incendiu, un cutremur sau o inundatie, decat fata de un fenomen la fel de dramatic precum saracia endemica din diferite parti ale globului.

3.3.3. Modul de distributie

Anumite produse se vand prin distributie directa, cum ar fi vasele Zepter; altele sunt comercializate prin retele de distributie exclusiva, cum ar fi hamburgerul Big Mac al companiei McDonald's, in timp ce produse de diferite tipuri se regasesc peste tot, indiferent de piata, cum este cazul batoanelor de ciocolata.

Anumite produse sunt distribuite prin intermediari, cum ar fi cazul actiunilor, pentru care recurgem la brokeri. Altele sunt vandute direct consumatorilor, cum este cazul produselor comercializate exclusiv cu ajutorul programelor de tele-shopping. Dar, pentru majoritatea produ­selor, locul de vanzare este magazinul.

Teoriile marketingului precizeaza existenta a trei tipuri de distributie :

distributia masiva : vizeaza publicul de masa, nediferentiat, cum este cazul vanzarii biletelor de loterie; in acest caz, vor fi folosite, in mod obligatoriu, mijloacele de comunicare de masa, cum ar fi televiziunea ;

- distributia selectiva: incearca sa atinga o clientela aleasa, precum persoanele pasionate de parfumuri; cum acest public este destul de redus, vor trebui alese mijloace de comunicare specifice pentru el, cum ar fi revistele de moda;

distributia exclusiva: se adreseaza unei clientele foarte bine delimitate, cum ar fi pasionatii de masini de lux, precum Jaguar, produse in Marea Britanie ; in acest caz, este mult mai usor sa se recurga la comunicarea directa cu fiecare cumparator potential, solutie care se va dovedi mai eficienta decat comunicarea in masa.

Sa retinem ca, pe plan social, distributia bunastarii este inegala, ca unele maladii se dezvolta in anumite zone ale globului si ca unele vedete sunt populare doar in anumite tari si regiuni.

3.3.4. Disponibilitatea produsului

Sa ne amintim cat de neplacut este momentul in care, deplasandu-ne la un magazin pentru a cumpara un produs al carui pret a fost anuntat drept foarte mic, am descoperit ca stocul s-a epuizat! Iar sentimentul de deceptie nu a fost anulat nici macar de reducerea substantiala anuntata pentru saptamana urmatoare, deoarece am vrut sa profitam de produs in momentul respectiv, si nu mai tarziu

Sa luam un alt scenariu : vreti sa cumparati masina la care visati de mult. Doriti sa fie albastra, fara aer conditionat, decapotabila. Va ganditi la ea de doi ani, iar in ziua "Z', ajuns la magazin, descoperiti ca singura masina disponibila este rosie, cu aer conditionat si nedeca­potabila. Cu siguranta, vanzatorul va va oferi, gratuit sau cu o reducere importanta, una sau mai multe optiuni de care nu aveti nevoie, insa ele nu vor compensa faptul ca nu obtineti ce v-ati dorit.

Disponibilitatea produsului poate fi reala sau psihologica. Biletele la anumite spectacole de teatru, cum ar fi piesele lui Shakespeare, se vand uneori greu, deoarece marea parte a potentialilor spectatori renunta sa le caute, convinsi fiind ca nu vor mai gasi locuri !

Reteaua de distributie influenteaza, in concluzie, accesibilitatea produsului si, prin aceasta, determina zonele geografice in care trebuie desfasurate activitati de relatii publice.

Pentru Desaulniers (1991), caracteristicile accesibilitatii "integreaza tot ceea ce faciliteaza sau afecteaza accesul la oferta : distributia, firmele de relatii publice, distantele, programele orare, modul de semnalizare, hartogaraia, limba'.

In termeni geografici, o firma care are nevoie de publicitate, dar care nu are decat un singur magazin, nu va apela la televiziune, aceasta acoperind o arie prea mare de public, insa un produs care se vinde la scara unei tari intregi va fi, cu siguranta, avantajat de folosirea tele­viziunii sau a revistelor de mare tiraj.

Pe de alta parte, personalitatea unui punct de vanzare influenteaza alegerea tipului de mijloc de comunicare. Un produs vandut in anumite medii de elita nu va avea parte de aceeasi strategie de relatii publice precum un produs destinat unui public obisnuit.

In concluzie, trebuie sa cunoastem modurile de distribuire a pro­dusului pentru care lucram, incercand sa detectam atuurile si slabiciunile acestuia - pentru a fi capabili sa le exploatam pe primele sau sa le atenuam pe ultimele, in cadrul strategiei propuse.

3.3.5. Concluzia

In acest punct, formularea unei concluzii asupra produsului s-ar putea dovedi utila, dupa cum am sugerat si in cazul organizatiei. Ce concluzii am putea deduce din calitatile pozitive sau negative ale produsului, din punctele sale tari si slabe, pe baza pretului sau real si psihologic si a disponibilitatii sale? Trebuie sa raspundem la o asemenea intrebare indiferent daca produsul este un obiect, un serviciu, o cauza, o idee sau o obligatie.

Sa ne amintim ca formularea unei concluzii asupra produsului nu are drept scop ameliorarea calitatii acestuia, ci o mai buna cunoastere a lui, care ii va permite specialistului in relatii publice sa identifice mai bine caile de a-1 oferi sau vinde, in domeniul relatiilor publice, precum si in comunicarea politica si sociala, specialistul in relatii publice este cel insarcinat sa defineasca parametrii procesului de distributie. Lui ii va reveni responsabilitatea de a decide unde si cum vor fi facute cunoscute si vor deveni accesibile anumite elemente ale produsului. Un ministru nu este disponibil pentru oricine. Dar, daca doreste, se poate face disponibil.

4. Publicurile organizatiei

Organizatiile interactioneaza cu diferite publicuri. Este vorba de furnizorii de materii prime, de cei care se ocupa de transportul ei, de propriii angajati care prelucreaza aceasta materie, de actionarii si inves­titorii ce sustin activitatea organizatiei, de cumparatorii potentiali ai produselor, de competitori, adversari si, in sfarsit, de legiuitori. Fiecare dintre categoriile de public prezentate mai sus poate influenta in mod decisiv activitatea unei organizatii. Prin urmare, este nevoie ca, atunci cand construim un plan de relatii publice, sa cunoastem si sa identificam cat mai bine publicurile care intra in relatie cu respectiva organizatie si cu care ea va trebui sa conlucreze. Din aceasta analiza vor rezulta caile de urmat pentru a ajunge cu succes la publicurile vizate.

Nu toate organizatiile au aceleasi publicuri, nici acelasi tip de public. Dar, indiferent daca produsul este un obiect, un serviciu, o cauza sau o obligatie, regasim de fiecare data diferite publicuri care orienteaza in felul lor propriu menirea unei organizatii.

Avand in vedere ca relatiile publice urmaresc obtinerea si mentinerea intelegerii, simpatiei si implicarii publicurilor organizatiei, rezulta ca definirea si constientizarea acestora prezinta o importanta deosebita. Daca vom considera drept evident faptul ca succesul unei campanii de relatii publice se masoara in sprijinul adus de publicurile vizate, atunci va trebui sa cercetam interesele comune ambelor parti - organizatiei si publicurilor respective.

Ratiunea existentei oricarei organizatii este aceea de a supravietui; din acest punct de vedere, ea trebuie sa tinda spre obtinerea, din partea publicului, a unei atitudini pozitive, individuala sau colectiva.

In aceasta etapa, nu vorbim de clientela in sine si nici de tinta vizata de strategia de relatii publice ; vom incerca, deocamdata, doar sa punem in discutie diferitele publicuri ale organizatiei, analizand in ce masura acestea ar putea facilita sau ingreuna atingerea mandatului incredintat.

In cadrul unui plan de relatii publice, vom intalni notiunea de public la trei niveluri, in etapa analizei situatiei, vom regasi publicurile orga­nizatiei, publicul actual nefiind decat unul dintre acestea, in etapa definirii obiectivelor, vom avea de-a face cu publicul-tinta al organi­zatiei, la care dorim sa ajungem si care poate fi, insa nu obligatoriu, publicul actual, in sfarsit, in etapa realizarii mesajelor, vom regasi publicul mesajelor in cauza. Pentru a ilustra aceste trei etape, sa luam exemplul unei masini-sport. Publicul unui astfel de produs este mare -mai intai tinerii, barbati sau femei, la care se vor adauga insa si persoane mai in varsta. Tinta este insa cat se poate de precisa:  putem viza barbatii intre 25 si 40 de ani, cu un venit anual mai mare de 40.000 de dolari americani, in aceasta situatie, mesajul poate utiliza imaginea unei femei, pentru a atrage atentia sau pentru a scoate in evidenta conotatia seducatoare a masinii, in fiecare dintre cele trei etape descrise mai sus avem de-a face cu trei modalitati diferite de a defini publicul. Publicurile organizatiei nu sunt deci reprezentate doar de clientii serviciului oferit, consumatorii produsului sau aderentii ideii promovate. Publicurile sunt date de toti cei care graviteaza in jurul organizatiei, pe orbite mai indepartate sau mai apropiate. Acestia formeaza un grup situat in interiorul zonei de actiune a organizatiei.

In etapa analizei situatiei, vom explora amploarea acestor publi-curi, vom cauta sa le definim cat mai clar si vom alcatui un nomencla­tor. Nu vom indica insa, pentru moment, care dintre ele urmeaza sa fie implicate in etapele urmatoare ale planului de relatii publice. Astfel, vom distinge trei sau patru publicuri principale ale organizatiei, alte trei sau patru publicuri secundare, precum si cateva publicuri opozante sau concurente.

Pentru inceput, nu este nevoie sa cunoastem absolut totul despre aceste publicuri. Pe masura ce vom avansa in realizarea planului de campanie de relatii publice, vom completa datele ce lipsesc cu privire la fiecare dintre publicurile in cauza.

Potrivit lui Leduc (1987, p. 248), toti indivizii care sunt in masura sa influenteze activitatea unei organizatii formeaza publicuri ale respec­tivei organizatii. Publicurile se divid astfel in sapte categorii:

marele public;

publicurile adiacente;

furnizorii;

clientii;

utilizatorii produsului;

personalul;

liderii de opinie.

Cu ocazia completarii primei etape, vom trece in revista diferitele tipuri de publicuri utile campaniei noastre, in continuare, vom folosi urmatoarea tipologie:

4.1. Furnizorii

Sunt publicuri de a caror existenta depinde insasi existenta organizatiei. Este vorba despre furnizorii de materii prime, investitori si actionari. Ei se afla in avangarda organizatiei. Tipul de relatii ce se dezvolta intre o organizatie si acest public este deosebit de important. Exista banci care acorda cu usurinta imprumuturi unora dintre clientii lor, in timp ce ii refuza pe altii, in ciuda existentei unor garantii solide.

Unii furnizori isi rezerva produsele sau serviciile pentru anumite organizatii, cu care colaboreaza in sistem de franciza, acestea din urma cumparand dreptul de exclusivitate asupra respectivelor produse sau servicii.

In momente de penurie de materii prime, de exemplu, puterea de cumparare si relatiile personale existente intre un furnizor si o organi­zatie vor fi factorii care vor decide ritmul de aprovizionare.

In domeniile social, politic sau cultural, furnizorii de servicii si furnizorii de idei joaca roluri similare cu cele descrise mai sus. Impre­sarul unei vedete poate privilegia un teatru sau altul, un oras sau altul. Guvernul poate prefera sa acorde o subventie unei asociatii sau o suma importanta unui anumit grup din societatea civila, si nu altuia.

Aceste preferinte explica nevoia de a-i cunoaste cat mai bine pe furnizori si de a determina daca ei au un rol de jucat in indeplinirea mandatului. Cu siguranta, deseori, furnizorii nu sunt chiar atat de importanti in contextul mandatului primit, insa este esential sa ne punem aceasta problema inca de la inceputul demersului.

4.2. Publicurile interne

Publicurile interne sunt formate din toti angajatii unei organizatii, care sunt implicati in realizarea obiectivelor acesteia, in orice organizatie, exista parteneri esentiali pentru reusita mandatului. Pentru o organizatie mica, formata din doar cativa indivizi, descrierea publicului intern este simpla, intr-o organizatie mare insa, trebuie luate in calcul diferitele esaloane ierarhice, gruparile profesionale, sectorul personalului auxiliar si lucratorii propriu-zisi.

Atunci cand organizatia poseda birouri regionale sau filiale in straina­tate, angajatii cuprinsi in sediul social al acesteia ocupa, in general, un loc privilegiat in structura interna. Pe de alta parte, vom face diferenta intre angajatii permanenti (full-time) ai organizatiei si cei part-time, intre lucratorii sedentari (functionari) si cei care se deplaseaza in interes profesional.

In anumite cazuri, nu este deloc usor sa distingem publicurile interne. Putem considera elevii unei scoli public intern, la fel ca profesorii? Trebuie sa vedem in ei "produsul' muncii publicurilor interne, ori un client, un utilizator al serviciului sau chiar un partener al scolii ?

In urma fuzionarii a doua organizatii, vom avea de-a face cu privile­giati - parte a organizatiei dominante - si dezavantajati, reprezentati de angajatii celeilalte organizatii, constransi sa isi gaseasca un loc in cadrul noii institutii.

Publicul intern este strans legat de viata si imaginea organizatiei. Deseori, imaginea unei organizatii este formata de angajatii acesteia. Mediul profesional intern poate avea diverse efecte asupra producti­vitatii, asupra motivatiei personalului, asupra perspectivelor de atingere a mandatului. Iar aceste elemente se rasfrang asupra imaginii externe a institutiei.

De exemplu, daca patronul unui restaurant doreste ca localul sau sa dobandeasca o reputatie excelenta, el poate angaja un bucatar-sef recu­noscut, poate decide folosirea unei vesele deosebite, a unor tacamuri aurite sau a unor decoratiuni florale atractive. Dar, daca paharele sunt nespalate, tacamurile nu stralucesc de curatenie, serviciul este lent, iar personalul e nepoliticos, intreaga imagine construita cu efort va cadea de la sine. Impresia finala a clientilor se va construi nu in functie de cat de bine gatite au fost felurile de mancare, ci de atitudinea afisata de personal fata de clientela.

Din acest motiv, vom reafirma nevoia de a ne preocupa si de publicul intern, nu doar de cel pe care dorim sa il atragem catre organizatie. Numeroase studii au demonstrat ca imaginea externa negativa a unei organizatii, intr-un mediu dat, isi are originea, inainte de toate, in comportamentul angajatilor sai. Pentru a reusi sa ducem la bun sfarsit o campanie de relatii publice, avem o nevoie absoluta de coordonare, obiective comune si sustinerea reciproca dintre mediul intern si cel extern - si asta deoarece angajatii unei organizatii sunt cei care comple­teaza sau ruineaza imaginea pe care vom incerca sa o construim.

Eficienta unui grup social se bazeaza pe bunavointa membrilor si pe coeziunea grupului respectiv. Dinamica interna pozitiva este esentiala pentru buna functionare a grupului si pentru dezvoltarea acestuia.

In anumite circumstante, se intampla ca la originea unei probleme considerata, initial, externa organizatiei sa se afle luptele pentru putere din interiorul acesteia. Astfel, putem descoperi existenta unei concurente interne, intre doi responsabili care, in loc sa se sustina, se saboteaza reciproc.

Chiar si pe planul relatiilor publice, organizatiile care poseda un departament de marketing, un departament insarcinat cu lansarea noilor produse si un altul de relatii publice se vor confrunta, deseori, cu rivalitati neproductive care apar intre aceste sectoare interne.

Vom spune, din nou, ca nu este neaparat necesar sa accentuam importanta acestui public in cadrul planului de relatii publice, insa, in functie de mandatul primit, este bine sa avem cunostinta de aportul acestuia. Si asta deoarece, adesea, este vorba de un public-actor care participa direct la viata organizatiei, si nu de unul de tip client.

4.3. Publicurile intermediare

Acestea nu sunt compuse nici din consumatori, nici din clienti, ci ele formeaza o punte de legatura intre producator si consumatori. Este vorba de transportatorii care se ocupa de produs, de toti profesionistii exteriori organizatiei - contabili, avocati, ingineri, psihologi -, care nu fac parte nici din personal, nici din clientela organizatiei, dar care o ajuta pe aceasta sa isi indeplineasca obiectivele.

Diversele esaloane ale puterii de stat pot fi considerate, in anumite ocazii, ca fiind publicuri intermediare, deoarece ele pot facilita derula­rea activitatii organizatiei sau, dimpotriva, o pot bloca.

Acest tip de public va face destul de rar, in general, obiectul unor preocupari atente, deoarece el are un rol destul de mic in dezvoltarea unei organizatii, insa, in anumite circumstante, aceste publicuri pot avea un rol decisiv in viata unei organizatii. Un transportator care decide, de pe o zi pe alta, sa abandoneze contractul cu firma X pentru ca o alta, concurenta, i-a oferit exclusivitatea pentru transportul produselor sale va perturba brutal sistemul de distributie al companiei date.

O firma de relatii publice sau de publicitate poate hotari sa abando­neze un client daca ea a obtinut un contract cu o companie multinationala si se afla in situatia unui conflict de interese.

4.4. Publicurile externe

Aceste publicuri sunt cele mai importante, de ele depinzand existenta, supravietuirea si dezvoltarea unei organizatii. Publicurile externe sunt numeroase. Pe de o parte avem clientii, pe de alta - actorii, respectiv aliatii, neutrii si adversarii.

4.4.1. Clientii

Clientii pot fi reali sau potentiali. Astfel, putem vorbi despre cei care cumpara produsul sau care adera la o cauza. Putem vorbi, de asemenea, despre cei care ar putea cumpara produsul sau ar putea adera la cauza respectiva.

In general, clientii formeaza piata de referinta. Ei pot fi locuitorii unui teritoriu, care ar putea utiliza un serviciu, vota un candidat sau sustine o cauza.

Pe de alta parte, cumparatorul nu este intotdeauna si utilizatorul obiectului respectiv. Se spune ca, pentru alegerea a 40% din alimentele din frigiderul unei familii, responsabili sunt copiii acesteia. Iar ei nu sunt, totusi, cei care cumpara.

Simpatizantii unei grupari ce sustine o cauza anume pot plati regulat cotizatia, fara sa asiste vreodata la reuniunile organizatiei. Daca parti­cipa, atunci ar putea sa nu ia deloc cuvantul, iar daca vorbesc, se poate sa nu treaca niciodata la actiune. Nu putem, pur si simplu, sa catalogam un individ intr-o anume categorie si sa facem, astfel, presupuneri privind comportamentul acestuia.

Conceptul de client este deci unul subtil. Cu cat il vom stapani mai bine, cu atat ne va fi mai usor, in etapele urmatoare, sa construim corect planul de relatii publice.

Astfel, pe plan turistic - de exemplu - putem vorbi despre o clientela locala, o clientela fidela, o clientela comerciala sau despre una interna­tionala.

Pentru un produs dat, ne putem gandi la aceia care cunosc produsul, dar care nu il cumpara sau nu il simpatizeaza ; sau la cei care nu cunosc produsul, dar care 1-ar putea placea si, prin urmare, 1-ar cumpara.

4.4.2. Actorii sociali

Actorii sunt toti cei care graviteaza in jurul unei organizatii, care o influenteaza, fara a-i deveni, in mod obligatoriu, clienti.

> Partenerii

Fiecare organizatie are parteneri privilegiati. Este vorba, in primul rand, de asociatiile ce reunesc organizatii de acelasi fel. Uniunea Producatorilor Agricoli, Asociatia Industriasilor, Federatia Comisiilor Scolare vor fi, in general, solidare cu membrii lor in diverse ocazii.

Magazinele unui centru comercial sunt partenere in cadrul efortului comun de a atrage publicul. Asociatiile formate din parintii elevilor, scolile si profesorii sunt parteneri in procesul de educatie a copiilor.

Daca este vorba de apararea unei cauze sociale, sindicatele si organi­zatiile cetatenesti devin parteneri naturali.

In momentul in care construim o strategie de relatii publice, nu trebuie sa ne grabim cu presupunerile in ceea ce priveste atitudinea partenerilor nostri si sa consideram ca acestia ne vor sustine necon­ditionat - deoarece, sa nu uitam, ei ne sunt concurenti. Membrii consiliului de administratie al unei companii actioneaza ca parteneri pentru a permite dezvoltarea organizatiei respective, insa fiecare concu­reaza cu ceilalti pentru postul de director general. Acest lucru inseamna ca va trebui sa ne asiguram de faptul ca partenerii impartasesc si sustin principiile comune.

In afara partenerilor directi, industria turismului, de exemplu, este strans legata de restul economiei, ea fiind, in unele regiuni, prima industrie ca importanta. Ea este insa partenera si cu lumea politica, deoarece guvernul subventioneaza si sprijina turismul.

Atunci cand vorbim, de exemplu, de parteneri socioeconomici sau culturali, trebuie sa ii identificam cu precizie si, daca este posibil, in ordinea importantei, deoarece putem gasi zeci de parteneri ai organi­zatiei sau chiar sute, dar nu toti la fel de importanti.

Acesti parteneri pot ajuta la atingerea obiectivelor. Astfel, un orga­nism care apara mediul inconjurator poate incerca sa se asocieze cu o companie precum McDonald's, care incearca ea insasi sa isi atribuie imaginea unei institutii preocupate de protectia naturii.

Se intelege ca, in aceasta etapa, nu vorbim inca de obiectivele pe care dorim sa le atingem, ci doar de publicurile organizatiei. Mai tarziu, vom decide care dintre ele va trebui privilegiat in cadrul campaniei.

> Adversarii

Adversarii fac parte din publicurile externe. Orice organizatie, prin chiar simpla ei existenta, isi atrage dusmani. Am vorbit despre ei, mai inainte, in capitolul destinat notiunilor de baza din cadrul relatiilor publice. Acesti adversari va supravegheaza si nu va doresc deloc binele. Trebuie deci sa ii identificati, sa ajungeti sa ii cunoasteti si sa incercati sa le prevedeti intentiile.

Printre adversari se numara contestatarii, inamicii, nemultumitii, clientii mofturosi, extremistii, organizatiile de presa, in anumite circum­stante, adversarii sunt greu de controlat. De exemplu, pentru patronul unui restaurant, temperatura constituie un adversar redutabil.

> Concurentii

Concurentii pot fi de mai multe feluri. Astfel, o persoana care vrea sa plece in vacanta dispune de mai multe optiuni: sa mearga la tara sau intr-un oras pitoresc, mai aproape sau mai departe de casa. Va avea de ales, de asemenea, intre a petrece o vacanta culturala sau una sportiva. Daca va alege cultura, personajul nostru ar putea opta in favoarea participarii la un festival sau la un vernisaj ori ar putea sa mearga la cinema, sa viziteze muzee sau sa asculte concerte de muzica rock etc. O data alegerea facuta, intervine o alta posibilitate de optiune - ce film anume va vedea, ce muzeu anume va vizita sau la spectacolul carei vedete rock va merge. Pe de alta parte, concurenta nu este intotdeauna directa, ba chiar indirecta si, uneori, surprinzatoare. Astfel, orice stire importanta care ii preocupa pe oameni devine un concurent serios pentru alte activitati: moartea printesei Diana a bulversat activitatea profesionala a tuturor celor care au dorit sa participe la funeralii sau sa le urmareasca pe ecranele televizoarelor.

> Legiuitorii

Diferitele esaloane ale puterii guvernamentale pot facilita activitatea organizatiei; ele pot fi insa, in egala masura, si adversare organizatiei, prin legile, reglementarile si normele pe care le impun. Aceleasi segmente ale autoritatii de stat se pot situa pe pozitia de parteneri, cand sustin o cauza anume, dar si pe cea de clienti, atunci cand achizitioneaza produse sau servicii. Ele vor ramane insa rareori neutre fata de organizatii.

4.5. Ce trebuie sa stim despre publicuri

Reperarea principalelor publicuri ale organizatiei nu reprezinta decat prima faza a activitatii noastre, in continuare, trebuie sa ajungem sa le cunoastem, deoarece fiecare dintre aceste publicuri are atitudini si comportamente specifice. Exemplul urmator ilustreaza complexitatea problemei: diversele campanii in favoarea diminuarii consumului de tutun au demonstrat ca diferitele publicuri reactioneaza intr-un mod neasteptat la avertismentele respective. Astfel, convinsi fiind ca ii vor speria pe fumatori spunandu-le ca li se vor innegri plamanii de la tutun, ca vor muri mai repede decat ceilalti sau ca nou-nascutii fumatoarelor sunt mai putin dezvoltati, autorii campaniilor si-au dat seama ca aceste anunturi confirmau optiunea nefumatorilor de a se abtine de la acest viciu, fara a-i afecta insa pe fumatori. Mai mult, acestia din urma aveau mereu argumente care pareau linistitoare, cum ar fi acela ca "tatal meu a fumat toata viata si a murit la 80 de ani' sau "tot o sa murim la un moment dat, asa ca mai bine sa profitam de viata'. Realizatorii campa­niilor anti-fumat au sfarsit prin a intelege ca publicul de care au nevoie este cel reprezentat de nefumatori, carora trebuie sa le sugereze sa militeze pentru a trai intr-un mediu nepoluant. O data in plus, atenta cunoastere a publicului a facilitat stabilirea strategiilor.

4.5.1. Profilul publicarilor

Ce trebuie sa stim deci cu privire la fiecare dintre aceste publicuri ? La modul ideal, ar trebui sa stim cine sunt, ce anume cunosc si ce cred (despre produs si/sau organizatie) si ce anume fac. in realitate, este mult prea dificil sa aflam toate aceste informatii, pentru fiecare dintre publicuri. Dar, in privinta acelora care sunt direct legate de mandatul incredintat, avem nevoie de mai multe date, pentru a fi in masura sa stim sa ne adresam lor si ce anume sa le spunem. Sa revedem, in continuare, cele patru elemente care ne vor permite sa cunoastem mai bine aceste publicuri.

> Cine sunt cei care formeaza publicul

In primul rand, ne va fi foarte util sa cunoastem profilul publicului, respectiv repartitia populatiei dupa varsta, sex, educatie, venit si rese­dinta (oras, periferie, cartier).

Pentru a obtine aceste date, este nevoie de cercetari specifice - sau ne putem folosi imaginatia. Birourile de statistica nationale si locale, analizele realizate de marile asociatii de producatori si lectura atenta a presei, care citeaza numeroase date culese de diverse grupuri, ne permit accesul la o multime de informatii legate de profilul publicului, scutindu-ne de a mai face cercetari complexe si costisitoare.

Atunci cand lucram in interiorul organizatiei, trebuie sa analizam resursele umane, in anumite situatii, este esential sa cunoastem reparti­zarea angajatilor pe sexe, pe etnii, precum si in functie de existenta sau inexistenta unui handicap.

> Ce cunoaste publicul respectiv

Fiecare dintre publicurile unei organizatii impartaseste cunostinte diferite despre organizatie, preocuparile si, respectiv, produsul/produ­sele acesteia.

Putem fi afectati de o situatie fara a avea cunostinta de faptul ca aceasta ne-ar putea privi direct. Astfel, in ce masura construirea unui nou centru comercial la periferia unui oras ii poate deranja pe pensio­narii care locuiesc intr-un azil din centrul localitatii? in anumite circumstante, efectul va fi nul. Dar, in alte imprejurari, aparitia noului centru comercial i-ar putea sili pe numerosi negustori de mica anvergura sa isi inchida pravaliile, lucru care se intampla deseori in astfel de situatii. Prin urmare, acest fenomen i-ar priva pe varstnici de locurile in care obisnuiesc sa-si faca piata.

Exista, pe de alta parte, publicuri avertizate, care urmaresc cu atentie si preocupare tot ceea ce le-ar putea deranja, in zona lor de interes.

Intrebarea este : unde se situeaza, din acest punct de vedere, publicul pe care il priveste mandatul ce v-a fost incredintat ?

> Ce crede publicul despre organizatie

Faptul ca stiti ca publicul analizat este la curent cu preocuparile organizatiei nu inseamna ca stiti si ceea ce crede el despre acest subiect. Este oare atras de ele, este indiferent sau se simte respins de organizatie ? Are intentia sa incerce produsul sau serviciul oferit? Are o atitudine pozitiva, neutra sau negativa in raport cu organizatia? Este atras de produsele concurentei? Este multumit de relatia sa cu organizatia? Care este rata de popularitate a produsului in randul acestui public ?

In general, este important sa stim si ce anume crede un public dat in legatura cu lumea inconjuratoare. Este sensibil sau indiferent fata de protectia mediului ? Care sunt valorile sale religioase ? Care este per­ceptia sa cu privire la rolul femeilor in publicitate ? Trebuie sa stim sa patrundem adanc in sufletul publicului nostru. De ce ii place faptul divers ? Care sunt spaimele sale, care sunt idolii sau demonii sai ?

Ce crede publicul despre organizatia pentru care lucrati ? Ce v-ar placea sa creada despre ea? Ce ganditi dumaeavoastra (organizatia) despre publicul dat? V-ar fi oare de folos ca unele dintre publicurile dumneavoastra sa perceapa organizatia intr-o maniera diferita de cea prezenta ? Cum si de ce se construieste opinia publicului cu privire la organizatie? Care este atitudinea lui fata de noile masuri adoptate de organizatie ? Care sunt elementele rationale si emotionale care ii influen-| teaza decizia de cumparare? Dupa cumpararea produsului, indivizii regreta - si in ce masura - achizitia facuta ? Au oare ei nevoie de ajutor dupa momentul achizitiei ? Care sunt cele mai des invocate motive care justifica atitudinea publicului ? Ce crede opinia publica ? Ce atitudini adopta publicul fata de produsul organizatiei dumneavoastra si, res­pectiv, fata de cel al concurentei ? in cadrul procesului de achizitie, ce motivatii il incurajeaza sau il inhiba ?

Toate aceste elemente permit deja orientarea in alegerea tipului de mesaj care va fi stabilit ulterior.

> Ce face publicul respectiv

Daca publicul studiat cunoaste si apreciaza organizatia pentru care lucram, se ridica totusi intrebarea daca el foloseste produsul sau servi­ciul oferit de aceasta. Daca adera la telurile organizatiei.

Este vorba, in acest punct, de cunoasterea obisnuintelor de consum si a comportamentului publicului. Vom tine seama de faptul ca, in ceea ce priveste comportamentul publicului, acesta poate fi rational, reflexiv, dar si capricios, irational si impulsiv. Indivizii cauta sa-si satisfaca pulsiunile biologice, dar si pe cele psihice. Ei cumpara atat de nevoie, cat si ca sa-si faca placere. Indivizii se lasa sedusi astfel de valoarea simbolica a produsului pe care il cumpara. Putem descrie comportamentul consumatorului fata de produs stabilind urmatoarea clasificare: utilizatorul masiv, important, utilizatorul mediu si utilizatorul slab. Vom putea astfel compara consumul sau in relatie cu produsul organizatiei noastre si cu cel al concurentei.

Care sunt procesele de insusire, de adoptare a unui produs, a unei credinte sau a unui serviciu ? Se stie ca, atunci cand un nou produs este lansat, o anumita categorie de oameni, pe care ii vom numi "inovatori', se vor grabi sa il cumpere, insa cum putem sa ii identificam pe acesti consumatori ? Care sunt utilizatorii precoce ai produsului dumnea­voastra? in continuarea acestor inovatori apar primii "convertiti', pentru ca mai apoi sa se construiasca o majoritate care ii va antrena si pe "conservatori'.

Aceste informatii se obtin prin studii asupra comportamentului de cumparare si asupra cotelor de audienta sau in urma experientelor precedente. Daca intentionati, de exemplu, sa demarati o campanie de strangere de fonduri, va trebui sa stiti daca publicul-tinta are obisnuinta de a face donatii sau daca are in aceasta privinta un comportament special fata de organizatia dumneavoastra.

Cunoasteti comportamentul de consum de presa al publicului vizat ? Ziarul in care vrem sa introducem mesajele publicitare este oare publi­catia preferata a publicului nostru? Postul de radio pe care il consi­deram cel mai bun este oare urmarit de publicul in cauza ?

Trebuie sa tinem seama de faptul ca publicul se expune in mod selectiv la anumite mesaje, respectiv citeste mai degraba un ziar decat altul, urmareste doar anumite emisiuni de televiziune si, din acest motiv, recepteaza unele mesaje si le respinge pe altele. Dincolo de expunerea selectiva, fiecare individ are o perceptie selectiva. Atunci cand priveste un program de televiziune, el va retine anumite mesaje si le va respinge pe celelalte. Doi indivizi care vor rasfoi cate un exemplar din acelasi ziar nu vor citi, in mod obligatoriu, aceleasi articole. Fiecare va opera o selectie a textelor care il intereseaza. La fel, la cateva zile dupa ce va fi citit un ziar sau va fi urmarit un buletin de stiri la televiziune, fiecare individ va fi pastrat in minte doar o parte din informatia care i-a atras atentia - fenomen care poarta numele de memorie selectiva.

Din momentul in care vom preciza toate aceste elemente, celelalte activitati vor fi mai mult sau mai putin adaptate pentru rezolvarea problemei si atingerii obiectivului fixat.

Analiza diferitelor publicuri ale organizatiei ne va face sa constientizam faptul ca aceasta din urma interactioneaza cu diverse entitati. Exista, astfel :

actorii care produc, adica publicul intern;

actorii care consuma, respectiv clientii;

actorii care intermediaza, adica partenerii;

actorii care influenteaza, respectiv legislatorii.

4.5.2. Modelul de comportament al publicului vizat

Comportamentul oamenilor se clasifica, in general, dupa anumite criterii. Redam, mai jos, cateva clasificari:

> De la publicul inactiv la publicul activ

Traseul parcurs de un public, confruntat cu o idee sau cu un fapt de natura sa il afecteze, comporta patru secvente :

Publicul este indiferent atunci cand nu se simte vizat de problema respectiva. Prin urmare, publicul in cauza poate elimina pro­blema din cadrul preocuparilor sale. De exemplu, pe locuitorii de la oras mirosul de fum prezent la tara nu ii deranjeaza catusi de putin.

Publicul este latent atunci cand membrii sai au in comun o problema, insa nu recunosc existenta ei si nici faptul ca aceasta poate avea, pe termen scurt sau mediu, diverse consecinte asupra vietii lor. Este vorba, aici, de un public "inconstient'. Avem deci de-a face cu un public interesat, dar el nu stie inca acest lucru. Astfel, toti cei care au suferit transfuzii de sange la inceputul anilor '80 ignorau pericolul reprezentat de SIDA. Acest public, cum ar fi bolnavii de hemofilie, era un public interesat, dar nu si preocupat de problema.

Publicul devine avertizat atunci cand persoanele din care este compus recunosc existenta unei probleme. Persoanele sunt con­stiente de problema, de provocarea sau schimbarea cu care se confrunta. Acesta a fost cazul hemofililor care s-au confruntat cu drama sangelui contaminat, insa, in acest stadiu, publicul averti­zat ramane inca pasiv.

Publicul devine activ in momentul in care membrii sai se organi­zeaza pentru a trece la actiune. Asa s-a intamplat cu hemofilii care au denuntat situatia in care au fost pusi si i-au actionat in judecata pe responsabilii cu distribuirea sangelui infectat cu HIV.

Trebuie stiut faptul ca fiecare etapa din procesul de transformare a publicului pasiv in public activ nu antreneaza decat o anumita parte a publicului afectat de problema in cauza. Exista inca oameni care cred ca nu se vor contamina cu HIV chiar daca au un comportament sexual neglijent.

Se observa, astfel, ca definirea publicului-tinta inseamna atat cunoas­terea publicurilor organizatiei, cat si operarea unei selectii. Cu cat cunostintele noastre vor fi mai aprofundate, cu atat ne va fi mai usor sa intervenim in diversele momente ale evolutiei publicului.

> De la inovator la conservator

O alta modalitate de a descrie publicul se bazeaza pe observarea comportamentului sau fata de un nou produs, serviciu sau o noua cauza sociala. Si aici, clasificarea are patru categorii de actori sociali:

Inovatorii sunt cei care vor sa incerce produsul din momentul in care el a fost lansat pe piata. Principala caracteristica a acestei categorii de persoane este cautarea permanenta a noutatii. Produ­sul nu este cumparat pentru calitatile pe care le-ar poseda, ci pentru ca este nou. Asa se explica de ce, de-a lungul anilor, detergentul Tide a fost mereu "nou', cu granule albastre, galbene, cu sau fara fosfati etc. Inovatorii sunt oameni care se disting de ceilalti prin gustul pentru aventura, prin temperamentul de lideri in domeniile lor de activitate. Astfel, unele persoane merg la toate filmele care apar in cinematografe doar pentru ca sunt filme noi. Altele cumpara primele un produs, doar pentru ca acesta tocmai a intrat in magazine. Pe aceasta idee se bazeaza campaniile de publicitate ale produselor care sunt mereu pre­zentate ca "noi'.

Primii utilizatori ii urmeaza pe inovatori, in momentul in care observa ca un produs incepe sa castige teren pe piata, ei sunt cei care se aliniaza noii tendinte. Daca inovatorii sunt cei care dau tonul modei, atunci primii utilizatori sunt cei care confirma tendintele respective.

Masa de utilizatori se va orienta, ulterior, catre moda ce este pe cale sa se structureze. Aceasta masa de utilizatori va crea obisnuinta folosirii produsului.

Conservatorii sunt cei care raman atasati tabieturilor lor, cei care nu doresc schimbarea. Pe de alta parte, ei sunt clientii fideli ai marcilor pe care le utilizeaza, de care se simt legati sufleteste si pe care nu doresc sa le schimbe.

> Publicul primar, secundar si marginal

In cadrul unui plan de relatii publice, publicul primar este acela care e in cea mai mare masura afectat de situatie/problema, in timpul unui dezastru ecologic, de exemplu, publicul primar va fi format din toti locuitorii zonei devastate.

Publicul secundar este un public mai putin afectat de problema data. in exemplul de mai sus, el va fi reprezentat de oamenii care locuiesc la limita regiunii distruse sau de fermierii care ocupa zone limitrofe celei in care s-a produs catastrofa si care se tem de influenta acesteia asupra culturilor agricole.

Publicul marginal este si el afectat de problema, insa intr-un grad mai scazut. Astfel, toate organizatiile preocupate de protejarea mediului inconjurator se pot implica in asemenea situatii, desi membrii lor nu au fost afectati direct de eveniment.

Si in acest caz, decizia de a stabili care public anume va forma tinta campaniei apartine specialistului in relatii publice. Continuand exemplul anterior, vom sublinia ca publicurile marginale, in anumite circumstante, pot sa nu fie direct vizate de consecintele unui dezastru ecologic, insa ele se pot dovedi deosebit de importante in cadrul dezbaterilor ce vor urma evenimentului. Trebuie ca acestor publicuri sa le fie acordata importanta cuvenita, in functie de mandatul incredintat.

La limita, vom putea sustine, tinand seama de situatia de urgenta, ca singurul potential interlocutor in care nu merita sa investim timp este guvernul, care, in raport cu criza declansata, poate fi clasat printre publicurile marginale. Autoritatile sunt insa cele care sustin operatiunile de salvare, care vor suporta costurile presupuse de reparatii si pagube, care ii vor sanctiona pe imprudentii aflati la originea catastrofei

La momentul cuvenit, atunci cand va trebui sa fie stabilita tinta campaniei, specialistul va alege unul dintre aceste publicuri, desemnandu-1 drept publicul ce trebuie vizat, in scopul indeplinirii mandatului.

> Simpatizanti, opozanti si neutri

Simpatizantii sunt cei care au o atitudine si un comportament favorabile fata de organizatie, in cadrul strategiei de relatii publice insa, ei nu trebuie considerati deja castigati. Simpatizantii trebuie mentinuti statornici, iar convingerile lor trebuie intarite, pentru a-i face sa actioneze, intr-o oarecare masura, ca purtatori de cuvant ai organizatiei.

Opozantii, prin contrast, pot fi animati de diverse convingeri care ii determina sa respinga produsul. Ei pot sa nu il cunoasca bine, pot sa fi avut experiente neplacute cu acesta sau, pur si simplu, pot sa nu fie de acord cu filosofia care anima organizatia. Acesti opozanti trebuie con­vinsi sa se razgandeasca.

In sfarsit, cei pe care ii numim "neutri' sunt cei indiferenti fata de organizatie si de produsul acesteia. Pe acestia putem sa ii sensibilizam fata de produsul, serviciul sau ideea pe care le promovam.

4.6. Concluzia

Ca si in etapele anterioare, formularea unei concluzii asupra publicurilor organizatiei se poate dovedi utila. Cine sunt cei care vor fi vizati de problema ? Ce stim despre ei ? Care sunt slabiciunile si punctele lor tari, in raport cu problema? Care sunt publicurile ,,bune' si, respectiv "rele'?

Trebuie spus ca simpla enumerare a publicurilor unei organizatii nu tine loc de concluzie. Trebuie sa analizam aceste publicuri si sa le cunoastem.

O concluzie riguros formulata va usura in mare masura munca specialistului in relatii publice, la momentul stabilirii publicului-tinta al campaniei (vezi capitolul 5). Efortul de cunoastere si intelegere a publicurilor-tinta fiind deja consumat, nu va mai fi necesar sa explicam inca o data alegerea lor, ci doar sa le enuntam. La momentul respectiv, vom tine seama insa de faptul ca publicul-tinta ales va trebui analizat in mod aprofundat.

5. Contextul general spatio-temporal

Atunci cand o organizatie adopta o pozitie, lanseaza un produs, introduce o schimbare in politica sa, ea face aceste gesturi intr-un anume cadru de timp si spatiu, care poate influenta perceptia actiunilor ei. Prin urmare, ne va fi de folos sa analizam contextul existent sau pe cel care va exista in momentul cand va avea loc actiunea decisa de organizatie

Pe langa importanta contextului in sine, relatia dinte acesta si actiunile preconizate de organizatie este cu atat mai importanta. De exemplu, vizita Papei intr-un oras are o mai mare valoare pentru comunitatile religioase din localitate, decat pentru viata economica a acesteia. Astfel, actiunea poseda un cadru de referinta propriu, pe care trebuie sa il cunoastem; fiecare problema este insotita de un context propriu. Prin urmare, trebuie sa stim sa situam actiunea in contextul general, global, astfel incat sa putem identifica elementele de natura sa ajute sau sa impiedice realizarea mandatului.

Analiza contextului global depinde adesea de cultura generala a specialistului in relatii publice, deoarece contextul prezinta multiple aspecte, care pot avea influente pozitive sau negative asupra actiunilor organizatiei.

Kapferer (1978, p. 325) noteaza ca intentia se va transforma in actiune daca situatia in care s-a dezvoltat ramane favorabila sau se amelioreaza. Mediul constituie, astfel, un factor ce incita la punerea in practica a unei intentii, respectiv la trecerea la actiune. Lui ii revine un rol de prim-plan, nu doar in ceea ce priveste "achizitia de noi comporta­mente', ci si in "mentinerea si repetarea comportamentelor astfel acumulate'. Obiceiurile noastre depind in mod hotarator de mediul in care traim, populat de un numar variabil de stimuli care duc, in acelasi timp, la perpetuarea unor raspunsuri conditionate.

Vom incerca sa descompunem contextul in care se incadreaza pro­blema, pentru a observa constrangerile si exigentele care se manifesta in interiorul si exteriorul organizatiei, respectiv acelea care tin de structura organizatiei (contextul intern) si cele care deriva din con­junctura particulara a momentului (contextul extern). Pe de alta parte, in anumite conditii, trebuie sa tinem seama de contextul global al societatii in care evolueaza organizatia sau sa luam in considerare doar contextul propriu mandatului incredintat.

5.1. Contextul intern

Problemele interne ale unei organizatii se pot dezvolta in paralel cu cele externe, pot urma un curs diferit sau chiar pot evolua dupa ritmuri opuse. Altfel spus, in interiorul organizatiei poate exista un climat tensionat, iar in afara acesteia, sa se manifeste o cerere in crestere pentru bunurile, serviciile sau cauzele sociale promovate de respectiva organizatie.

Cu toate acestea, ignorarea situatiei interne poate avea repercusiuni asupra activitatii externe. Atunci cand o companie aeriana, confruntata cu dificultati financiare, a anuntat mai intai mass-media despre planul de redresare interna, inainte de a-1 prezenta angajatilor, acestia din urma au declansat imediat o greva, paralizand complet initiativele angajatorului.

Orice campanie de imagine a unei institutii poate fi devalorizata de actiunile angajatilor nemultumiti, care vor contrazice public imaginea pe care organizatia doreste sa si-o construiasca sau care, pe ascuns, vor oferi mass-media informatii din interior, de natura sa puna la indoiala sinceritatea organizatiei.

Un exemplu in acest sens ar fi acela oferit de efectele negative pe care le poate avea comportamentul unor politisti lipsiti de profesionalism asupra eforturilor politiei de a-si crea o imagine favorabila in randul publicului.

5.2. Contextul extern

Contextul extern se compune din tot ceea ce se petrece in exteriorul organizatiei si o poate influenta pe aceasta.

5.2.1. Actualitatea

In primul rand, actualitatea se refera la o situatie care presupune o atentie sporita, pentru evitarea gafelor. La inceputul Razboiului din Golf, in ianuarie 1990, organizatorii campionatului american de fotbal s-au intrebat daca desfasurarea unei festivitati precum finala Super Bowl este oportuna in momentul in care tinerii americani isi riscau viata pentru apararea valorilor democratiei. Subiectul a starnit diverse dezba­teri in randul opiniei publice, iar, in final, consensul s-a stabilit in jurul urmatoarei pozitii: in aceste zile de mare tristete pentru lumea libera, ar putea fi benefic pentru poporul american sa se indeparteze, pentru cateva ore, de ororile razboiului.

Actualitatea creeaza, de altfel, situatii favorabile anumitor mani­festari. Pentru o gradinita, ziua de l Iunie, Ziua Copilului, poate reprezenta un context ideal pentru a se prezenta ca o institutie exemplara. Pentru un grup de intelectuali, lansarea de catre guvern a unei noi politici culturale ar putea constitui momentul lansarii in viata publica.

Pentru o organizatie contestatara, marile manifestatii publice organizate de alte grupari (cum ar fi sindicatele) pot oferi ocazia de a avea acces la tribuna. Astfel, gruparile feministe au ales vizitele Papei in cateva tari vest-europene ca ocazie pentru a protesta fata de soarta rezervata femeilor de catre Biserica Catolica.

La o scara mai mica, mass-media ne ajuta sa observam erorile ce apar in activitatea altor organizatii. Astfel, in Quebec, unele institutii au fost criticate pentru ca s-au adresat oficial, in limba engleza, unor grupari formate din francofoni; la fel au fost tratate si doua comunitati etnice care au organizat, in aceeasi zi, fiecare, cate o strangere de fonduri, micsorandu-si reciproc eficacitatea si vizibilitatea demersurilor.

Pe de alta parte, actualitatea poate da peste cap chiar si cele mai bune campanii de relatii publice. Ce s-ar mai putea face atunci cand, in chiar seara pentru care a fost demult stabilita o importanta reuniune, o furtuna de zapada se abate asupra orasului, ingropand strazile in omat ?

5.2.2. Contextul sociocultural

Contextul sociocultural este dat de modul in care sunt definite valorile unei societati, precum si de evolutia globala a ideilor. El este stapanit in functie de cultura generala a indivizilor.

Acest context stabileste limite pe care nu trebuie sa le depasim, daca nu vrem sa socam opinia publica; tot el pune in lumina valorile dominante ale unei societati, in plus, contextul sociocultural ofera numeroase informatii marunte, care capata sens atunci cand trecem la activitati concrete de relatii publice.

Oferiti, de exemplu, un frumos cocos de curte unui oficial fla­mand, cand se stie ca emblema flamanzilor este leul, cocosul fiind simbolul valonilor! Este ca si cum belgienii ar oferi prim-ministrului Quebec-ului o frunza de artar ca suvenir, in loc de o floare de crin.

Trebuie deci sa plasam intr-un context mai larg productia de mesaje si strategii de relatii publice. Chiar cuvintele vor capata o dimensiune aparte, in functie de context. Anumite cuvinte sunt neutre. O expresie precum "o altercatie intre doi indivizi' pune insa accentul pe termenul "altercatie'. Alte expresii contin judecati de valoare. De exemplu, daca spunem "un negru a lovit un barbat', punem persoana de culoare in pozitia de vinovat.

Contextul evolueaza. Mediile urbane sunt purtatoare de cultura si violenta, in timp ce spatiul rural ramane atasat la valori fundamentale. Tinerii si-au construit propria anticultura, iar femeile au abandonat de multa vreme fusta in favoarea pantalonilor. Totul se schimba.

Atunci cand apreciem gresit un context sociocultural, un efect de tip bumerang poate sa se faca simtit. Un exemplu clasic pentru acest efeci este situatia creata in timpul crizei energetice, resimtita si in Quebec. Locuitorilor provinciei li s-a cerut sa economiseasca energia, pentru ca stocurile se imputinau. Cu toate acestea, perioada respectiva a inre­gistrat cele mai multe achizitii de cilindri de mare putere, deoarece multe persoane au inteles ca, daca si-au dorit vreodata o astfel de masinarie, atunci acela era momentul cumpararii ei.

Burgelin (l 970) prezenta astfel contextul social: daca un individ-creator propune un scenariu de film unui producator, acesta il va accepta doar daca va fi convins ca va da nastere unui film de succes. Pentru a se asigura de acest lucru, el va solicita unui distribuitor sa se intereseze de posibilitatile de valorificare a unei asemenea productii. Acesta nu va cumpara filmul pentru a-1 distribui decat daca va avea garantia ca publicul, format din indivizi-consumatori, va veni la cinematograf. Iar unul dintre indivizii-consumatori care va veni, intr-o buna zi, sa vada filmul va fi acelasi cu individul-creator, si cercul se va inchide. Circu­latia mesajului intre individul-creator si individul-consumator nu va avea loc deci decat daca ambii parteneri evalueaza in acelasi mod contextul sociocultural.

La sfarsitul anilor '90, o casa de productie americana a anuntat ca doreste sa refaca filmul de desene animate 101 Dalmatieni, de aceasta data pe pelicula video, cu animale adevarate ca actori. Producatorii au facut apel la toti proprietarii de dalmatieni sa le incredinteze cainii pentru a-i filma, garantand ca animalele vor fi ingrijite cum se cuvine. Nimeni nu s-a gandit insa la reactia Societatii pentru Protectia Anima­lelor, care si-a manifestat indignarea fata de efectele negative ale acestei intreprinderi, deoarece militantii pentru drepturile animalelor obser­vasera ca, dupa lansarea desenului animat initial, numeroase familii au cumparat pui de dalmatieni, mici si draguti. Dar, dupa ce cainii au ajuns la maturitate si au inceput sa se comporte mai putin "dragut', proprietarii si-au abandonat animalele, fara scrupule.

Contextul urban este adesea purtator de valori negative: violenta, insecuritate, saracie, boala, lipsa unui camin. Daca mandatul incredintat are in vedere un astfel de mediu, trebuie sa stiti sa il descrieti si sa incercati sa intelegeti in ce masura valorile socioculturale influenteaza problema careia trebuie sa ii oferiti raspuns.

5.2.3. Contextul economic

Cum am putea indeplini un mandat ce propune o crestere a cifrei de vanzari, intr-un context economic dificil? Cum am putea obtine susti­nerea financiara a diverselor niveluri de autoritate guvernamentala, atunci cand stim ca singura lor dorinta este sa reduca subventiile ? Cum li facem sa crestem rata frecventarii muzeelor, in conditiile in care principala preocupare a oamenilor este sa-si echilibreze bugetele perso­nale? Cum sa ii convingem pe oameni sa consume unt, de vreme ce margarina este mult mai ieftina?

Toate aceste probleme se reduc la urmatoarea chestiune : cum se pot reconcilia constrangerile economice care afecteaza puterea de cumpa­rare a publicului cu dorinta de dezvoltare a organizatiilor? Contextul economic pune organizatiile in fata unei dileme fundamentale: daca individul-consumator are mai putini bani, cum ne putem asigura ca acest lucru va afecta doar concurenta, si nu organizatia noastra ?

Pentru a face fata unei asemenea situatii, trebuie mai intai sa evaluam corect contextul economic, deoarece, atunci cand guvernul reduce cheltuielile publice, organizatiile vor fi nevoite sa descopere noi nise de piata. Astfel, firma producatoare de avioane Bombardier a stiut sa-si diversifice produsele profitand de nevoile proprii ale unui grup restrans de tari.

Cu cat o organizatie va sti sa evalueze mai bine contextul economic, cu atat ii va fi mai usor sa se adapteze acestuia. Iar daca organizatia va invata sa prevada marile tendinte ale societatii, atunci va sti cu atat mai bine sa se plieze acestora.

5.2.4. Contextul politic

Unele guverne incurajeaza descentralizarea, altele - dimpotriva. Ca efect al presiunilor politice, autoritatile se arata deosebit de preocupate de problema consumului de tutun, de cea a administrarii rezervelor de sange sau de subiectul poluarii. Organizatia pentru care lucrati si produsul acesteia se afla oare in vizorul vreunei astfel de politici guvernamentale ?

Care este viziunea opiniei publice asupra subiectului ce preocupa organizatia ? Nu trebuie uitat ca, adesea, mediul politic este mult mai sensibil la presiunile la care este supus, decat la insasi cauza promovata de organizatie.

Exista oare curente sociale care sa poata determina autoritatile sa reglementeze legislativ anumite domenii, asa cum s-a intamplat, in numeroase tari de pe glob, cu achizitia si posesia armelor de foc, cu protectia siturilor si monumentelor istorice sau cu protectia mediului inconjurator ?

Tinand cont ca elementul politic intervine in toate aspectele vietii umane, este important sa stiti ce se intampla, din acest punct de vedere, in domeniul de care va ocupati. Astfel, fiecare partid politic apara cu o mai mica sau mai mare inversunare anumite proiecte si principii. Problema de care va ocupati face parte dintr-o astfel de gama de subiecte?

Pe de alta parte, trebuie sa stiti daca exista legi sau reglementari care privesc direct problema la care lucrati. Cifra de afaceri a organizatiei care v-a angajat este afectata de interdictia de a vinde alcool si tutun persoanelor mai tinere de 18 ani?

In aceasta etapa, nu ne vom ocupa inca de modul in care putem reactiona in situatii similare celor descrise mai sus, ci doar vom observa si analiza starea de fapt.

5.2.5. Concurenta

Am abordat chestiunea concurentei atunci cand am discutat despre publicurile organizatiei. Concurentii sunt insa prezenti inclusiv in con­textul general in care evolueaza organizatia.

Pentru Desaulniers (1987a, p. 65), "interactiunile si relatiile dintre o organizatie si pietele sale - considerate tinte - se desfasoara intr-un spatiu deschis, accesibil altor organizatii, care cauta sa acopere o parte din piata respectiva, utilizand mijloace similare.

Pentru a identifica propria concurenta, trebuie sa privim din punctul de vedere al clientului potential. Mecanismul comportamentului de cumparare implica o faza de acumulare, care il ajuta pe client sa compare nu doar ofertele similare, ci si substituentii acestora. De exemplu, principalii concurenti ai unui cinematograf sunt, in proportii diverse, toate celelalte forme de distractie'.

> Ce este concurenta

Mai intai, trebuie sa stim sa identificam concurenta. Am vazut ca exista concurenti directi, care ofera acelasi tip de produs precum cel al organizatiei date, dar si concurenti indirecti, care se confrunta cu organizatia pentru a atrage atentia publicului, propunandu-i acestuia optiuni opuse. De exemplu, exista, astfel, vacante in care putem decide sa ne bronzam sau sa facem ski. Avem de-a face cu doua elemente diferite, insa individul care pleaca in vacanta are de ales intre aceste doua destinatii. Daca a optat pentru bronzat, este nevoie sa aleaga, din multitudinea de posibilitati, locul potrivit. Si, atunci cand a decis, va trebui sa hotarasca si asupra modului in care va calatori pana acolo.

Pentru a descoperi concurenta unui departament de relatii publice dintr-o universitate, de exemplu, va trebui sa analizam structura si functionarea altor departamente universitare care ofera acest tip de cursuri. Daca insa analizam ansamblul ofertelor de munca in campul relatiilor publice aparute in presa, ne vom da seama ca deosebit de cautati sunt absolventii facultatilor de marketing sau de administratie. Astfel, vom trage concluzia ca si alte facultati ne fac concurenta.

Ideal ar fi ca, pentru fiecare concurent, sa putem construi profilul acestuia, bugetul pe care il investeste in activitati de relatii publice, obiectivele si publicurile pe care le vizeaza, punctele tari si slabiciunile sale. in aceasta privinta, Cossette si Dery (1987) insista asupra necesi­tatii de a cunoaste importanta relativa a organizatiei in comparatie cu celelalte organizatii de aceeasi natura sau din acelasi mediu.

Astfel, veti putea descoperi, de exemplu, ca organizatia este cel mai mare sau cel mai mic angajator din regiune, ca are o cifra de afaceri exceptionala in raport cu talia sa, ca inregistreaza o crestere rapida, ca evolutia personalului sau este interesanta, ca ajuta indirect la crearea unui mare numar de locuri de munca etc.

Aceste date permit stabilirea importantei organizatiei dumneavoastra in raport cu concurenta. O companie poate fi cea mai mare din regiunea sa, insa doar a treia ca importanta fata de concurenta. Cunoasterea ambelor elemente este deci cat se poate de utila.

O astfel de comparatie cu competitorii ne va permite in acelasi timp sa descoperim atuurile si punctele slabe ale organizatiei pe plan structu­ral, valoarea relativa a resurselor sale umane, materiale, informationale sau financiare.

Este vorba de o cercetare comparata, bazata pe observarea simultana a caracteristicilor proprii si a celor ale concurentilor - directi si indi­recti. Informatiile pe care le vom obtine astfel ne vor fi utile atunci cand vom redacta mesajele si vom scoate in evidenta punctele tari ale orga­nizatiei.

In cazul unei organizatii aflate in situatia de a a detine un monopol, vom acorda aceeasi importanta analizarii mediului, deoarece nici un monopol nu este etern.

> Ce face concurenta

Exista concurenti inversunati care nu ezita sa-si devalorizeze compe­titorii, adesea nominalizandu-i in publicitatea proprie, tarandu-i in tribunale sau utilizand opinia publica pentru a manipula preferintele clientilor. Trebuie deci sa stim sa evaluam actiunile competitorilor.

Astfel, concurenta nu este intotdeauna pasiva. Ea adreseaza petitii, formeaza coalitii pentru a-si promova punctul de vedere, utilizeaza toate metodele permise si chiar pe cele ilegale, in politica, concurentii pot utiliza propaganda si demagogia. Pe plan comercial, minciuna este si ea folosita. Pe plan social, concurenta poate recurge la terorism, atunci cand ideile promovate de aceasta sunt transformate in adevarate religii, la care fie aderi, fie te expui izolarii sau insultelor, in Statele Unite, grupurile de lupta impotriva intreruperilor de sarcina nu au ezitat sa ucida pentru a impiedica activitatea grupurilor pro-avort.

Uneori, se intampla ca unii concurenti sa denunte, in fata autorita­tilor competente, publicitatea mincinoasa a adversarilor lor. Cel mai celebru caz este legat de supele Campbell, acuzate de a fi prezentat, in reclamele de televiziune, bucati de taitei care pluteau pe fragmente de plastic ; acuzatia a fost considerata futila, dar confruntarea companiei Campbell cu justitia a durat patru ani, fiind stimulata de rivalul sau, firma Heinz (Mercer, 1994). Fabricantul de automobile Volvo a fost acuzat ca a intarit structura de rezistenta a masinilor sale utilizate intr-un spot care demonstra rezistenta lor in timpul accidentelor; Volvo a fost condamnata sa plateasca o amenda pentru publicitate mincinoasa, iar firma de publicitate a fost concediata. Unilever a fost acuzata de Procter&Gamble ca a lansat pe piata un detergent atat de puternic (Omo Power si Persil Power) incat ardea hainele. P&G a trimis ziarelor fotografii demonstrand efectele negative ale detergentului concurent si a cumparat pagini de publicitate in care critica firma Unilever. Aceasta a acceptat acuzatiile, s-a scuzat si a retras detergentul de pe piata (Wentz, 1995).

Studiind concurenta, putem face comparatii intre organizatii, intre produse, intre activitati sau bugete de relatii publice si intre publicurile-tinta vizate. Atunci cand o firma precum Price Costo adauga bacanii si macelarii lanturilor sale de magazine (Vailles, 1995), acest lucru va perturba piata.

Putem deci cunoaste pozitia concurentiala ocupata de un produs, un serviciu sau o organizatie pe o piata data si putem afla daca produsul ori serviciul este considerat lider sau supravietuitor, specializat sau general, inovator sau conservator, original sau imitator.

5.3. Concluzia

Ce concluzie putem trage cu privire la organizatie si mediul, contextul in care aceasta isi desfasoara activitatea ? Este importanta cunoasterea acestuia din urma pentru indeplinirea mandatului ? Daca da, cum am putea rezuma informatiile analizate mai sus ?

Iata, in continuare, cateva exemple de concluzii:

"Organizatia este de talie medie si, in sectorul sau de activitate, nu se distinge de altele de acelasi fel, cu exceptia faptului ca inregistreaza o dezvoltare mult mai rapida decat concurenta'.

"Este vorba de o organizatie care nu difera de celelalte din categoria sa si deci articularea unei campanii puternice de relatii publice nu va fi posibila la acest nivel'.

"Organizatia ocupa primul loc in domeniul sau si se evidentiaza in acest sens. Ea reprezinta un lider in acest sector de activitate si este recunoscuta ca atare'.

"Organizatia fabrica un produs de calitate superioara, care se diferentiaza in mod pozitiv fata de cele ale concurentei'.

"Organizatia detine un avans in domeniu si sufera atacuri dure din partea competitorilor sai, atacuri care capata in fiecare an din ce in ce mai multa amploare'.

6. Relatiile publice

Pentru a pregati o strategie de relatii publice adecvata, este oportun sa ne interesam de activitatile similare din trecut ale organizatiei. Acest tur de orizont ne va permite sa revedem strategiile care au fost deja experimentate si, daca au fost evaluate rezultatele acestora, vom cunoaste reactiile publicurilor confruntate cu campaniile precedente. Datele de

acest fel constituie un punct de referinta important, deoarece ofera imaginea evolutiei campaniilor si tematicii acestora in timp, prezentand inclusiv efectele lor.

Obiectivele generale ale unui plan de campanie de relatii publice, precum si mijloacele utilizate in cadrul lui vor fi diferite in functie de tipul demersului - intern sau extern. Cele doua perspective ale planului, interna si externa, vor trebui sa ramana complementare si coerente una cu cealalta, deoarece organizatia, ca orice alt corp social, nu poate folosi un limbaj dublu (desi acest principiu sufera si cateva exceptii).

Planul de campanie se poate concentra doar in interiorul organizatiei, daca mandatul justifica aceasta abordare, insa trebuie tinut seama de faptul ca o campanie dinamica, realizata pentru mediul extern, poate constitui o sursa de motivatie si pentru angajati, care vor capata un sentiment de mandrie justificat de apartenenta la o organizatie ce reflecta o imagine apreciata. Va fi nevoie deci sa nu uitam ca angajatul organi­zatiei, subiect al relatiilor publice interne, este, in acelasi timp, si unul dintre cetatenii care percep mesajele destinate publicurilor externe.

6.1. Relajiile publice interne

Legate de politica de gestionare a resurselor umane, relatiile publice interne au drept scop sa se preocupe de informarea membrilor organi­zatiei, cu scopul de a permite functionarea armonioasa si eficienta a unei institutii complexe si descentralizate.

Exista un plan intern de relatii publice ? Daca nu, exista practici specifice, de tipul buletinelor informative sau al notelor de serviciu adresate intregului personal ? Atunci cand redactam lista tuturor activi­tatilor de relatii publice realizate in interiorul unei organizatii, vom fi deseori surprinsi de ceea ce vom afla.

A facut organizatia sondaje pentru a masura nivelul de satisfactie profesionala si personala a angajatilor sai? Daca da, in ce perioada? Organizatia a luat masuri de corectare pentru a raspunde principalelor revendicari formulate de angajati ?

Exista vreun audit care sa fi evaluat climatul intern al organizatiei, precum si punctele tari, respectiv slabe ale programelor de relatii publice interne ?

Ansamblul acestor elemente va oferi un portret al situatiei in care se afla relatiile publice interne, permitand sugerarea unui program adecvat.

In cazul in care punerea in practica a mandatului presupune o participare masiva a personalului la realizarea planului de relatii publice, elementele prezentate mai sus vor face posibila construirea unui program eficient.

Trebuie spus insa ca putine organizatii folosesc aceste instrumente si, in general, vom sti putine lucruri asupra climatului si practicilor de relatii publice interne, in acest caz, trebuie sa lucram cu informatiile, intuitiile sau observatiile de care dispunem, pastrand in vedere faptul ca strategia noastra nu va avea o valoare efectiva decat daca va rezolva problemele reale ale organizatiei.

De altfel, orice analiza a relatiilor publice interne demonstreaza "bolile' de care sufera fiecare organizatie. Angajatii se plang ca nu sunt suficient de bine informati, ca nu sunt incurajati si sustinuti, iar deseori au impresia ca nu sunt decat niste simple numere.

Ce trebuie facut in astfel de situatii? Intre denuntarea conducerii superioare pentru lipsa de consideratie fata de angajati si propunerea unei strategii de revalorizare a acestora din urma, cea de-a doua solutie este cea mai buna. Ea se impune cu atat mai mult in situatiile in care organizatia considera ca climatul intern nepotrivit deriva din proasta stare de spirit a angajatilor.

Relatiile publice in interiorul organizatiei folosesc diferite canale de comunicare:

- cele controlabile : publicatii, videojurnale, circulare administra­tive, reteaua electronica interna, relatiile publice propriu-zise;

cele necontrolabile: articolele de presa, zvonurile, discutiile dintre angajati etc.

Ar fi gresit sa credem ca serviciul de relatii publice gestioneaza si controleaza de unul singur toate activitatile de acest tip ale organizatiei.

Presedintele, in calitate de reprezentant institutional al organizatiei, joaca rolul de releu de comunicare intre interiorul si exteriorul insti­tutiei, precum si intre diferitele subsisteme care compun intregul insti­tutiei. Dincolo de prerogativele sale oficiale, el poate, prin discursuri, memorandumuri si note interne, sa puna in valoare o anumita imagine a organizatiei, stimuland sentimentul de apartenenta in randurile perso­nalului ei.

Responsabilitatea relatiilor publice interne este, in general, impartita intre departamentul de relatii publice si cel de resurse umane. Uneori, aceasta impartire este armonioasa si complementara; alteori, ea da nastere la conflicte, in teorie, politica de gestionare a resurselor umane apartine departamentului cu acelasi nume, in timp ce departamentul de relajii publice trebuie sa actioneze in calitatea de consilier al celui dintai, pentru a-1 ajuta sa-si indeplineasca indatoririle, in practica, o parte din gestiunea resurselor umane se bazeaza pe finetea si pertinenta programelor de comunicare interna. Or, deciziile se impart, indicand care dintre cele doua departamente trebuie sa se ocupe de anumite activitati. Primirea noilor angajati intra in responsabilitatea resurselor umane sau a relatiilor publice ? Raspunsul este dublu: departamentul de resurse umane integreaza noul angajat in cadrul de lucru si ii impartaseste valorile organizatiei; departamentul de relatii publice ii transmite acestuia imaginea organizatiei si incearca sa faca din noul angajat un ambasador permanent al institutiei, insa departamentul de resurse umane ii va solicita celui de relatii publice sa ii puna la dispozitie instrumentele tehnice necesare unei cat mai bune ilustrari a filosofici administrative ; iar cel de relatii publice lasa, deseori, in grija primului sarcina de a vorbi despre imaginea organizatiei.

Interactiunea ce sta la baza relatiilor publice este una de tip social, in masura in care aceasta permite mobilizarea persoanelor, dar si una de tip economic, deoarece randamentul organizatiei reflecta dinamica sa interna.

In orice organizatie, in materie de relatii publice, se manifesta o reala nevoie de mesaje simple, coerente, care sa lege conducerea de angajati, dar si pe acestia din urma intre ei. Relatiile publice interne se pot studia deci din trei unghiuri de abordare.

> Circuitul informatiei " de sus in jos '

Este vorba despre acea informatie care pleaca de la factorii de conducere spre angajati. Mergand de la varf spre baza, in cadrul ierarhiei, informatia descendenta are functia de a anima grupul de lucru si de a-i mentine coeziunea.

Dar cum circula informatia ? Informatiile care ajung la sefii de departamente sunt mai apoi indreptate catre personalul din subordine ? Anumite categorii de persoane, in special cele care ocupa posturi de responsabilitate, sufera de pe urma unei suprainformari (sedinte, note interne, memorandumuri), in timp ce personalul din subordinea lor poate fi subinformat. Este oare acest tip de comunicare suficient de bine structurat, sau e lipsit de coeziune si fluiditate? Este ea usor accesibila tuturor categoriilor de angajati din organizatie?

Fluxul de informatie intre departamentele centrale si unitatile teritoriale este suficient de dens? Sau informatia se opreste la responsabilii structurilor respective, chiar la secretariatele unitatilor? incercati sa aflati daca se practica o anume forma de retinere a informatiei. Daca da, acest fenomen este rezultatul luptei pentru putere in interiorul organizatiei, sau al neglijentei? Pe de alta parte, se manifesta oare in interiorul organizatiei un fenomen de control centralizat al informatiei, care sa lase putine sanse unui veritabil schimb de opinii ?

> Circuitul informatiei "de jos in sus'

In opinia lui Peretti (1991, p. 534), informatia de jos in sus sau ascendenta se prezinta ca rezultat al unui sistem de consultare a salaria­tilor ori de receptionare a expresiei spontane a unui flux informational care, urcand catre instantele decizionale, traduce nevoile, preocuparile, aspiratiile si propunerile personalului de la baza organizatiei.

Exista in organizatia pentru care lucrati o preocupare de aceasta natura? Se bazeaza ea pe obisnuinta de a aduna opiniile angajatilor? Structura administrativa greoaie a organizatiei si existenta unui numar mare de angajati blocheaza schimbul veritabil de informatie ? Verificati daca nu cumva, in pofida deschiderii aratate de discursul conducerii organizatiei, mijloacele de aflare a opiniilor angajatilor sunt aproape inexistente.

> Circuitul informatiei "pe orizontala '

Cum se prezinta interactiunile dintre actorii organizatiei ? Exista o oarecare convivialitate intre departamente? Ce fac subgrupurile care compun organizatia - coexista doar sau schimba informatii intre ele ?

Prin urmare, asistati oare la un fenomen de atomizare, de balcanizare a organizatiei, sau, dimpotriva, la crearea unei federatii dinamice compuse din unitati diferite ?

Este util, la finalul acestor reflectii asupra relatiilor publice interne, sa conturati o concluzie privind climatul intern, deoarece este vorba de un univers in sine pe care il putem izola de alte activitati ale organizatiei. Aceasta concluzie se poate referi la modul in care sunt conduse relatiile publice interne, la filosofia de gestionare a acestora, la suporturile si mijloacele de comunicare folosite sau la atitudinea esaloanelor supe­rioare. Vom propune cateva exemple la punctul 6.4.

6.2. Relatiile publice externe

Vom incerca, in continuare, sa trecem in revista activitatile de relatii publice si programele demarate de organizatie, impreuna cu marile campanii de relatii publice organizate de aceasta. Vom cerceta apoi ce actiuni anume au fost evaluate.

Cunostintele specialistului in relatii publice se vor imbogati astfel cu date despre : mandatele incredintate anterior de catre organizatie unor firme de relatii publice, precum si problemele pe care acestea vizau sa le rezolve; obiectivele urmarite; solutiile propuse pentru a atinge respectivele obiective ; gradul de eficienta al acestor actiuni. Analiza va usura sarcina specialistului in relatii publice, care nu va mai fi nevoit sa plece de la zero in construirea unei noi campanii. El va cunoaste astfel produsele, serviciile sau ideile care au facut obiectul unor campanii speciale. Acest lucru permite sublinierea unor abordari anume, observarea faptului ca o etapa a planului a fost tratata cu insuficienta atentie, reluarea unor strategii de succes sau evitarea unor cai care s-au dovedit eronate.

Aceasta etapa permite descoperirea tehnicilor care au fost cel mai des utilizate ; vom afla ce tipuri de canale mediatice au fost privilegiate, ce suporturi au fost alese, care au fost bugetele alocate anterior relatiilor publice ale organizatiei, ce proiecte au fost respinse. Toate aceste elemente vor oferi o privire de ansamblu asupra experientelor trecute ale organizatiei.

Pe de alta parte, putem evalua efectele mediatice ale planurile de campanie anterioare, modul in care mass-media au perceput mesajele organizatiei, impresia generala degajata de eforturile de relatii publice ale acesteia, imaginea organizatiei asa cum a circulat ea in diferitele medii care au facut obiectul strategiilor de relatii publice.

In ceea ce priveste organizatiile mici, am putea fi tentati sa credem ca acestea nu desfasoara activitati de relatii publice, ceea ce este adesea fals. Ne vom da seama, deseori, ca exista in astfel de organizatii o intreaga "panoplie' de elemente de relatii publice, cum ar fi cartile de vizita standardizate, camioanele purtand numele si logo-ul companiei, pliantele promotionale, diversele reclame publicate ocazional in presa locala, prezenta presedintelui organizatiei la reuniunile Camerei de Comert din localitate etc.

Activitatile de relatii publice externe cuprind toate actiunile din domeniile relatiilor publice, publicitatii, promovarii si comunicarii personalizate pe care le vom prezenta in capitolul 8.

6.3. Experienta altora

In aceasta etapa se poate dovedi utila observarea actiunilor organizatiilor similare, confruntate cu aceleasi probleme. Vom putea astfel profita de experienta acestora. Marile campanii sociale privitoare la siguranta rutiera, combaterea alcoolismului, fumatului sau maladiei SIDA sunt adesea inspirate de activitati similare, anterioare. Atunci cand o campa­nie a fost conceputa si evaluata intr-un mediu dat, este posibil ca partenerii respectivei organizatii sa se inspire din ea, mai degraba decat sa reia procesul de la zero, trecand prin aceleasi erori si tatonari.

In plan comercial, competitorii nu isi vor dezvalui cu usurinta strategiile, insa lectura unor publicatii specializate in domeniul relatiilor publice, cum ar fi Info-Presse in Quebec, Marketing in Canada si Advertising Age in Statele Unite, va oferi informatii esentiale despre aceste strategii. Aceeasi utilitate o prezinta si rubricile dedicate relatiilor publice din diverse alte periodice, precum Le Devoir, La Presse, Les Affaires si The Globe and Mai l. Reviste dedicate domeniului, cum ar fi Public Relations Journal, Public Relations Quarterly, Public Relations Review, Public Relations Tactics, The Public Relations Strategist, Publics, se ocupa de analiza studiilor de caz, prezentand planurile de campanie care au avut succes si incercand sa explice motivele pentru care altele au esuat.

Cunoasterea strategiilor competitorilor stimuleaza organizatia fie sa se delimiteze de acestia, fie sa se alinieze la standardele lor. Uneori, ambele pozitii sunt simultan adoptate. Ne delimitam de ceilalti pentru a ne afirma personalitatea distincta. Ne integram grupului pentru ca nu avem alta posibilitate. Atunci cand competitorii sunt toti prezenti intr-un anume loc, la un anume moment dat, nu exista scuza pentru a nu fi si noi prezenti, deoarece a absenta devine similar cu a nu exista. Asa se intampla in cazul marilor saloane (automobilistice, de decoratiuni inte­rioare etc.) sau in cel al numerelor tematice ale unor reviste ori in ceea ce priveste publicatii precum Pagini Aurii

6.4. Concluzia

Concluzia se va referi la punctele tari si la cele slabe ale relatiilor publice ale organizatiei. Acestea vor fi analizate in functie de obiectivele vizate, de profilul clientelei si de tehnicile utilizate. O data in plus, subliniem ca la baza concluziei trebuie sa stea fapte, si nu presupuneri.

De exemplu, nu este suficient sa spunem : se pare ca publicul nostru doarme putin si scrie mult. Trebuie demonstrat ca publicul organizatiei doarme putin.

Redam, in continuare, cateva exemple de concluzii privitoare la relatiile publice interne si externe:

CONCLUZIE

Relatiile publice interne

EXEMPLUL l

"Nu exista o strategie reala de relatii publice care sa incurajeze sentimentul de apartenenta la organizatie.'

EXEMPLUL 2

"Misiunea departamentului de relatii publice este, in realitate, destul de prost definita, iar aceasta lacuna ar putea fi partial responsabila pentru dificultatile ce afecteaza aplicarea unei reale strategii de relatii publice, in acelasi timp, celelalte segmente ale organizatiei cunosc destul de putin departamentul de relatii publice si functiile acestuia.

Activitatile departamentului de relatii publice nu se bazeaza pe nici o strategie. Ele se limiteaza la cateva actiuni punctuale si la aplicarea unor mecanisme specifice.'

EXEMPLUL 3

"Doar departamentele cele mai dinamice propun celui de relatii publice texte si subiecte cu scopul de a fi difuzate in buletinul organizatiei sau prin alte mijloace - panouri de afisaj, videojurnale, radioul cu circuit inchis -, ceea ce arata ca imaginea organizatiei este prezentata in mod deformat.'

EXEMPLUL 4

"Informatia circula prost mai ales din cauza ca personalul din esaloanele intermediare nu se arata destul de sensibil fata de nevoia de a intretine un flux comunicational eficient.'

EXEMPLUL 5

"Suporturile de relatii publice trebuie adaptate si remodelate, pentru a le moderniza si a le face mai dinamice.'

EXEMPLUL 6

"Slaba circulatie ascendenta a informatiei este simptomatica pentru sciziunile interne si lipsa de coeziune inregistrata in randurile personalului.'

EXEMPLUL 7

"Exista un decalaj intre atitudinea asumata oficial si efectele reale ale acesteia asupra indivizilor.'

EXEMPLUL 8

"Personalul de conducere considera ca are relatii foarte bune cu angajatii, insa acestia afirma ca doar rareori intra in contact cu superiorii lor.'

EXEMPLUL 9

"La nivel intern, se distinge o structura organizationala exploziva, o abundenta de subsisteme, un deficit de colaborare intre departamente si intre membrii organizatiei.'

EXEMPLUL 10

"Cresterea numarului de actori si unitati din cadrul organizatiei face deosebit de dificil procesul de comunicare.'

EXEMPLUL 11

"in organizatie se manifesta un fenomen de suprainformare, simultan cu unul de inmultire a departamentelor si sectiilor. Oamenii primesc zilnic o multime de note informative ale consiliilor si reuniunilor, statistici, circulare administrative. Toate aceste documente nu sunt directionale in mod judicios, nu au efectul scontat, iar expedierea lor sistematica inspre angajati se dovedeste a fi inutila.'

> Relatiile publice externe

Daca, analizand un pliant, vom observa ca acesta nu respecta axa de cotnunicare a organizatiei, ca textul sau trateaza mai multe subiecte, ca informatia este sufocata de cuvinte, ca textul este prea lung, si deci nimeni nu va avea rabdare sa il parcurga, putem formula o concluzie legata de aceasta situatie.

EXEMPLUL l

"Dezvoltarea relatiilor cu mediul inconjurator corespunde unei vointe manifestate de catre responsabilii organizatiei. Prin contrast, actiunile de relatii publice indreptate catre mass-media nu corespund unei logici si unei politici proprii organizatiei. Ele sunt mai degraba punctuale, dispersate si lipsite de o structura clara. Sunt oferite doar informatii institutionale.'

EXEMPLUL 2

"Organizatia prefera sa foloseasca modalitati indirecte de castigare a notorietatii, cum ar fi parteneriatele si mesele rotunde, reuniunile. Ea privilegiaza evenimentele in dauna celorlalte forme de relatii publice.'

EXEMPLUL 3

"Se observa existenta unei structuri inadecvate de transmitere a informa­tiei ; o inflatie de circulare si hartii; o lipsa de adecvare a mesajelor la publicurile-tinta; o gestionare operationala slaba a informatiei; o comu­nicare ascendenta si una descendenta deficitare.'

EXEMPLUL 4

"Departamentul de relatii publice este putin cunoscut; este lipsit de o strategic globala, impovarat fiind de actiuni punctuale.'

EXEMPLUL 5

"Ne confruntam cu o slaba cunoastere a organizatiei si a actorilor acesteia in randul presei.'

EXEMPLUL 6

"Se constata ca nu exista o politica de relatii publice stabilita in mod coerent intre organizatie si principala institutie mediatica din regiune. Se remarca vointa de a informa mass-media, insa fara a utiliza o strategie de relatii publice.'

7. Cercetarea

Ajunsi la faza de delimitare a anvergurii problemei, de determinare a variabilelor importante si de formulare a unei abordari generale, vom putea face aceste lucruri doar cu ajutorul unor informatii serioase. Altfel spus, nu vom putea incerca sa reglam o problema sau sa raspun­dem unei provocari fara a fi siguri ca ii cunoastem toate dimensiunile.

Orice analiza a situatiei se va traduce, astfel, prin uriasul efort de cautare de date si prin interpretarea acestora. Investigatia trebuie sa se articuleze in jurul intrebarilor pe care le vom exprima si al raspunsurilor de care vom avea nevoie pentru elaborarea strategiei. Acest capitol a incercat sa enunte principalele notiuni si concepte pe care specialistul in relatii publice trebuie sa le cunoasca, in continuare, ne vom orienta asupra modalitatilor de identificare si colectare a acestor date.

In opinia lui Desaulniers (1991, p. 35), eficienta analizei depinde de trei factori:

competenta si experienta personalului sau a echipei care o realizeaza;

modul de lucru, metodele si tehnicile utilizate;

datele disponibile: informatii interne si externe, experienta mediului in care evolueaza organizatia etc.

Delage si Dumais (1994) recunosc si ei importanta documentarii: "Toti cei care se implica in activitati de relatii publice isi doresc sa cunoasca cea mai buna modalitate de investire a bugetului alocat acestui domeniu, sa stie daca mesajul lor va fi cel adecvat si sa se asigure de eficacitatea campaniei lor. Din aceste motive, este util sa adunam date privitoare la oricare dintre etapele planului de campanie. Acest lucru va creste pertinenta, performanta si eficienta actiunilor de relatii publice, actiuni pentru care au fost create instrumente specifice acestui domeniu. in pofida introducerii acestor instrumente aflate la indemana, numeroase organizatii au tendinta de a neglija aspectul planificarii si evaluarii actiunilor lor de relatii publice, sub pretextul costurilor prea mari sau al ignorarii utilitatii demersului'.

7.1. Datele ce trebuie colectate

Pentru a fi capabili sa oferim raspunsuri diverselor intrebari care pot aparea cu ocazia realizarii analizei situatiei, este nevoie sa avem la indemana o anumita cantitate de informatii.

Intr-o prima faza, trebuie sa reperam informatiile necesare si dispo­nibile. Care sunt datele utile si cum sa le gasim? Din acest punct de vedere, la inceputul analizei situatiei, orice date se pot dovedi utile. Pentru a evita acumularea unei cantitati prea mari de date care s-ar putea dovedi inutile, trebuie sa ne planificam activitatea de investigatie, pentru a selecta, de la inceput, doar datele care par esentiale pentru dezvoltarea planului.

Cel mai bine este sa incepem cu mai putine date si, treptat, o data cu dezvoltarea planului, sa extindem cautarea la informatiile care ne lipsesc, in functie de tipul mandatului incredintat, cunoasterea statutului organi­zatiei, a produsului ei, a istoriei acesteia, precum si a tuturor publicu-rilor nu prezinta de la bun inceput aceeasi importanta.

Suntem multumiti de informatiile de care dispunem? Daca nu, ce informatii aditionale ni se par necesare ? Ce alte studii si investigatii ar trebui sa facem ? Succesul unui plan depinde, in majoritatea cazurilor, de modul in care sunt abordate aceste elemente.

7.1.1. Dosarul de informare

Daca exista un dosar de informare, acesta va fi primul document ce trebuie consultat. El traseaza, in general, un portret exhaustiv al organi­zatiei. El faciliteaza toate demersurile de investigatie ulterioare, deoarece raspunde intrebarilor de baza pe care si le pune specialistul in relatii publice. Trebuie retinut insa faptul ca, in organizatiile mici si mijlocii, dosarul de informare nu este intotdeauna disponibil, din diverse motive, ceea ce inseamna ca, la momentul conceperii planului, cineva din cadrul organizatiei se va ocupa de respectivul dosar.

Daca informatiile furnizate de acest caiet par multumitoare, ramane de facut doar munca de analiza si de interpretare a acestor date.

In versiunea finala a planului de campanie, in mod obisnuit, nu vom relua decat informatiile pertinente din acest dosar, oferindu-le o semni­ficatie particulara in intelegerea problemei sau in definirea situatiei cu care se confrunta organizatia.

7.1.2. Datele oficiale

Va puteti afla, la un moment dat, in situatia in care nu detineti informatii precise asupra problemei definite si nici nu aveti la dispozitie un buget pentru a efectua o cercetare aprofundata. Cu toate acestea, aveti la dispozitie date oficiale referitoare la aproape orice domeniu sau subiect. Oricare ar fi tema de cercetare, ministerele, institutele de cercetare, birourile de statistica si asociatiile profesionale sau patronale detin o multime de date, care va vor permite sa formulati concluzii solid fundamentate.

De fapt, exista putine sectoare de activitate care sa nu fi facut obiectul unor diverse studii si analize. Cu putina imaginatie, putem gasi, de exemplu, la Ministerul Culturii, toate informatiile privitoare la rata de frecventare a muzeelor din intreaga tara sau, la Ministerul Agriculturii, tot ceea ce tine de cultura cerealelor intr-o anumita zona.

Domeniul academic s-a aplecat deja, cu atentie, asupra tuturor celorlalte activitati. Iar astazi, cu ajutorul internetului, pot fi accesate si cercetate numeroase baze de date. Pastrand o privire atenta asupra ansamblului de informatii disponibile, ne va fi usor sa punem pe picioare un sistem de supraveghere permanenta a organizatiei si mediului de activitate al acesteia.

Cele de mai sus se refera la analizele si informatiile deja arhivate. Deseori insa, informatia va putea fi gasita sub o forma mai putin ordonata.

7.2. Studiile si analizele ce trebuie realizate

Daca anvergura problemei definite o cere si daca exista fonduri disponibile, este de dorit ca specialistul in relatii publice sa continue cercetarea amanuntita a obiectului mandatului.

> Datele neexploatate

In anumite circumstante, datele de care avem nevoie exista, insa nimeni nu s-a ocupat de colectarea sau de analizarea lor. Un departament de relatii publice, de exemplu, poate arhiva intr-un dosar comunicatele pe care le-a emis in fiecare an, fara sa se preocupe sa faca o comparatie de la un an la altul sau intre temele abordate. Departamentul poate completa in fiecare zi o fisa cu revista presei, fara a se interesa de studierea curentelor de opinie observate in publicatii si fara sa incerce sa afle daca materialele publicate sunt sau nu in concordanta cu mesajele pe care organizatia le trimite catre mass-media.

Un magazin poate detine lista cu numele si adresele tuturor fostilor sai clienti, fara sa fi facut vreodata efortul de a efectua cercetari asupra acestor informatii, in scopul unei mai bune orientari a strategiei sale de vanzare.

> Datele inexistente

Adesea, nu dispunem de nici una dintre informatiile necesare pentru orientarea strategiei de relatii publice. Daca o organizatie a decis sa isi reinnoiasca imaginea, vom avea nevoie sa cunoastem motivele care au inspirat aceasta hotarare, care este imaginea proiectata de organizatie in prezent si care este cea perceputa de publicul organizatiei. Fara un studiu de marketing sau o ancheta adecvata, vom pluti in permanenta in incertitudine.

Aceste sondaje pot fi realizate de firme specializate, care vor intervieva sute de persoane sau vor lucra la o scara mai mica, pe un esantion redus, intr-o maniera mai putin stiintifica. Sondajele vor permite obtinerea unor date diferite de impresiile obtinute de membrii organizatiei, indi­ferent ca este vorba despre specialisti in relatii publice sau despre alt fel de angajati.

7.3. Faptele pertinente

Am aratat ca, in etapa analizei situatiei, colectarea datelor se traduce prin compilarea unei mari cantitati de informatii, fara a sti intotdeauna care dintre acestea vor fi sau nu importante pentru intelegerea pro­blemei. Doar acestea vor fi insa integrate in plan.

Trebuie, astfel, sa evitam introducerea in plan a prea multe detalii, care nu sunt necesare pentru elaborarea strategiei. Daca este util sa fie culese, aceasta nu inseamna ca ele trebuie sa figureze si in planul de campanie. Toate faptele prezentate in cadrul analizei situatiei vor trebui sa capete, ulterior, semnificatie.

Astfel, daca aveti la dispozitie istoria organizatiei, iar ea nu este importanta pentru planul la care lucrati, este mai bine sa lasati aceste informatii in dosarul de informare. Daca insa acest istoric al organizatiei va va dezvalui ca, in timpul campaniei pe care o desfasurati, va avea loc o aniversare a institutiei, trebuie sa profitati de acest prilej, deoarece aniversarile constituie stiri care atrag atentia presei.

Pe de alta parte, daca in momentul definirii obiectivelor sau strate­giilor va veti da seama ca va lipsesc cateva date suplimentare, veti avea destul timp sa le cautati.

7.4. Tehnicile de cercetare

Un plan de campanie nu poate fi eficient in absenta unei activitati de cercetare. Pentru a lua deciziile corecte si pentru a putea opta in cunostinta de cauza, vom recurge la diverse surse de informatie si vom utiliza diferite tehnici si metode ce ne vor permite sa colectam si sa interpretam corect datele, in acelasi timp, va trebui sa desfasuram studii mai mult sau mai putin aprofundate, in functie de complexitatea pro­blemei analizate.

> Lectura presei

Lectura presei cotidiene si a revistelor specializate deschide accesul la o cantitate impresionanta de date si informatii. Pe langa lectura obisnuita a publicatiilor, putem apela la diverse indexuri bibliografice, care repertorizeaza toate articolele din presa scrisa (exista cate un astfel de index relativ la aproape orice subiect).

In acelasi timp, putem consulta dosarele de presa, pentru a cunoaste problemele ce tin de o organizatie sau un anume domeniu de activitate. Majoritatea marilor organizatii colecteaza zilnic din mass-media infor­matiile care privesc domeniul lor de actiune.

> Tehnicile de ancheta

Tehnicile de ancheta permit distingerea curentelor de opinie publica, precum si luarea pulsului populatiei, cu o marja de eroare redusa. Cea mai cunoscuta tehnica de acest fel este sondajul de opinie, care permite realizarea unor veritabile studii privitoare la piata si consumatori. Un sondaj presupune definirea unor esantioane de subiecti, construirea unor chestionare, aplicarea lor (prin telefon, prin posta sau chiar direct, in cazul unor subiecti accesibili), centralizarea rezultatelor si analiza acestora. Vom obtine astfel date cantitative asupra subiectului cercetat.

Un sondaj este adesea completat printr-o abordare pronuntat calita­tiva, bazata pe interviuri semidirectionate, care implica o serie de persoane chiar in teren sau grupuri-martor. Este vorba deci despre discutii deschise cu membrii unui esantion din cadrul publicului-tinta, care lasa oamenilor posibilitatea de a spune intr-adevar ceea ce gandesc, si nu doar de a raspunde la intrebari inchise. Interlocutorii pot da frau liber parerilor lor, in contrast cu situatia de constrangere in cadrul intrebarilor dintr-un chestionar. Aceste discutii nu permit insa sesizarea directa a procentajelor de satisfactie sau insatisfactie; ele vor indica totusi cine anume si de ce se simte multumit de produsul organizatiei. Esentiala este alegerea esantionului de persoane care va contribui la analiza critica a organizatiei.

Foarte adesea, organizatiile nu aloca fonduri pentru asemenea cerce­tari, in astfel de situatii, numarul de persoane intervievate va fi redus la minim. Este insa foarte important sa consultam, fie si in mod mai putin aprofundat, opinia publicului, a persoanelor din afara grupului ce se ocupa de planul de campanie.

Pe de alta parte, trebuie sa alegem cea mai judicioasa metoda de lucru, deoarece rigoarea unui plan tine de exactitatea faptelor pe care se bazeaza. Din acest motiv, este esential sa citam sursele de referinta, atunci cand emitem judecati de valoare. Acestea din urma trebuie sa reprezinte expresia unei analize factuale demonstrabile, si nu a unei impresii personale.

8. Concluzia generala

In continuarea analizei situatiei, trebuie sa formulam un diagnostic general asupra situatiei, asa cum un medic pune diagnosticul dupa consultarea pacientului; acesta presupune identificarea maladiei dupa simptomele percepute. Concluzia generala reprezinta faza finala si cruciala a primei etape a planului de campanie. Este vorba de o consta­tare, un diagnostic, si nu de un rezumat al situatiei.

Diagnosticul se construieste plecand de la faptele scoase in evidenta in analiza situatiei. El are drept scop examinarea faptelor sau datelor, in ideea de a determina natura si cauzele situatiei actuale (reale), precum si de a evidentia principalii factori care ar putea contribui la crearea unei situatii potentiale (eventuale). Diagnosticul permite identificarea originii problemelor sesizate si descrierea cauzelor probabile ale acestora, in concluzie, el trebuie sa decurga firesc din ansamblul observatiilor concludente precedente.

Calitatea diagnosticului se bazeaza pe :

faptele culese;

descrierea lor exacta ;

analiza si interpretarea lor.

In acest moment, trebuie sa formulam o concluzie si un punct de vedere asupra variabilelor care vor influenta orientarea campaniei. Ce anume nu functioneaza? Care sunt punctele tari si slabiciunile ce se manifesta in prezent in cadrul organizatiei ? Opinia ce va fi exprimata in continuare este desemnata uneori prin termenul "problematica', adica problema sau provocarea ce trebuie infruntata, pe care analiza situatiei ne-a aratat-o si pe care trebuie sa o depasim. Aceasta este o etapa cruciala si cu atat mai dificila, deoarece planul de campanie va fi construit plecand de la aceasta concluzie a analizei situatiei.

Acum este momentul in care intelegem cat de importanta este prima etapa a unui plan de campanie si cat de mare este diferenta dintre descrierea unei situatii si analiza acesteia.

La sfarsitul acestei prime etape, informatiile culese trebuie sa permita formularea unui diagnostic cat se poate de just, in legatura cu masurile ce trebuie luate, motivele pentru care trebuie luate aceste masuri si ce schimbare anume se asteapta in urma campaniei.

8.1. Dificultatea punerii unui diagnostic

Un diagnostic corect este greu de formulat, in conditiile in care, in prealabil, situatia nu a fost analizata cu rigurozitate. Fiind un rationa­ment, diagnosticul presupune exercitarea de catre autor a spiritului sau critic. Aceasta concluzie generala nu este un rezumat a ceea ce stim despre organizatie, ci o luare de pozitie fata de situatia ei.

Luarea de pozitie trebuie sa decurga direct din rezultatele analizei. Daca organizatia lanseaza un nou produs, oportunitatea este usor de sesizat: trebuie sa facem produsul cunoscut si adoptat de catre consu­matorii potentiali. Diagnosticul trebuie sa aiba capacitatea de a exprima posibilele dificultati pe care le poate inregistra noul produs si sa demonstreze, in acelasi timp, calitatile sale deosebite, in general insa, identificarea problemei este o sarcina mult mai dificila decat in exemplul de mai sus, deoarece nu in toate situatiile reusim sa ne dam seama ce anume nu merge. Nu putem proceda la fel in orice situatie; uneori, construim un plan pentru o organizatie, alteori doar pentru unele dintre produsele, serviciile sau cauzele promovate de ea. in chiar aceasta etapa, de exemplu, vom intelege ca produsul, serviciul sau ideea pe care trebuie sa le promovam pot sa suscite trebuinte si, in acelasi timp, sa trezeasca sperante. Deseori insa, analiza situatiei ne va demonstra ca nici unele, nici altele nu sunt fondate.

> Iluziile organizatiei-client

Afirmatiile clientului (organizatiei) pentru care lucram trebuie intotdeauna verificate, si nu luate ca atare. De exemplu, organizatia poate afirma ca se bucura de recunoastere la nivel regional si ca doreste sa ajunga sa fie cunoscuta la nivel national. Totusi, analizele pot demonstra ca recunoasterea si faima regionala ale organizatiei reprezinta doar o iluzie.

Se intampla deseori ca un client al firmei de relatii publice sa se insele fie in legatura cu problemele cu care se confrunta, fie in privinta publicului sau, fie, pur si simplu, in aprecierea corecta a adevaratelor sale nevoi. Trebuie, in astfel de situatii, sa il ajutam pe client sa se orienteze si sa-si defineasca optiunile. Trebuie sa fim critici cu afirmatiile lui. Rezultatele analizei vor indica, in unele cazuri, un decalaj sensibil intre viziunile si obiectivele organizatiei, pe de o parte, si realitatea descrisa de investigatiile specialistilor in relatii publice, pe de alta parte.

Alteori, organizatia poate avea convingerea ca un lucru anume nu functioneaza cum trebuie, dar membrii sai se dovedesc incapabili sa descopere despre ce anume este vorba, in unele cazuri, organizatia poate avansa ca explicatie o ipoteza care nu este neaparat cea corecta.

Acesta va fi momentul in care vom reformula problema ce trebuie rezolvata. Desigur, aceasta problema noua va trebui acceptata si aprobata de conducerea organizatiei. Pentru a obtine acest lucru, trebuie ca organizatiei sa ii fie prezentate argumentele care ne-au condus la decizia respectiva.

> Aria de acoperire a diagnosticului

Diagnosticul se poate referi la un ansamblu de elemente. Daca faceti o analiza globala a organizatiei, diagnosticul trebuie sa se refere la organizatia insasi, in mod obisnuit, planul de campanie se construieste in jurul unui element din cadrul organizatiei - un produs anume, comportamentul anumitor publicuri sau esecul precedentelor campanii, in acest caz, diagnosticul nu se va referi decat la elementele pe care se presupune ca le vizeaza.

In anumite circumstante, problema este atat de clara incat nu este catusi de putin util sa consacram prea mult timp acestei prime etape. O astfel de situatie constituie insa o exceptie.

Diagnosticul formulat trebuie sa poata servi atat la elaborarea stra­tegiilor organizatiei, pentru a declansa, modifica sau confirma deciziile managerilor acesteia, cat si pentru elaborarea de programe de relatii publice. Astfel, studiile efectuate de organizatie vor putea servi ambelor scopuri.

8.2. Ce trebuie sa contina diagnosticul final

Am stabilit, in acest capitol, o serie de concluzii asupra fiecaruia dintre punctele studiate, in concluzia finala, vom relua argumentele forte, precum si punctele slabe identificate in concluziile precedente - toate acestea pentru a compune bilantul general.

Din acest motiv, diagnosticul se poate referi atat la organizatie, la produsele acesteia, la publicurile ei, la contextul in care activeaza, cat si la campaniile anterioare. Va trebui sa alegem insa, dintre toate aceste concluzii, una sau mai multe care ni se vor parea mai folositoare.

Diagnosticul va merge deci dincolo de prezentarea unei probleme, care, deseori, nu este vazuta decat din punctul de vedere al organizatiei. Problema priveste nu doar ceea ce organizatia percepe ca atare, ci mai degraba ceea ce resimte publicul ca disfunctionalitate a organizatiei. O organizatie poate sesiza ca publicul ei nu o stimeaza si poate spera sa se faca indragita, dar faptul ca publicul nu o place poate sa nu reprezinte, in sine, o problema. Acesta poate fi doar rezultatul unei probleme. Organizatia este necunoscuta, putin cunoscuta sau doar prost prezentata in mass-media? Diagnosticul nu va fi deci ca publicul nu indrageste organizatia, ci ca aceasta este necunoscuta, putin cunoscuta, prost prezentata in mass-media etc.

Deoarece diagnosticul este o judecata de valoare, nu vom scrie, de exemplu, ca organizatia a fost fondata in cutare an, ci ca este vorba de o organizatie tanara sau batrana. Nu trebuie sa scriem in text ca misiunea organizatiei este sa faca cutare lucru; vom descrie, mai degraba, aceasta misiune ca ambitioasa, sinucigasa, timida etc.

8.3. Ce nu trebuie sa contina diagnosticul final

In aceasta etapa suntem tentati ca, simultan, sa formulam problema si solutiile ei, sa reorganizam organizatia si sa o facem sa functioneze mai bine, sa-i schimbam structurile si sa prevedem rezultatele acestor schim­bari. Iata, in continuare, cateva dintre capcanele pe care trebuie sa le evitam atunci cand punem un diagnostic.

> Cautarea solutiei

Diagnosticul nu este o corectura pe care o aducem unei situatii, ci enuntarea faptului care trebuie corectat. Miza nu este data de scoaterea in evidenta a mijloacelor ce trebuie utilizate, a actiunilor ce vor fi organizate si nici chiar a obiectivelor urmarite, ci mai degraba de a explica problema ce necesita o solutie. Nu vom formula in paginile dedicate diagnosticului elemente ale capitolelor care urmeaza in cadrul planului de campanie, insa problema ce urmeaza a fi reglata va trebui expusa in toata complexitatea ei.

Va trebui sa intelegem in ce mod problema cu care se confrunta organizatia reprezinta o povara pentru aceasta din urma. Am vorbit, mai inainte, de cazul imaginii institutiei politiei. Atata vreme cat nu vom spune clar de ce are nevoie politia de o imagine mai buna, insusi diagnosticul - care va arata ca politia are o imagine proasta - va fi incomplet. A schimba doar de dragul schimbarii este o actiune inutila. Schimbarea trebuie raportata la organizatie, iar acest lucru trebuie sustinut cu argumente.

> Simpla enumerare a faptelor

Anumite analize ale situatiei reiau, metodic, fiecare dintre punctele enumerate mai sus. insa rezultatul este incomplet, deoarece fiecare informatie este definita independent de celelalte, in loc ca toate sa fie inlantuite, parte a unui mecanism comun. Aceasta abordare demonstreaza o proasta asimilare a structurii unui plan de campanie. Scopul nu este de a descrie lucrurile, ci de a le interpreta.

O descriere a situatiei care va pune prea mult accentul pe fapte, fara sa le analizeze, demonstreaza ca specialistul in relatii publice a privit organizatia, insa nu a studiat-o. Din acest motiv, diagnosticul se va limita, din pacate, la un rezumat al starii de fapt. in mod obisnuit, aceasta situatie se traduce printr-o abundenta de date pe care nu am stiut sa le facem sa vorbeasca sau pe care le-am prezentat in mod telegrafic si care nu vor ajuta deci la intelegerea mandatului.

Uneori, nu reusim sa sesizam importanta sau pertinenta unora dintre diferitele elemente expuse. O analiza a situatiei trebuie prezentata in masura in care miza discutiei a fost intr-adevar inteleasa. Daca vom cita istoria organizatiei, o vom face pentru a profita de pe urma ei si pentru a anunta ca urmeaza o aniversare. Altfel, nu vom vorbi deloc despre acest subiect. Daca vom mentiona situatia bugetului alocat de organizatie relatiilor publice, vom face acest lucru pentru a ridica problema sufi­cientei sau insuficientei fondurilor alocate. Va putea acel buget sa schimbe ceva in derularea strategiei voastre ?

> .Afirmatii nedemonstrate

Afirmatiile trebuie probate, nu doar exprimate; vom evita deci sa ne bazam diagnosticul pe impresii. Astfel, a afirma ca, atunci cand organizatia va crea o solida coeziune interna, va putea transmite o perspectiva pozitiva a imaginii sale in exterior nu reprezinta o demon­stratie. Acest enunt nu constituie o evidenta, el trebuie probat. Exista organizatii care au o buna imagine in exterior si, in acelasi timp, o multime de probleme in interior.

Va trebui deci sa evitam afirmatii nefondate, precum: "Organizatia va putea atinge in mod optim obiectivul de imbunatatire a imaginii sale prin folosirea comunicarii interpersonale'. Daca nu am demonstrat forja comunicarii interpersonale, atunci nu facem decat sa exprimam o impre­sie, iar aceasta nu este suficienta.

Atunci cand prezentam drept constatare faptul ca trebuie create legaturi cat mai stranse intre diversii parteneri din cadrul organizatiei, va trebui sa spunem ca aceste legaturi nu exista, ca ele nu sunt cele potrivite, ca lasa de dorit si sa probam toate acestea.

In acelasi mod, putem formula urmatorul diagnostic : "Organizatia are un discurs contradictoriu atunci cand vorbeste de produsele sale. Pe de o parte, ea pune in valoare latura traditionala a unora dintre produsele sale, iar pe de alta, scoate in evidenta perspectiva avangardista a altora. Acest discurs contradictoriu afecteaza imaginea organizatiei. Cu un mesaj omogen, generalist, ea ar putea obtine un efect mai puternic decat cel inregistrat in prezent'. Acest diagnostic prezumeaza efectul pozitiv si dinamizator al unui mesaj omogen, lucru care nu a fost demonstrat pana acum.

In numeroase ocazii, se afirma ca exista putine date asupra subiectului cercetat. Aceasta informatie poate fi adevarata, dar trebuie demonstrata. Ar trebui sa spunem, mai degraba, ca "am consultat cutare index, cutare baza de date, am efectuat studiul X si am constatat ca organizatia noastra face obiectul unui slab procent (care trebuie aproximat cantitativ) de referinte'.

> Reconstruirea organizatiei

Trebuie sa evitam sa judecam organizatia sau sa lasam impresia ca problema nu ar fi existat daca organizatia ar fi fost structurata diferit. La inceputul analizei situatiei, atunci cand am studiat functionarea organizatiei, am avut ocazia sa sesizam una sau mai multe disfunc-tionalitati in interiorul acesteia, in acelasi timp, nu trebuie uitat ca rolul dumneavoastra nu este de a schimba organizatia, ci de a o cunoaste pentru a o face sa se dezvolte si sa fie cat mai populara A insista excesiv pe ideea schimbarilor in organizatie, in scopul obtinerii unei mai bune comunicari, va insemna deturnarea mandatului care v-a fost incredintat. Va trebui sa invatati sa separati consideratiile asupra organi­zatiei de cele care vizeaza planul de campanie. Nu se pune problema de a modifica organizatia, ci de a o ajuta sa isi indeplineasca misiunea cu ajutorul atuurilor si in pofida slabiciunilor sale. A dori cu orice pret transformarea organizatiei inseamna, de fapt, a dori colaborarea cu o alta organizatie, diferita de cea care v-a incredintat mandatul. Trebui deci sa stiti sa dezvoltati o abordare mai apropiata de nevoile publicului decat de preocuparile organizatiei.

Veti evita, in consecinta, propunerea de schimbari de structura si atitudine. Sugerarea schimbarii numelui organizatiei constituie o tentatie care se manifesta frecvent in timpul realizarii unui plan de campanie pentru imbunatatirea imaginii unei institutii, insa acest demers trebuie sa coincida cu mandatul care v-a fost incredintat.

> Nu raniti clientul

Nu trebuie sa socam clientul sau sa fim prea severi cu organizatia care a comandat planul de campanie. Este de preferat sa abordam problemele discutate pe un ton calm, flexibil. Nici unui client, ca este vorba de unul dintre superiorii ierarhici sau de o companie oarecare, nu ii va face placere sa i se spuna adevarul pe un ton dur sau sa primeasca opinii defavorabile. Trebuie deci sa invatati sa prezentati lucrurile cu delicatete. Nu ati fost angajati sa tineti un proces, ci sa alegeti o strategie de relatii publice.

Acest lucru nu inseamna ca trebuie sa va fie teama sa descrieti problematica existenta asa cum este ea de fapt. Unele lucruri sunt socante pentru conducere, dar nu trebuie sa ezitati in a le exprima. Nu este nevoie insa sa faceti acest lucru pe un ton denuntator. Daca, de exemplu, ati sesizat un vid de putere in organizatie, exista modalitati subtile de a exprima o astfel de situatie. Decat sa afirmati ca ansamblul interlocutorilor a semnalat ca directorul este lipsit de energie sau nu este omul potrivit pentru aceasta functie, mai bine veti scrie ca studiile efectuate pe teren au permis constatarea potrivit careia s-au facut dese eforturi pentru a evita aparitia unui vid de putere. Toata lumea va intelege despre ce e vorba.

In ciuda unor imperfectiuni in interior, o organizatie poate demara excelente strategii de relatii publice. Sa evitam, asadar, criticile prea dure.

8.4. Exemple

8.4.1. Concluzii formulate pentru probleme simple

EXEMPLUL l

"Supravietuirea organizatiei depinde de investitiile pe care le va atrage, iar acestea depind atat de bunavointa partenerilor sai, cat si de calitatea serviciilor pe care le ofera.'

EXEMPLUL 2

"Trebuie sa convingem agricultorii - care, in general, sunt individualisti -sa recunoasca si sa utilizeze anumite servicii comune, pentru a imbunatati situatia economica din regiunea lor.'

EXEMPLUL 3

"Se inregistreaza o veritabila confuzie, in ochii publicului, intre multitu­dinea de organisme care se ocupa de copiii bolnavi. Ca urmare a popularitatii spectacolelor TV cu donatii si a numeroaselor organizatii de binefacere destinate copiilor, oamenii s-au obisnuit sa asocieze acele institutii cu organizatia cel mai puternic mediatizata. Va trebui sa facem sa reiasa diferenta dintre o organizatie precum «Vise de Copii» si cea intitulata «Operatiunea Copiii Soarelui».'

8.4.2. Concluzii formulate pentru probleme complexe

Iata diagnosticul pus ca urmare a unui studiu efectuat asupra Directiei Generale a Armamentului din Franta, la sfarsitul anilor '80.

1. Diagnostic general

1.1. Imaginea proiectata: o asociere de imagini catre o imagine asociativa:

- un continut de imagine ce trebuie recentrat, selectionat, valorizat;

- fragmentare, dualitate, specificitate si suveranitate ;

- organizarea si functionarea comunicarii: principii, con­strangeri si mijloace de intarire a unei imagini globale.

1.2. Imaginea emisa: un efect de fragmentare:

- efectul caleidoscopic : o imagine fragmentata ;

- efectul de spectru : o imagine dispersata;

- efectul de prisma: o imagine deformata.

1.3. Imaginea perceputa : o concluzie nesatisfacatoare :

- intalniri externe: o institutie prost cunoscuta, adesea gresit inteleasa, uneori contestata.

2. Problematica

2. l. O imagine stearsa : o problema de castigare a popularitatii.

2.2. O imagine fragmentata : o problema de vizibilitate.

2.3. O imagine decalata : o problema de inteligibilitate.

2.4. O imagine contestata : o problema de suveranitate.

Iata cum, in cateva cuvinte bine alese, studiul cuprinde complexitatea imaginii organizatiei.

Situatia Ordinului infirmierelor si infirmierilor din Quebec a fost diagnosticata, la sfarsitul anilor '90, dupa cum urmeaza:

un efectiv divizat si demobilizat;

o profesiune devalorizata si amenintata;

o breasla criticata ;

un nou suflu la nivelul conducerii.

8.5. Prezentarea problemei reformulate

La finalul analizei situatiei, specialistul in relatii publice va poseda toate informatiile necesare pentru a confirma problema ce fusese definita initial sau pentru a formula o noua problema, care sa corespunda mai bine realitatii investigate. Aceasta noua problema va trebui inteleasa si acceptata de organizatie, ceea ce inseamna ca ea trebuie sa se bazeze pe un studiu solid si riguros.

Problema reformulata trebuie sa fie fundamentata de o serie de concluzii care sa fi fost enuntate pe parcursul analizei situatiei.

Daca vom relua exemplu institutiei politiei care spera sa isi imbuna­tateasca imaginea, problema reformulata ar putea insista nu atat pe imagine, cat pe un nou comportament al publicului fata de politisti.

8.6. Ce anume permite un diagnostic corect

Problema reformulata trebuie sa vizeze obiectivele. Vom explica in capitolul urmator cum trebuie formulate obiectivele, insa deocamdata vom spune ca diagnosticul este punctul de plecare, in timp ce obiectivul constituie punctul unde dorim sa ajungem.

Rolul planului de campanie este de a scurta distanta dintre situatia pe care o observam in prezent si cea pe care ne-o dorim sau speram sa o putem constata.

Doar o analiza serioasa a tuturor informatiilor cunoscute privitoare la organizatie, precum si un diagnostic corect vor permite formularea clara a problemei ce se cere rezolvata. Astfel, plecand de la un diag­nostic coerent, formularea obiectivelor se va dovedi o chestiune destul de simpla. Vom intelege, prin urmare, de ce este esential sa distingem cu precizie problema, inainte de a incerca sa o rezolvam. Tehnicile, canalele de comunicare si suporturile mediatice nu vor atinge eficienta maxima decat daca vor ajuta la rezolvarea problemei, si nu doar la a face mai cunoscuta organizatia.

In concluzie, vom fi conceput un plan de campanie bun atunci cand:

pe de o parte, ne-am asigurat ca mandatul a fost bine analizat, iar problema ce trebuie rezolvata a fost corect identificata ;

pe de alta parte, am interpretat corect mandatul ce ne-a fost incredintat.

Analiza situatiei trebuie sa permita urmatoarele :

gasirea elementului pe care se va baza campania ;

formularea unui diagnostic precis care sa dea ocazia propunerii de obiective clare si cuantificabile, care sa dea nastere, la randul lor, unor strategii corespunzatoare.