Aspecte practice ale personalitatii managerilor

ASPECTE PRACTICE ALE PERSONALITATII MANAGERILOR

1. Rolurile unui manager

Care este munca efectiva a unui manager? Cu alte cuvinte, ce face el intr-o zi obisnuita de lucru. Aceasta perspectiva de a vedea managementul, prin intermediul activitatii concrete a managerului, ni se pare eficienta. Noi am extins aceasta formula si asupra organizatiei, considerand ca o perspectiva sistematica a principalelor activitatii ale organizatiei Politiei nu poate fi decat benefica, construind, in acest sens, tabloul problemelor generale cu care se confrunta institutia.

Perspectiva unuia din intemeietorii managementului stiintific, Henri Fayol, potrivit careia managerul planifica, organizeaza, conduce, coordoneaza si controleaza, chiar daca este de valabila, nu mai este de actualitate, datorita complexitatii activitatilor. Reluand aceasta problema, Mintzberg[1], identifica trei mari categorii de roluri pe care le indeplinesc toti manageri. Mintzberg intelege prin rol un set organizat de comportamente ce pot fi identificate la nivelul pozitiilor de conducere. Deoarece managementul se exercita pe toate palierele organizatiei, si aceste roluri se manifesta in acelasi mod. In activitatea practica este greu, daca nu imposibil, sa putem desparti clar aceste roluri, echilibrul lor fiind dat de multe variabile, de la nivelul de autoritate pana la marimea organizatiei, de la cultura organizationala pana la calitatea umana a subordonatilor. Incercand sa il depaseasca pe Mintzberg, Handy ofera o alta descriere menita a nuanta aceste responsabilitati. In opinia lui rolurile interpersonale ar echivala cu responsabilitatile de conducere, cele informationale cu activitatea de administrare, iar cele decizionale cu cerintele asigurarii functionarii propriu-zise. Mintzberg se opreste la trei mari categorii de roluri: roluri informationale, roluri interpersonale si roluri decizionale.

Rolurile informationale - se refera la utilizarea si difuzarea informatiilor. In practica de zi cu zi a conducerii, managerii ajung sa aiba acces la o multime de informatii, atat din interiorul cat si din exteriorul organizatiei. Formarea si dezvoltare unei baze de informatii reprezinta o preocupare constanta a sistemului de management. Gestionarea informatiilor se face in trei modalitati diferite:

adunarea informatiilor prin adresarea de intrebari sau luand nota de informatiile venite prin canalele formale - sedinte, note de informare, rapoarte, briefing-uri, sau prin canale informale gen "telefonul fara fir", barfe, zvonuri, discutii amicale;

- transmiterea informatiilor, in primul rand pentru subordonatii directi, legate de sarcinile de zi cu zi, precum si despre cerintele si pretentiile p care le are de la acestia;

- participarea la discutii, in numele unitatii, sectiei, colectivului, cu altii manageri sau cu persoane din afara organizatiei.

Regula: Cantitatea de informatie necesara pentru buna functionare a unui sistem (organizatie, unitate, subunitate) ramane, in timp, constanta. Orice reducere brusca a ei pe canale formale va determina o crestere a acesteia pe canale informale, greu de controlat sau influentat. Principalele activitati pe care le realizeaza managerul pentru a putea indeplini rolurile informationale sunt: monitorizarea, diseminarea informatiilor si activitatea de purtator de cuvant.

Rolurile interpersonale - se refera la aspectele legate de relatiile interpersonale, la modalitatile in care managerul interactioneaza cu subordonatii, colegii, superiorii si persoanele din afara institutiei.. Importanta rolurile interpersonale rezida in :

- crearea unui climat de munca ce implica reguli, cod de conduita, compatibilitati;

- identificarea nevoilor personale ale subordonatilor - trebuinte, interese, cariera; imbunatatirea performantei prin asigurarea unui feed back eficace;

- construirea unor relatii interpersonale informale, care sa functioneze in paralel cu cele formale si sa devina complementare cu acestea;

- formarea unei culturi organizationale care sa incurajeze munca, respectul pentru ceilalti si care sa apropie sistemul de management de cel de executie. Rolurile interpersonale prin amploarea si impactul pe care il au asupra psihologiei individului, constituie munca cea mai grea a unui manager. Numeroase studii si cercetari intaresc ideea ca un manager care reuseste sa eficientizeze aceste roluri, rezolva din start multe probleme pe care viata de zi cu zi le pune in fata angajatilor unei organizatii. Aspectele importante ale acestor roluri sunt: reprezentarea, calitatea de lider si relatia sau legatura.

Rolurile decizionale - se refera la activitatile realizate de manager pentru gestionarea procesului decizional si luarea deciziei. Probabil, cea mai importanta preocupare a managerului modern, decizia ramane dreptul fundamental al sistemului de management. Descentralizarea actului decizional, aparitia unor modele colective de luare a deciziei, nu va putea niciodata sa suplineasca menirea managerului, aceea de a alege o varianta din mai multe posibile, adica aceea de a decide. Am alocat un capitol separat in aceasta lucrare pentru decizie, convinsi fiind de importanta ei deosebita.

Rolurile decizionale se manifesta:

- atunci cand apar idei si metode noi care pot imbunatatii activitatea socio-profesionala (decizii de schimbare ce sunt reclamate, cerute de dinamica organizatiei);

- atunci cand apar defectiuni, surprize neplacute, conflicte (decizii de indreptare a situatiei);

- atunci cand se distribuie resursele intre membrii colectivului, cand se acorda recompense sau pedepse (decizii de alocare).

Rolurile decizionale sunt importante pentru ca:

- unele decizii ating interesele personale ale subordonatilor;

- contribuie la realizarea unei imagini/prestigiu al subunitatii ;

- asigura un climat de munca pozitiv ;

- sunt exclusiv de competenta managerilor/sefilor/ comandantilor.

Principalele activitati ale managerului pentru asumarea rolurilor decizionale sunt: calitarea de initiator, solutionarea tensiunilor si distribuirea resurselor.

2. Competentele managerului

Pentru a putea face fata unor asemenea roluri, managerii trebuie sa dobandeasca anumite competente. In general, prin competenta intelegem caracteristica managerului de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor si a rezolvarii eficiente a problemelor organizatorice precum si a modului de cooperare cu ceilalti. Principalele competente sunt de specialitate tehnice conceptuale interumane.

Competentele de specialitate. Se refera la cunostintele necesare unui manager pentru a avea o imagine de ansamblu asupra muncii care trebuie executata. Necesitatea unor asemenea competente este cel mai des pusa in discutie, in special la nivelele superioare ale sistemului de management. Este un lucru acceptat ca un manager de nivel operativ, sef de birou sau serviciu, are mare nevoie de competentele de specialitate, sefii de birou lucrand, in multe situatii, alaturi de subordonatii lor. Pentru nivelele tactic si strategic lucrurile se complica putin, pentru ca intrebarea: ce trebuie sa cunoasca un inspector sef pentru a fi eficient? Cunostinte de judiciar, cercetare penala, ordine publica, circulatie etc. Cat de bine, de detaliat, trebuie sa cunoasca aceste activitati? O alta problema legata de aceste competente, se refera la impactul lor atunci cand o persoana ocupa o functie de conducere. Daca este admis ca o persoana poate fi numita intr-o functie de conducere la nivel operativ, plecand de la competentele de specialitate, aceste lucru nu mai este eficient, atunci cand este vorba despre o functie de inspector sef sau loctiitor al acestuia, lucrurile se schimba. Ponderea acestor competente ar trebui sa fie mai scazuta in decizia finala. Mai mult decat atat, in practica se constata ca exagerarea acestei competente face ca multi manageri sa fie numiti sefi, exclusiv pe baza acestor competente, in detrimentul celor conceptuale si interumane.

Nu mai pare ciudata, intr-o asemenea situatie, faptul ca o persoana care ajunge sef de municipiu, parcugand, de exemplu, toate etapele muncii judiciare, lucrator, sef birou judiciar, sef serviciu judiciar, sa continue sa se manifeste tot ca un judiciarist, considerand aceasta linie de munca drept cea mai importanta, fiind preocupat, in special, de problemele judiciare, in detrimentul altor linii de munca. Ca sef de municipiu el trebuie sa asigure un echilibru, indiferent de linia de munca de unde provine. Competentele conceptuale si interumane il pot ajuta sa gandeasca lucrurile in acest mod. Altfel, va parea ca face favoritisme si va crea conflicte interdepartamentale inutile. Competentele de specialitate sunt importante penru a cunoaste in detaliu aspectele muncii pe care o conduce si procesele, procedurile, metodele si instrumentele specifice domeniului, chiar daca nu lucreaza efectiv.

Aceste competente sunt necesare pentru:

- a indruma pe cei aflati in subordine referitor la munca efectiva;

- a planifica si organiza munca subordonatilor;

- a comunica sefilor ierarhici nevoile unitatii pe care o conduc;

- a instrui si integra persoanele nou venite in colectiv;

- formarea la manageri a capacitatii de ierarhizare a problemelor profesionale, de rezolvare in ordinea importantei.

Competentele conceptuale. In general, competentele conceptuale tin de demersul paradigmatic al unei stiinte, de baza ei teoretica. In cazul nostru competentele conceptuale se refera la stiinta managementului, la cele trei aspecte inseparabile de ideea de stiinta respectiv, obiectul de studiu, sistemul paradigmatic si  metodologia. Managerul trebuie sa-si insuseasca limbajul specific acestei stiinte, sa invete sa gandeasca si sa actioneze ca un bun manager. Un vocabular strict, de aproximativ 100 -150 de termeni, trebuie insusit si "pus sa lucreze". Aspectele teoretice ale unei stiinte sunt fundamentale pentru intelegerea ei. Managerii care "fug" de teorie, sau care considera ca aceasta este ceva in plus in pregatirea lor, se inseala amarnic. Nu vor putea intelege ce reprezinta, cu adevarat managementul, daca vor evita baza teoretica. Competentele conceptuale ii permit managerului sa priveasca organizatia ca intreg, ca pe un tot unitar, si sa inteleaga cum anume sunt legate intre ele si se interconditioneaza reciproc, diferite parti ale unui intreg. Ele vizeaza generalizari, raporturi abstracte, capacitatea de a vizualiza cum anume ar putea fi reorganizate toate partile unei organizatii pentru a functiona eficient. Intelegerea Politiei ca organizatie, apeland la teorii ale organizatiilor birocratice clasice sau moderne, il pot ajuta pe manager sa inteleaga mai bine menirea Politiei, "filosofia ei de viata" oportunitatile si amenintarile la care este supusa.

Competentele interumane. Reprezinta cunostintele si deprinderile acumulate de un manager prin care acesta invata sa se raporteze corect la ceilalti angajati ai organizatiei. Managerii care au aceste competente, ajung sa-i inteleaga pe ceilalti, sa lucreze cu ei in conditii de compatibilitate si sa intre cu ei in rezonanta. Formarea echipelor de lucru, pentru a da un singur exemplu, are la baza folosirea acestor competente. Cu toate ca sunt atat de necesare, competentele interumane stau la baza celor mai multe probleme. Cauza sta in faptul ca ele nu sunt particulare indivizilor din organizatii, ci sunt competente firesti, ale tuturor oamenilor. Psihologic si relational, oamenii se lovesc de aceste nevoi, devreme, in viata. Ei trebuie sa invete sa se descurce cu oamenii de langa ei, incepand cu parintii si terminand cu oamenii necunoscuti de pe strada. Mai mult decat atat, fiecare invata in felul lui aceste competente, astfel incat, la 30 de ani, cand un individ ajunge manager, el are aceste competente deja formate. Se vorbeste de "cei sapte ani de acasa" pentru a scoate in evidenta importanta acestor competente. Atunci, unde apare problema? Competentele umane se formeaza avand la baza propriul interes, propriile aspiratii. Ca manager, desi ai puterea sa promovezi mai departe, chiar usor, propriul interes, trebuie sa tii cont si de interesul celui din fata ta. Daca in viata de zi cu zi nu iti place cineva, ii intorci spatele. In organizatii, avand 10 sau 15 subordonatii, nu trebuie sa procedezi in acelasi mod. Am spus "trebuie" si nu "poti" pentru ca multi manageri exact acest lucru il fac. Fara a avea minime cunostinte de psihologia individului, ridicand la rang de lege, propriile mentalitati, ignorand pozitiile si interesul celor care nu sunt pe aceeasi lungime de unda cu ei, se transforma in manageri autoritari, nesocotind oamenii si se focalizeaza pe sarcini.

Specificul personalitatii managerului. Un tablou psihocomportamental.

Am definit personalitatea ca elementul stabil al conduitei unei persoane, ceea ce o caracterizeaza si o diferentiaza de alta persoana. Cum ar trebui sa fie managerii? Ce tip de personalitate ar trebui sa aiba pentru a avea succes in activitatea lor? Cum arata tabloul psihocomportamental al unui manager. Indivizii in organizatie ocupa una din urmatoarele pozitii: subordonat, sef intermediar si sef/comandant.

Aceasta remarca este importanta atunci cand incercam sa analizam stucturile motivationale ale membrilor organizatiei sau cand structuram un tablou psihocomportamental pentru fiecare categorie. Din punctul de vedere al managementului si conducerii, sefii intermediari reprezinta factorul cel mai important al acestei trilogii, datorita, nu numai numarului mare, ci datorita importantei muncii. Managerii intermediari sau de mijloc duc greul in orice organizatie, ei sunt aceia care trebuie sa impace pretentiile conducatorilor si pe cele ale subordonatilor. De pregatirea acestora depinde bunul mers al vietii in organizatie. De aceea, intrebarile pe care le-am enuntat deja pot fi racordate la aceasta categorie de manageri. Cum arata tabloul psihocomportamental al unui manager intermediar - nivel mic si mediu de conducere (management operativ si tactic)? Ce semnifica un tablou psihocomportamental? Acesta cuprinde un ansamblu de trasaturi si caracteristici temperamentale, aptitudinale si caracteriale ce au o legatura directa cu o anume profesiune, in cazul nostru cu profesiunea de manager. Tabloul corespunde in mare parte cu deprinderile socio-psihologice si de comunicare ale managerului. Din acest punct de vedere el se apropie de psihoprofesiograma. Vom incerca sa listam acest tablou plecand de la o cercetare sociopsihologica realizata in administratie si servicii. Subiectii chestionati, impartiti in trei grupe: subordonati, sefi intermediari si sefi/comandanti, au fost rugati sa raspunda la intrebari legate de sefii intermediari:

- subordonatii - ce calitati si caracteristici pshihocomportamentale credeti ca ar trebui sa aiba sefii dumneavoastra pentru a fi manageri eficienti?;

- sefii/comandantii - ce calitati si caracteristici psihocomportamentale credeti ca ar trebui sa aiba subordonatii dumneavoastra, care la randul lor sunt sefi, pentru a fi managerii eficienti?;

- sefii intermediari - ce calitati si caracteristici sociopsihologice considerati ca trebuie sa aveti pentru a fi un manager eficient?. Raspunsurile la aceste trei intrebari au fost prelucrate listandu-se acele trasaturi si caracteristici care au aparut la cei mai multi dintre subiectii chestionati.

Perspectiva sefilor ierarhici superiori. Va prezentam cateva din calitatile si caracteristicile pe care ar trebui sa le aiba un manager pentru a fi eficient, in opinia sefilor lor ierarhici;

- trebuie sa reprezinte un exemplu bun pentru angajati, sa-si conduca echilibrat unitatile, sa ia decizii si sa tina conducerea la curent cu orice proiect;

- trebuie sa nu amane problemele de la o zi la alta;

- trebuie sa fie fermi cu subalternii lor, loiali si responsabili;

- obiectivele trebuie atinse; managerii intermediari trebuie sa stie ce se intampla, pana la urma ei sunt mult mai apropiati de personalul de executie;

- managerii trebuie sa imbunatateasca eficienta si sa obtina performantele cele mai mari de la personalul lor;

- utilizarea eficienta a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc);

- managerii trebuie sa se orienteze spre actiunea de instruire si mentinerea calitatii.

Perspectiva subordonatilor. Pe de alta parte, subordonatii au o cu totul alta viziune asupra rolurilor pe care trebuie sa le joace managerii (sefii). Pentru ei aceste roluri se aproprie mai mult de nevoile lor. In viziunea lor managerii ar trebui:

- sa ajute;

- sa fie onesti;

- sa stie cum sa rezolve problemele grele;

- sa fie hotarati;

- sa comunice eficient cu personalul angajat;

- sa aiba simtul umorului si personalitate;

- sa fie calmi cand sunt presati de timp;

- sa aiba personalitate si autoritate;

- sa fie fermi, corecti;

- sa fie eleganti, corecti.

Perspectiva managerului (sefului intermediar). Interesanta este si perspectiva managerului despre rolul pe care el ar trebui sa-l joace in activitatea organizatiei. Iata cateva dintre rolurile pe care managerul le considera esentiale pentru colegii lui in vederea desfasurarii in bune conditii a activitatii sale:

- sa poata comunica bine;

- sa aiba talent de conducator;

- sa-si asume responsabilitatea;

- sa poata delega, controla, motiva;

- sa te poti baza pe el, sa inspire incredere;

- sa poata trasmite cunostintele lor subordonatilor;

- sa fie rabdator, un bun exemplu, cinstit si sa asculte nevoile si propunerile subordonatilor;

- sa fie bun cu oamenii;

- sa aiba bun simt si intelegere;

- sa stabileasca standarde reale de munca, respectarea timpului acordat etc;

- sa aiba simtul umorului.

O privire comparativa asupra acestor perspective ne releva urmatoarele:

- sefii ierarhici pretind intotdeauna rezultate bune, ei considera ca activitatea managerilor ce le sunt subordonati trebuie sa se indrepte catre atingerea eficienta a scopurilor si obiectivelor institutiei;

- subordonatii nu au aceleasi nevoi. Accentul pus de ei cade pe contextul activitatii, pe mediu, pe factorii care le fac viata mai usoara;

- managerii intermediari se interpun intre sefii lor directi si subordonati. La inceputul listei ei au pus aptitudinile pentru functia de conducere, apoi urmeaza atributele personale, care asigura desfasurarea activitatii in conditii optime;

- subordonatii doresc manageri (sefi) cinstiti, corecti, calmi, cu umor; se vor uita cu admiratie la cel care le va face viata mai usoara la serviciu;

- sefii directi doresc ca munca sa fie executata intocmai si la timp, cu minim de efort si cheltuieli.

Cum ar trebui sa arate tabloul psihocomportamental al unui asemenea manager. Caracteristicile prinse in cercetare vor constitui un punct de plecare in creionarea acestuia. Dorim sa spunem de la inceput ca acest tablou are o valoare teoretica, el constituind un reper si nu este ceva exhaustiv. Un portret psihocomportamental al sefului intermediar ar trebui sa includa:

- nivel ridicat de cultura generala, alaturi de o bogata experienta de viata;

- sa fie creator de solutii, sa gaseasca rapid solutii performante pentru atingerea obiectivelor;

- sa reactioneze rapid la modificarile din mediu;

- sa comunice cu usurinta;

- sa aiba gandire strategica;

- sa aiba capacitate de organizare si de antrenare a oamenilor in realizarea unui obiectiv.

Pentru a fi performant este important ca managerului sa-i placa ce face si sa se dedice in intregime acestei profesii. Dincolo de acest portret schematic este bine ca managerul sa aiba:

- inteligenta peste medie, dar nu la un nivel prea inalt. Cele mai multe studii accepta ideea ca un lider ar trebui sa fie ceva mai inteligent decat subordonatii sai. Un coeficient de inteligenta prea inalt sau prea scazut poate avea efecte negative. Inteligenta este definita drept aptitudine de a intelege relatiile care exista intre elementele unei situatii si de a adapta in asa fel incat sa-ti realizezi propriile scopuri;

- initiativa - capacitatea de a percepe nevoia de actiune si de a intreprinde ceva in legatura cu aceasta. Initiativa pare a fi intr-o relatie stransa cu energia si rezistenta si scade, in multe cazuri, o data cu varsta. Desemneaza declansarea de noi actiuni, relevarea si rezolvarea practica a unei situatii problema. Initiativa este legata de: forta individului; impunerea noului; capacitatea unitatii de politie de acceptare a acestui nou. Initiativa presupune cel putin trei etape:

- constiinta de problema (luarea la cunostinta);

- rezolvarea mintala;

- rezolvarea practica (transpunerea in practica);

- increderea in sine - sau a crede in ceea ce faci. Aceasta calitate este corelata cu felul in care oamenii isi percep locul in societate cu nivelul propriilor aspiratii. Increderea in sine nu trebuie sa se traduca prin agresivitate si arivism, ci poate fi exprimata intr-o maniera discreta;

- "vederea din elicopter" - abilitatea unui manager de a se ridica deasupra unei anumite situatii si de a o vedea in contextul in care se manifesta iar apoi de a cobori pentru a se ocupa de detalii.

Toate aceste trasaturi/caracteristici sunt influentate de anumiti factori care actioneaza atat la nivelul comandantului unitatii, cat si la nivelul microgrupurilor ce compun unitatea. Cei mai importanti factori sunt:

- experienta si un sistem de valori - in experienta includem urmatoarele componente: educatie, instruire, ocupatie, viata de familie, pozitie, rol jucat in comunitate. Pentru comandant experienta este foarte importanta desi, de multe ori, aceasta se poate transforma usor in prejudecata. Sistemul de valori este important prin faptul ca aceasta individualizeaza, confera personalitatii unicitate;

- incredere in subordonati sau colegi - un stil managerial participativ pretinde sa existe oameni capabili sa-si indeplineasca responsabilitatile. Increderea in ceilalti este de natura sa sporeasca gradul de coeziune la nivelul unitatii si sa creasca responsabilitatea prin implicare;

- capacitatea de a crea certitudini - indivizii simt nevoia de "puncte" stabile, de repere certe care sa le orienteze actiunile. Un comandant trebuie sa asigure aceasta certitudine la locul de munca. Multe calitati care se cer subordonatului: loialitate, corectitudine, disciplina etc, pleaca de la aceste certitudini;

Nu exista comandanti buni sau rai - exista comandanti eficienti si ineficienti! Eficienta sau ineficienta se dovedeste intr-o anumita conjunctura/context, in functie de subordonatii pe care ii ai la dispozitie si de natura activitatii. Un lucru este cert. Managerul reprezinta pionul principal intr-o organizatie. De pregatirea sa profesionala si manageriala depinde bunul mers al organizatiei. Managerii charismatici sunt putini. Cei mai multi sunt produsul efortului depus in pregatire, in formarea de abilitati, deprinderi spi obiceiuri care sa ii faca respectati de oamenii pe care ii conduc.