Identificarea punctelor tari a oportunitatilor in institutiile publice

IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI A OPORTUNITATILOR IN INSTITUTIILE PUBLICE

Identificarea si rolul sau in managementul institutiei publice

Esenta aplicarii identificarii consta in analiza cauza-efect, atat in depistarea si examinarea punctelor forte si slabe, cat si in formularea recomandarilor. In fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de masura in care s-au identificat cauzele generatoare de disfunctionalitati si aspecte pozitive si, ulterior, de corelare a recomandarilor cu cauzele respective. Specific metodei identificarii este si caracterul sau participativ. Realizarea de identificare de catre echipe corect dimensionate si judicios structurate constituie premise indispensabila pentru a reuni toate informatiile semnificative si, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzator multidimensionalitatii lor.

Prin identificare se urmareste investigarea institutiei publice si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific.

Analiza-identificare - definire si tipologie

Toate definitiile referitoare la termenul de identificare converg catre aceleasi elemente definitorii: identificarea cauzala a principalelor puncte forte si slabe si formularea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al institutiei publice. "Identificare poate fi definita ca acea metoda folosita de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri si executanti, al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare"(Ovidiu Nicolescu)

Ca metoda manageriala, identificarea prezinta urmatoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul ca identificarea este asociata cu faza postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control-evaluare a acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anii precedenti; caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a

potentialului de viabilitate economica si manageriala; multidisciplinaritatea identificarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de identificare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri, economisti etc.) din cadrul institutiei publice sau din afara acesteia; complexitatea deosebita a identificariii si a studiilor de identificare, argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice si tehnologice etc. - abordate de acestea; abordarea cazuala a punctelor forte si slabe, situatie ce permite conturarea de "solutii" (recomandari) ce iau in considerare asemenea cazuri.

Analiza de identificare reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale . Ea se efectueaza in vederea identificarii punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii interne si externe a institutiei publice , precum si a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandarilor de valorificare a punctelor forte si de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Conceputa prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic isi propune sa evidentieze punctele forte si punctele slabe interne si externe pornind de la simptoamele semnificative, sa identifice cauzele care le-au generat si sa formuleze recomandari pentru valorificarea punctelor forte si pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

Tipologia studiilor de identificare

Analizele-identificate se pot clasifica dupa mai multe criterii, cele mai representative fiind : sfera de cuprindere, pozitia elaboratorilor si obiectivele urmarite.

Dupa sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de identificare: identificare generala, identificare partiala si identificare de specialitate.

Identificarea generala se refera la organizatie in ansamblul sau, vizand structura si functionarea acesteia ca sistem global si, pe aceasta baza, stabilirea unui program de masuri pentru toate activitatile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regula, identificarea generala se face cand organizatia se confrunta cu probleme foarte dificile sau cand se preconizeaza modificari majore in activitatile acesteia. Totodata, acest tip de analiza de identificare, se impune cu ocazia elaborarii strategiei si planului institutiei publice.

Identificarea partiala se refera la unul din domeniile de baza ale institutiei publice.

Activitatea de ansamblu poate fi segmentata in urmatoarele domenii semnificative: financiar, comercial, productie, factorul uman, cercetare - dezvoltare si managerial. Acest tip de analiza de identificare se efectueaza cand sunt evidente deficientele intr-un anumit domeniu de activitate .

Identificarea de specialitate este axat pe o problema majora, cum ar fi : calitatea produselor, costurile de productie, rentabilitatea institutiei publice sau a unor grupe de produse.

Dupa pozitia elaboratorilor, avem :

- autoidentificarea - este realizata de o echipa de specialisti din interiorul institutiei publice investigate ;

- prezinta un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe si a recomandarilor ;

- prezinta subiectivism ridicat in abordarea problemelor specifice identificarii.

- identificarea propriu-zisa - se realizeaza de specialisti din afara institutiei publice investigate ;

- grad ridicat de obiectivitate ;

- fundamentarea mai putin riguroasa a punctelor forte, slabe si a recomandarilor.

- identificarea mixta - este realizata de o echipa multidisciplinara de specialisti din interiorul si din afara institutiei publice investigate ;

- posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse

investigatiei ;

calitatea deosebita a studiului de diagnosticare.

Dupa obiectivele urmarite, deosebim: identificare de rezultate sau de sanatate, identificare de potential sau de vitalitate, identificarea de ambianta si identificarea de evaluare.

Identificarea de rezultate sau de sanatate vizeaza analiza principalelor rezultate obtinute de institutie in trecut. In acest tip de identificare se compara rezultatele obtinute la un moment dat cu obiectivele stabilite si cu rezultatele obtinute in trecut. Rezultatele obtinute evidentiaza starea de sanatate a institutiei publice. Identificarea de rezultate arata evolutia institutiei publice in timp.

Identificarea de vitalitate evidentiaza potentialul; organizatiei de a face fata unor cerinte si situatii viitoare, precum si capacitatea de a se redresa in cazul unor dificultati mari inregistrate in perioada anterioara.

Identificarea de ambianta vizeaza aprecierea functionarii institutiei publice ca microsistem, parte din macrosistemul economiei nationale. In acest tip de identificarea se analizeaza atat legaturile interne intre verigile organizatorice, cat si legaturile institutiei cu mediul extern, adica legaturile cu furnizorii, cumparatorii, bancile, mass-media.

Identificarea de evaluare vizeaza analiza realizarii obiectivelor institutiei publice si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioada viitoare. Acest tip de identificarea reprezinta o sinteza a primelor trei tipuri de identificarea.

Metodologia identificarii

Pentru a fi relevanta si pertinenta, orice analiza de identificare a unei institutii trebuie condusa dintr-o perspectiva strategica si trebuie sa combine strans analiza rationala cu intuitia.

Elementele metodologice sunt structurate intr-un ansamblu de sase etape ce acopera in mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei identificarii riguroase a activitatii institutiei publice:

documentarea preliminara;

identificarea simptomelor semnificative;

evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati;

evidentierea cauzala a principalelor puncte forte;

determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a institutiei publice;

formularea unor recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de

viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminara

Aceasta etapa cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:

a. Succinta prezentare a institutiei publice;

b. Culegerea si sistematizarea datelor.

a. Succinta prezentare a institutiei publice, in ansamblul sau: denumire institutie, act normativ de infiintare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare; particularitati ale relatiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori si clienti

b. Culegerea si sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor si informatiilor relevante pentru domeniul investigat in cadrul analizei. Daca se va realiza o analiza identificarea generala, datele vor fi culese si sistematizate pe domenii ale institutiei publice: financiar, comercial, productie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.

Etapa 2 - Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapa de mare importanta si complexitate in economia diagnosticarii, dat fiind faptul ca, prin intermediul sau, se creeaza premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza. Intr-o prima faza se realizeaza analiza viabilitatii economice si manageriale dupa cum urmeaza.

Analiza viabilitatii economice necesita "atacarea" unor probleme majore, referitoare la: analiza pozitiei concurentiale a institutiei publice; analiza potentialului intern al acesteia (potentialul material, uman, financiar); analiza costurilor de productie; analiza rentabilitatii; analiza patrimoniala.

Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza fiecarei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informational, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, doua categorii de aspecte:

- numarul si maniera de folosire a sistemelor, metodelor si tehnicilor de management. In acest sens se vor avea in vedere urmatoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul intregii institutii (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin exceptii); metodele si tehnicile utilizate de managerii de nivel superior si mediu (diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode si tehnici, in special de natura economica, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflowul, analiza productivitatii).

- elementele metodologice si functionarea sistemului de management si a fiecarei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional. In mod firesc, analiza se bazeaza pe informatiile furnizate de etapa precedenta (Documentarea preliminara) si vizeaza cu prioritate: analiza competentei managerilor (decidentilor); analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenentei la functiile managementului si functiunile institutiei publice; analiza calitatii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinte) de rationalitate; analiza continutului proceselor sau actelor decizionale, ce au "produs" deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit in fundamentarea si adoptarea deciziilor.

Analiza subsistemului informational. Principalele "zone" ale analizei se refera la:

_ analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale unor componente ale sistemului informational:

- informatii (analiza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);

- fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);

- proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu gradul de informatizare);

- mijloace de tratare a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management);

_ analiza principalelor situatii (documente) informationale din punct de vedere al continutului, frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;

_ analiza principalelor deficiente ale sistemului informational si a cauzelor care le genereaza (filtrajul, distorsiunea, redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale);

_ analiza prin prisma unor principii de concepere, functionare si perfectionare a sistemului informational.

Analiza subsistemului organizatoric.

Ultima componenta manageriala supusa analizei o reprezinta sistemul organizatoric abordat ca organizare formala si organizare informala.

Cele mai importante domenii ale analizei se refera la: analiza principalelor componente procesuale si a contributiei acestora la sustinerea realizarii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric; analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive si functionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul carora se reflecta conceptia si continutul acestei componente manageriale; analiza corelatiei dintre organizarea formala si organizarea informala.

Etapa 3 Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati

Aceasta etapa are ca punct de plecare analiza din etapa precedenta, iar succesul sau este conditionat de modul in care sunt solutionate doua aspecte majore: precizarea termenelor de referinta si stabilirea relatiilor cauza-efect in procesul completarii tabelului.

Analiza disfunctionalitatilor

Orice aspect considerat poate fi analizat in functie de o multitudine de termene de referinta, dintre care, mai importante sunt: realizarile unei perioade anterioare, performantele concurentei, realizarile pe plan mondial, cerintele si principiile managementului si altor stiinte in domeniul respectiv, tendintele previzionate pentru perioada urmatoare.

Etapa 4 - Reliefarea cauzala a principalelor puncte forte

Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) si a cauzelor care le genereaza se desfasoara in mod similar etapei precedente. Este, insa, necesar ca si acestei secvente a identificarii sa i se acorde atentia cuvenita, deoarece s-a constatat ca atat aspectele pozitive, cat si cauzele care le provoaca au un impact deosebit de important asupra climatului de munca, dinamismului si creativitatii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ in cresterea eficientei institutiei publice. Mai mult chiar, adesea, este mult mai usor, mai putin costisitor si mai eficient sa dezvolti un punct forte al institutiei publice, in loc sa elimini o disfunctionalitate.

Etapa 5 - Determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe, precum si oportunitatile si vulnerabilitatile (amenintarile si pericolele) mediului ambiant, national si international, permit determinarea potentialului de viabilitate dupa o metodologie specifica, dupa cum urmeaza:

- modelul ALTMAN , modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi

Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanta economica:

- gradul de flexibiltate al institutiei publice

(X1 = capital circulant/total active)

posibilitatea finantarii activelor din profit

(X2 = profit net reinvestit/total active)

- capacitatea institutiei publice de a obtine profit

(X3 = porfit brut/total active)

- gradul de indatorare

(X4 = valorarea actiunilor/datorii)

- randamentul activelor

(X5 = cifra de afaceri/total active)

Fiecare dintre acestia primeste o "nota" de evaluare ce pondereaza nivelul anual obtinut, astfel: X1 - 1,20; X2 - 1,40; X3 - 3,30; X4 - 0,60; X5 - 1,05

Potentialul de viabilitate se determina, asadar, cu formula:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5

Valorile obtinute conduc la urmatoarele concluzii:

Z < 1,8 _ institutia este amenintata puternic cu falimentul;

< Z < 3 _ institutia are dificultati, dar se poate redresa daca identifica "zonele" deficitare

si intervine;

Z > 3 _ este stabila si are sanse de a desfasura activitati profitabile.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni si externi are la baza punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant desprinse in urma:

identificarii interne;

identificarii mediului ambiant, national si international, in care actioneaza institutia.

Cele doua aspecte sunt, in ultima instanta, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este in masura sa permita conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potentialului de viabilitate.

Identificarii interna, bazata atat pe indicatori si indici, cat si unele particularitati ale componentelor procesuale principale (functiuni si activitati) conduce la elaborarea (constructia) unor matrici de evaluare

Nivel de evaluare Coeficient de importanta Punctaj obtinut

Astfel de matrici se intocmesc pentru fiecare din cele cinci functiuni ale institutiei publice (cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, resurse umane, financiar-contabila) cat si pentru "zona" managementului, ce imprima anumite caracteristici activitatilor derulate in cadrul acestor functiuni.

Determinarea potentialului intern de viabilitate ia in considerare potentialul managerial, comercial, de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma :

Matricea de evaluare a potentialului intern

In final, se determina si interpreteaza potentialul de viabilitate economica si manageriala interna si externa, ce oscileaza intr-un interval prestabilit (intre 1 si 4 puncte). Concomitent, functie de nivelul punctajului obtinut, institutia este incadrata in diferite "clase" de viabilitate:

- foarte scazut (1-1,6);- scazut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4);

- foarte ridicat (3,4-4).

Etapa 6 Formularea recomandarilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizeaza material informational necesar pentru elaborarea principalelor recomandari de restructurare si dezvoltare, cu influenta nemijlocita asupra eficacitatii si eficientei societatii comerciale. Este necesar ca recomandarile - care nu au un caracter decizional - sa fie axate pe cauzele generatoare de disfunctionalitati si puncte forte, urmand atenuarea sau eliminarea celor care provoaca punctele slabe si generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandarile ar trebui sa fie inserate intr-un tabel de forma urmatoare :

Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru institutie, fiecare din acestea avand o anumita importanta in revitalizarea sa.

_ In domeniul tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizari la nivel de masini, utilaje, instalatii cu grad de uzura fizica si morala ridicata; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral, cu grad de incarcare scazut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite in structura productiei; imbunatatirea prestarilor de servicii pentru echipamentele de productie (intretinere-reparatii) in sensul depistarii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizarii de utilitati, din perspectiva eficientei si a promptitudinii asigurarii acestora.

_ In domeniul productiei propriu-zise, recomandarile pot fi orientate spre:

imbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei functie de cerintele pietei; imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitatii; gasirea unor parteneri viabili pentru cooperare in producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea productiei; infiintarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producatoare ori prestatoare de servicii.

_ In domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata; gasirea de noi piete atractive; efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari in structura sortimentala a productiei; consolidarea relatiilor comerciale cu parteneri traditionali (furnizori si clienti).

_ In domeniul economic, unde se va insista pe: imbunatatirea parametrilor de performanta ai institutiei publice; reducerea relativa a costurilor in venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de intreprindere, in principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creantelor si de plata a datoriilor.

_ In domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii si politici realiste; remodelarea de ansamblu sau partiala a sistemului de management si a componentelor sale majore.

Necesitatea identificarii institutiei publice

Identificarea prefateaza orice demers managerial, global sau partial. Urmarind realizarea unei performante economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de indicatori care sa permita diagnosticarea acesteia. Identificarea performantei organizationale necesita parcurgerea unor etape:

a) culegerea si examinarea informatiilor precum si a datelor referitoare la activitatea institutiei publice;

b) efectuarea diagnozei activitatii institutiei publice pe baza relatiei cauza-efect care determina situatia economica trecuta si prezenta;

c) prevederea masurilor care trebuie adoptate pentru inlaturarea lipsurilor constatate si obtinerea in viitor a unor performante superioare.

Identificarea trebuie sa urmareasca aspectele semnificative pozitive si negative pe domeniile principale ale activitatii institutiei publice: economico-financiar, managerial, calitatea si competitivitatea produselor, tehnic si tehnologic. Criteriile de performanta in functie de care sa se poata face aprecierea activitatii intreprinderii si activitatii sistemului de management se cuantifica cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, potentialul de dezvoltare, perioada de recuperare a creantelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotatia stocurilor, productivitatea muncii, cresterea exportului.

In raport cu marimea realizata a indicatorului, comparat cu standardul de performanta stabilit, trebuie facuta aprecierea situatiei, declansandu-se actiuni de indreptare cand se constata situatii negative. Evaluarea situatiei interne a institutiei publice se face prin compararea indicatorilor cu standardele de performanta. Performantele din trecut ale institutiei publice sunt denumite si performante istorice, precum si indicatori care reflecta performantele altor institutii din cadrul aceleiasi organizatii. Pe baza comparatiei dintre acesti indicatori se poate evalua pozitia concurentiala a institutiei publice fata de alte institutii publice, decalaje existente si cauzele acestora, dinamica indicatorilor in timp in cadrul institutiei publice, masurile care se imping pentru inlaturarea decalajelor. Toate aceste informatii stau la baza formularii si adoptarii strategiei viitoare.

Identificarea strategica a mediului intern si extern al institutiei publice

Identificarea strategica este o componenta a metodelor manageriale care permite atat informarea prealabila fixarii obiectivelor cat si cea privitoare la realizarea lor.

Este necesara o diagnosticare a mediului extern, a pozitiei concurentiale, pentru identificarea oportunitatilor si amenintarilor si apoi o diagnosticare a mediului intern a institutiei publice.

Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situatii de dezechilibru, in scopul identificarii originii si cauzelor care le-au generat si a stabilirii masurilor de remediere.

Diagnosticul strategic intern abordeaza probleme privind: dimensiunea, structura si utilizarea potentialului intern, valorificarea patrimoniala, rentabilitatea. Diagnosticul intern sta la baza gestiunii curente prin aportul sau la reglarea actiunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activitati si a previziunilor bugetare. Totodata, este un instrument in serviciul controlului intern, deoarece permite urmarirea realizarii performantelor, raportarea realizarilor la previziuni, explicarea abaterilor si stabilirea masurilor de ameliorare a functionarii institutiei publice.

Se pune si problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se refera la ansamblul influentelor care isi au cauzele in exteriorul institutiei publice. Analiza externa este realizata si de parteneri externi: banci, investitori institutionali, puterea publica, actionari, furnizori, clienti care cauta sa-si formeze o opinie despre situatia economico-financiara a institutiei publice. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesati de situatia economico-financiara a institutiei publice, de cunoasterea performantelor sale si a riscurilor pe care si le asuma angajand relatii cu aceasta. Intr-o economie concurentiala, institutiile publice concurente sunt interesate in cunoasterea situatiei institutie publice apartinand aceluiasi sector, a punctelor slabe si forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie si fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse si activitati.

Intr-o economie concurentiala, diagnosticul este realizat intr-o viziune strategica, care consta in articularea fortelor si slabiciunilor institutiei publice cu oportunitatile si pericolele ce provin din mediul in care aceasta actioneaza, in perspectiva mentinerii sau obtinerii de noi avantaje concurentiale.

Identificarea strategica a mediului exterm. Evaluarea

1. Piata institutiei publice

Pozitia pe piata a institutiei publice se poate prezenta calculand cota de piata raportata la totalul vanzarilor pe piata. Se au in vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse si servicii oferite, calitatea, preturi, distributie, capacitatea de adaptare a ofertei institutiei publice la variatiile cererii si ofertei. Gh. Bailesteanu desprinde urmatoarele concluzii "daca pentru specificul agentului economic, exista o piata foarte mare si intr-o continua expansiune, potential sunt create conditiile pentru o dezvoltare profitabila a acesteia, invers daca piata este mica in restrangere agentul econom se afla intr-un mediu concurential puternic unde supravietuirea este de conceput fara o calitate ireprosabila, iar dezvoltarile ulterioare sunt foarte dificile".

In situatia in care institutia are un segment de piata redus ar trebui sa caute o nisa cu produse de substitutie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar permite dezvoltarea ulterioara. Aprecierile calitative desi sunt aproximative, ofera informatii relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunitatilor si riscurilor la care este supusa institutia.

Metoda are la baza influenta factorilor ce determina volumul pietei.

Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E )

unde:

Pr - productia reala estimata;

Np - numarul de producatori;

Cm - capacitatea medie de productie;

P - pretul mediu

Estimarea modificarii numarului de producatori este influentata de:

- numarul actual al producatorilor;

- masura in care producatorii actuali satisfac cererea;

- gradul de dispersie al producatorilor influenteaza aparitia de noi producatori daca acestia sunt concurenti intr-o anume zona geografica;

- represalii probabile contra noilor intrari;

- experienta si economia de scara ca bariere de intrare.

Estimarea modificarii capacitatii medii de productie se face in functie de urmatorii factori:

- rezervele de capacitate;

- costuri fixe sau de depozitare mari;

- cresterea capacitatii in salturi mari;

- tendinta cererii.

Estimarea modificarii pretului este influentata de: salarii, pretul materiei prime, cursul de schimb si de alti factori. Estimarea modificarii importului si exportului se face in functie de politica vamala, contingentari de export/import, legislatia nationala si altele.

Identificarea a strategica a clientilor institutiei publice

Analiza cifrei de afaceri porneste de la segmentarea pietei si urmareste, evolutia structurala a cifrei de afaceri pe tipuri de clienti. Evolutia cifrei de afaceri pe principalii clienti interni si externi releva o relativa stabilitate fapt ce atesta existenta unor relatii traditionale, care se pot constitui ca support pentru evolutia viitoare a vanzarilor institutiei publice. Criteriile care pot fi avute in vedere pentru estimarea relatiilor traditionale cu clientii sunt:

- ponderea si tendinta ponderii vanzarilor catre clientii traditionali;

- indicele de fidelitate care reprezinta ponderea clientilor care au cumparat in trecut produse de la institutie si care continua sa cumpere si in perioada prezenta;

- indicele de atractie reprezinta procentul de clienti care in perioada precedenta au achizitionat produse / servicii de la institutiile concurente iar in prezent cumpara de la institutia identificata

Identificarea strategica a fortelor concurentiale

Analiza concurentei este un element fundamental al identificarii comerciale al institutiei publice, investigatiile urmarind urmatoarele aspecte:

- nominalizarea principalilor competitori si relatiile cu acestia ;

- pozitia produselor concurente;

- notorietatea si imaginea de marca a institutiilor concurente ;

- ierarhizarea institutiilor care actioneaza pe piata sectorului de activitate pe baza cotei de piata detinute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic;

- estimarea pozitiei institutiei publice avand in vedere cota de piata detinuta raportata la principalii concurenti;

- produsele substituibile ale concurentei ;

- puterea concurentei internationale acolo unde este cazul.

Concurenta este considerata calea de satisfacere a intereselor tuturor participantilor la viata economica. Facand posibil ca in societate sa se produca numai ce si cat este necesar, cerut si dorit de consumatori, la cele mai scazute costuri posibile, concurenta asigura profiturile scontate de institutie si satisfacerea in cat mai mare masura a nevoilor consumatorilor. Mecanismul concurential exprima legaturile numeroase intre actiunile subiective ale agentilor economici si cadrul obiectiv al desfasurarii acestor actiuni. Prin acest mecanism, actele subiective ale indivizilor participanti la viata sociala sunt transformate in actiuni necesare, conforme cu exigentele si rationalitatea economiei de piata. Sub presiunea concurentei, subiectii economici producatori sunt obligati sa reduca costurile, obiectiv pentru atingerea caruia ei introduc noi tehnologii, perfectioneaza organizarea si conducerea intreprinderii, imbunatatesc calitatea produselor.

Identificarea strategica a pietei furnizorilor

Furnizorii reprezinta una din fortele concurentiale esentiale, cu care se "confrunta" o institutie in mediul sau concurential. Din ce in ce mai mult, managementul firmelor constientizeaza ca spiritul "economiei de piata" la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate absoluta acordata vanzarilor, ci si celorlalte piete dupa care se asigura resursele necesare dezvoltarii dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator.

5. Segmentarea strategica a pietei furnizorilor

Resursele grupate in diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piata de la diferiti furnizori ce ofera: anumite produse, obtinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate in conditiile existentei anumitor tehnologii si sunt oferite in anumite conditii.

Deci, si pe piata furnizorilor exista grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piata. Realizarea etapei de segmentare a pietei furnizorilor presupune parcurgerea succesiva a mai multor pasi (subetape):

- definirea nevoilor de consum

- segmentarea propriu-zisa a pietei.

In cadrul pietei furnizorilor ne bazam pe trinomul "nevoie - produs - tehnologie", adica si in acest caz exista o anumita nevoie care poate fi satisfacuta printr-un anumit produs obtinut cu o anumita tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifica furnizorii care pot fi avuti in vedere (piata care urmeaza a fi segmentata). Segmentarea pietei furnizorilor presupune parcurgerea a trei subetape:

1. enumerarea activitatilor elementare (furnizori - tehnologii - nevoi), de aici rezultand segmentele de piata;

2. identificarea si evaluarea factorilor cheie de succes in procesul de cumparare;

3. gruparea activitatilor elementare dupa omogenitatea factorilor de succes in cumparare in segmente strategice de analiza a pietei furnizorilor.

Identificarea ofertei si a cererii pe piata furnizorilor

Ca si in cazul pietei de desfacere, diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor se bazeaza preponderent pe diagnosticarea ofertei si a cererii, ca principale variabile ce determina comportamentul pietei. In evaluari nu trebuie pierdut din vedere faptul ca piata furnizorilor (pentru consumator) este practic piata de desfacere a producatorilor, singura deosebire consta in faptul ca evaluarile trebuie facute din punct de vedere al celor care cumpara si nu din acela al celor care vand ca in cazul pietei de desfacere. Aceasta inseamna ca practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei si cererii, de pe piata de desfacere, interpretand corespunzator tendintele identificate. De exemplu, existenta unei pozitii de monopol, reprezinta un atu pentru producator si o amenintare pentru consumator.

Identificarea strategica a mediului intern. Evaluarea potentialului intern

Evaluarea potetialului institutiei urmareste identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii institutiei publice, in comparatie cu situatia celorlalti competitori din sectorul in care aceasta este integrata.

Punctul forte, apreciat in context concurential, reprezinta un atribut sau un aspect functional al institutiei publice care ii confera o anumita superioritate in competitia economica.

Identificate prin prisma pozitiei relative a institutiei publice analizate fata de competitorii sai, punctele forte se manifesta ca avantaje competitive in raporturile ei cu concurenta. Analiza presupune si delimitarea din ansamblul avantajelor competitive detinut de institutie a acelui atribut in care ea exceleaza si care corespunde combinatiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineste competenta distinctiva a firmei analizate, care ii asigura o pozitie de superioritate deplina, de multe ori lider, in competitia economica din sectorul in care opereaza.

Punctual slab stabilit intr-un context concurential reprezinta un atribut sau un aspect functional al institutiei publice care ii determina o pozitie mai putin avantajoasa, de inferioritate, in rapoturile sale cu concurenta. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale institutiei publice analizate si in special a vulnerabilitatilor cheie cu care se confrunta, a cauzelor care le-au generat si a actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului institutiei publice. Pentru evaluarea potentialului institutiei publice este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza: capacitatea comerciala a institutiei publice, capacitatea financiara a instititiei publice, capacitatea productiva, capacitatea manageriala a institutiei publice.

Capacitatea comerciala a institutiei publice. Cele mai importante aspecte urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele care se refera la cotele de piata, reputatia institutiei publice in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de distributie a serviciilor sau produselor oferite, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a serviciilor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea ocupa cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile populatiei si de alti factori.

Capacitatea financiara a institutiei publice. In acest domeniu se vor urmari: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare.

Capacitatea productiva a institutiei publice. Analiza acestui domeniu va fi orientata spre: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie, calificarea fortei de munca, gradul de mecanizare si automatizare a productiei.

Capacitatea manageriala a institutiei publice. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui domeniu al analizei sunt: organizarea structurala si procesuala a managementului institutiei publice, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational.

Procesul de diagnosticare se va orienta spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii si a performantelor sale economice. In acelasi timp nu trebuie sa fie neglijate fortele si slabiciunile minore, care isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a institutiei publice analizate.

Pentru identificarea potentialului societatii se recomanda folosirea matricei de evaluare a factorilor interni.

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru identificarea potentialului institutiei publice, in literatura de specialitate se recomanda folosirea "matricei de evaluare a factorilor interni" MEFI. In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordata fiecarui factor evidentiaza natura acestuia pentru domeniul de analiza abordat. Astfel, factorii notati cu 1 si 2 reprezinta slabiciuni majore si, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. In schimb, factorii evaluate prin note de 3 si 4 sunt considerati forte minore si, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor carora li s-au atasat cele doua elemente de evaluare, se stabileste puterea globala interna a institutiei publice" PGIIP pe domenii de analiza strategica: capacitatea comerciala, capacitatea financiara, capacitatea productiva, capacitatea manageriala sau pe functiuni ale institutiei publice: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de resurse umane, financiar contabile si pe ansamblul acestora.

In functie de nivelul puterii globale interne a institutiei publice, se evalueaza potentialul acesteia sub raportul fiecarui domeniu de analiza strategica sau al fiecarei functiuni, precum si pe ansamblul sistemului. In acest sens, se poate utiliza urmatoarea scala de evaluare:

Evaluarea potentialului institutiei publice se particularizeaza in functie de natura sectorului in care opereaza institutia publica, intensitatea concurentei si criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care conditioneaza succesul in cadrul sectorului si pe pietele acestuia. Este prezentat un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiza strategica si pe ansamblul acestora

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitatilor institutiei publice de a actiona in cadrul mediului de competitie este necesar sa se analizeze si pozitia concurentiala a acesteia in raport cu ceilalti competitori din sectorul in care activeaza. In acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al institutiei publice, in cadrul careia, pe baza unor coeficienti de importanta Ki si a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se analizeaza "puterea concurentiala" a institutiei publice analizate si a principalilor sai concurenti