Analiza diagnostic a motivarii personalului la liceul pedagogic ,,mircea scarlat"

ANALIZA DIAGNOSTIC A MOTIVARII PERSONALULUI LA LICEUL PEDAGOGIC ,,MIRCEA SCARLAT"

1.Motivarea in sistemul public de invatamant

Problemei motivatiei personalului i se acorda o mare importanta atat in sectorul privat cat si in cel bugetar. Toti managerii considera ca realizarea obiectivelor organizationale depinde foarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor fata de sarcinile ce le revin. In cadrul sistemului bugetar, mai ales in sistemul public de invatamant, problema motivatiei este cu atat mai serioasa datorita disfunctionalitatilor acestuia si crizei pe care o traverseaza.

Factorii care au generat actuala stare de fapt se datoreaza in primul rand decalajului imens intre castigurile salariale ale cadrelor didactice si cele ale altor categorii de bugetari, astfel incat tinerii absolventi se orienteaza catre alte sectoare economice care ofera salarii bune si alte facilitati pe care scoala nu le poate oferi.Un alt factor il constituie consecintele reformei sistemului de invatamant, care genereaza instabilitate, schimbari frecvente in cadrul sistemului si probleme de adaptare din partea cadrelor didactice. De asemenea, se adauga lipsa cadrelor didactice calificate, anual fiind anagajate persoane care nu au aptitudini pedagogice. Miscarea de personal din ultimii ani a lasat scolile cu mii de posturi neocupate cu personal didactic calificat si extrem de multe locuri care nu sunt ocupate nici macar cu personal necalificat.

Si totusi, tinand cont de toate aceste probleme ale invatamantului, o cerinta insistenta a guvernantilor o constituie un sistem de educatie performant. Insa practica a demonstrat ca un sistem de invatamant performant nu poate exista fara un personal didactic competent, bine pregatit si devotat muncii sale. Prin urmare, persoanele care isi desfasoara activitatea in interiorul sistemului trebuie sa aiba performante inalte sub raportul cunoasterii stiintifice si sa fie un model de comportament pentru intreaga societate. Din aceasta cauza optiunea pentru cariera didactica va trebui sa apartina absolventilor cu rezultate deosebite, capabili sa creeze un sistem educational performant. Si totusi aceasta este principala problema a sistemului, acest tip de absolventi migreaza catre sistemul privat, din cauza problemelor sistemului de invatamant.

Desi politicienii in fiecare campanie electorala declara invatamantul prioritate nationala, frecventele lupte si miscari sinidicale din ultimii ani dovedesc slaba implicare a guvernantilor pentru a recunoaste importanta invatamantului si a personalului din invatamant in societate. Una dinte implicarile guvernantilor o constituie investitia pentru reabilitarea si dotarile tehnico-materiale ale scolilor, insa fara un personal didactic calificat, motivat, dedicat muncii nu se pot obtine performante deosebite. Calitate si performanta fara investitia in resursa umana nu se poate. Investitia in resursa umana este parte componenta si esentiala a oricarei reforme din invatamant.

Prin urmare, solutii pentru ameliorarea acestor probleme ar fi aceasta investitie in resursa umana, prin majorarea salariilor si motivarea cadrelor didactice pentru cresterea calitatii actului instructiv-educativ, precum si gasirea modalitatilor de atragere a tinerilor spre profesia de dascal si de pastrare in cadrul sistemului a persoanelor cu experiente si rezulatate deosebite. Acest obiectiv poate fi realizat numai printr-o motivare corespunzatoare a personalului didactic, atat in plan material, cat si in plan spiritual, sub forma unui salariu ,,demn", precum si a altor forme de venituri (sporuri, prime, salarii de merit), dar si prin acordarea de distinctii, diplome sau gradatii in functie de rezultatele acestora. Toate acestea se pot face de la nivel central, insa la nivel local (al unitatii de invatamant) cum poate directorul de scoala sa isi motiveze personalul?

In prezent managementul resurselor umane din sistemul educational revine Inspectoratului Scolar Judetean care organizeaza concursul pentru ocuparea posturilor vacante, atributiile managerului de scoala fiind limitate in acest sector. Prin introducerea descentralizarii in invatamant, atributiile managerului de scoala si ale Consiliului de Administratie pe linie de resurse umane vor creste semnificativ, in sensul aparitiei posibilitatii de a face angajari directe, precum si a altor responsabilitati privind strategiile de atragere, mentinere si motivare a cadrelor didactice din unitate.

Insa si fara existenta descentralizarii directorul de scoala poate actiona asupra factorilor care cresc motivatia personalului, sa ii fac pe oameni sa munceasca mai mult si sa aiba o atitudine pozitiva fata de activitatea pe care o depun. De asemenea , directorul si Consiliul de Administratie al unitatii de invatamant poate actiona -deocamdata limitat -si pe plan financiar. Este vorba de acordarea anuala, in urma unui concurs de dosare, a salariului de merit care reprezinta 15% din salariul de incadrare. De asemenea, personalul care a obtinut rezultate valoroase poate beneficia de premiul lunar de 2%, iar daca scoala realizeaza venituri proprii, o parte din sumele incasate pot fi alocate pentru plata unor indemnizatii sau premii speciale. Nu in ultimul rand, directorul este cel care numeste profesorii diriginti (acordarea unui spor suplimentar de 10%), pe baza performantelor obtinute de cadrele didactice, atat in munca de catedra, cat si in activitatea scolara si extrascolara.

2.Prezentarea Liceului Pedagogic ,,Mircea Scarlat"

Inca de la infiintare, desi a avut mai multe titulaturi, ,,Scoala Normala", ,,Liceul Pedagogic", din 2004 dobandind actuala denumire, cand se infiinteaza punctul muzeistic ,,Mircea Scarlat" s-a impus ca unitate emblematica a invatamantului cu profil pedagogic. In atingerea prestigiului acestei scoli s-au contopit straduintele primilor profesori, pedagogi, facandu-si datoria de indrumatori in profesia a multor contingente de elevi, unii dintre acestia revenind ulterior in formatia dascalilor acestui liceu. Ca urmare a renumelui si prestigiului dobandit in timp, treptat colectivul de cadre didactice s-a marit in functie de creterea numarului de elevi, crescand in acelasi timp calitatea procesului de invatamant printr-o pregatire temeinica de specialitate si didactica.

Liceul Pedagogic "Mircea Scarlat" isi propune ca misiune sa ofere educatie la standarde de calitate, prin pregatirea elevilor pentru stimularea potentialului lor si pentru a oferi sanse de integrare pe piata muncii, urmarind dezvoltarea institutionala prin realizarea de proiecte, precum si prezentarea unei oferte a scolii in raport cu interesele si aptitudinile elevului, precum si cu asteptarile comunitatii locale, precum si ale societatii in ansamblul sau.

Cadrele didactice ale liceului sunt absolventi ai unor facultati de prestigiu, cadre didactice cu experienta, metodisti ai I.S.J, indrumatori si coordonatori de practica pedagogica. Colectivul de predare este format din 86 cadre didactice calificate, dintre care: 39 cu grad didactic I, 15 cu grad didactic II, 21 cu grad didactic definitiv, 11 debutanti, 2 cu titlul de doctor. La colectivul de predare se adauga personalul didactic auxiliar si nedidactic in numar de 29 (informatician, pedagogi scolari, bibliotecar, laborant, administrator, muncitori pentru deservire si intretinere), la care se adauga personalul din departamentele de secretariat si contabilitate. Conducerea liceului este asigurata de un director, profesor al liceului, director adjunct precum si autoritatea Consiliului de Administratie, al carui presedinte este directorul liceului.

Liceul a profitat de sumele destinate investitiior in infrastructura si se bucura de dotari tehnico-materiale moderne, conform standardelor europene: doua amfiteatre cu o capacitate de peste 60 de locuri fiecare si alte doua sali destinate activitatilor muzicale, orelor de repetitii, exercitii; un cabinet metodic, de proiectie si de integrare europeana; un cabinet de pedagogie-psihologie; doua cabinete de informatica cu 26 de calculatoare; cabinete de limba si literatura romana, matematica, istorie, limba franceza, limba engleza; laborator de fizic, chimie, geografie, limbi moderne, toate cu dotare adecvata procesului instructiv-educativ.

De calificarea si experienta cadrelor didactice si de dotarile moderne se bucura cei 686 de elevi repartizati pe clasele de filiera vocationala (instructor de activitati extrascolare) si filiera teoretica(filologie, bilingv, engleza, franceza, matematica-informatica) la sfarsitul carora vor obtine certificate de competente profesionala, atestat de competente lingvistice.

Liceul s-a implicat in numeroase proiecte educative si extrascolare, in urma carora a obtinut numeroase rezultate-titlul de Scoala europeana 2008, locul III la nivel national in programul Parteneriat in educatie, sectiunea Interculturalitate, precum si implicarea in parteneriate cu licee din tara si din afara tarii. La acestea se adauga numeroasele premii obtinute de elevi la olimpiade si concursuri nationale si internationale in mai multe domenii: limba si literatura romana, pedagogie si psihologie, religie, limbi moderne. De asemenea in fiecare an, promovabilitatea la examenul de bacalaureat este aproape maxima, asigurarea acestui succes revenind in mare parte elevilor bine pregatiti, insa este si meritul necontestat al cadrelor didactice.

Liceul beneficiaza de un personal didactic bine pregatit, majoritatea cadrelor didactice urmand cursuri de perfectionare continua, avand dobandite gradele didactice (aproape jumatate avand gradul didactic I), majoritatea sunt titulari ai liceului (12 sunt profesori suplinitori), iar rezultatele foarte bune in pregatirea elevilor pentru olimpiade si concursuri, precum si premiile obtinute la proiectele si programele educative denota implicarea acestora in obtinerea de performante, in crearea unui renume de prestigiu al liceului.

Dat fiind faptul ca liceul functioneaza in sistemul public de invatamant, personalul care activeaza in cadrul liceului resimte din plin disfunctionalitatile acestuia de la nivel central -salariile mici, statutul dascalului/profesorului in societate, schimbarile frecvente si haotice ale reformei, factori care nu au efecte motivante asupra acestora, insa cadrele liceului totusi se pare ca reusesc sa se mobilizeze pentru obtinerea unor performante deosebite. Daca la nivel central guvernantii nu se straduiesc in gasirea unor mecanisme de motivare a angajatilor din invatamant,unii din factorii motivatori ai personalului ar putea fi strategia de motivare a conducerii unitatii de invatamant sau caracterul vocational al profesiei de dascal.

3.Administrarea personalului didactic

3.1.Angajarea personalului didactic

In sistemul preuniversitar de invatamant, managerul unitatii scolare nu are responsabilitatea angajarii in unitate a cadrelor didactice, aceasta revenind Inspectoratului Scolar Judetean in urma examenului de titularizare si a distribuirii informatizate a cadrelor conform rezultatelor acestora. Optiunea cadrului didactic catre o scoala sau alta se face conform pregatirii teoretice a acesteia pentru examenul de titularizare. Angajarea pe post se face in urma dispozitiei inspectorului general.

Conducerea unitatii si Consiliul de Administratie au responsabilitate in luarea deciziei de angajare in randul personalului didactic auxiliar si a celui nedidactic in urma desfasurarii unui concurs pentru ocuparea posturilor. Angajarea si eliberarea din functie a personalului didactic auxiliar in unitatile de invatamant cu personalitate juridica se face de catre directorul unitatii, cu aprobarea Consiliului de Administratie.

Responsabilitatile fiecarui post sunt incluse in fisa individuala a postului, activitati, care corespund profilului, specializarii si aptitudinilor persoanei care ocupa postul didactic respectiv. Fisa individuala a postului, revizuita anual, constituie anexa la contractul individual de munca si constituie un reper important pentru evaluarea cadrului didactic.

3.2.Dezvoltarea profesionala a personalului didactic

Sistemul public de invatamant permite formarea si perfectionarea continua a cadrelor didactice prin forme si programe, in functie de necesitatile si de interesele de perfectionare a diferitelor categorii de cadre didactice. Acest proces se realizeaza in interiorul unitatii de invatamant prin organizarea de comisii metodice, catedre si cercuri pedagogice, precum si posibilitatea participarii la diferite sesiuni de comunicari, simpozioane, schimburi de experienta pe probleme de specialitate si psihopedagogice, cursuri de perfectionare a pregatirii de specialitate, metodice si psihopedagogice sau pentru obtinerea definitivarii in invatamant ori a gradelor didactice, in conformitate cu prevederile legii, forme de invatamant la distanta, cursuri postuniversitare. La nivelul unitatii directorul trebuie sa incurajeze aceste actiuni de formare si perfectionare ale cadrelor didactice, avantajele pentru unitate fiind importante: creste eficienta prin motivatie si prin reducerea erorilor, scade nivelul de stres al cadrelor, creste loialitatea fata de unitate, sporeste nivelul de autorespect, stima de sine.

3.3.Salarizarea personalului didactic

Desi constituie principalul mijloc de motivare,salariul in invatamant, cadrele didactice, cel putin pana in prezent, sunt platite fara a se tine seama de performantele inregistrate in domeniile de activitate ale acestora. Generalizarea salariilor mici ii descurajeaza pe tineri sa patrunda in sistemul educational;in acelasi timp sunt incurajati cei ce se afla deja in sistem sa se orienteze spre alte domenii de activitate. Sistemul de salarizare asigura remunerarea personalului in raport cu munca depusa, cantitatea si calitatea acesteia, cu importanta sociala a muncii, cu conditiile concrete in care acestea se desfasoara, precum si cu rezultatele obtinute. Sistemul de salarizare cuprinde salariile de baza, sporurile, premiile, stimulentele si alte drepturi.

In prezent, salarizarea in sistemul de invatamant romanesc se fundamenteaza pe legea nr. 128 din 12 iulie 1997,referitoare la Statutul Personalului Didactic, completata cu

diferite ordonante de urgenta ale Guvernului Romaniei. In cadrul acestei legi, la articolul 48 se precizeaza ca "salariul personalului didactic se compune din salariul de baza, stabilit conform legii si o parte variabila, constand in adaosuri, sporuri si alte drepturi salariale suplimentare". Astfel, salariul cadrelor didactice se stabileste in raport cu functia didactica,gradul didactic, titlul stiintific, norma didactica,nivelul studiilor, calitatea activitatii didactico - stiintifice determinata pe baza procedurii de evaluare anuala, vechimii recunoscute in invatamant si conditiilor specifice in care isi desfasoara activitatea. Ordonantele de urgenta ulterioare au completat statutul personalului didactic, prin introducerea a doua elemente referitoare la calculul salariilor de baza in invatamant:

- valoarea coeficientului de multiplicare 1.000;

-coeficientii de multiplicare pentru fiecare titlu,grad didactic in parte.

Conform acestor acte normative, valoarea coeficientul de multiplicare 1.000 "se stabileste anual prin hotarare a Guvernului, dupa aprobarea legii bugetului de stat, in limita fondurilor alocate de la bugetul de stat pentru cheltuielile cu salariile, in vederea realizarii obiectivelor, programelor si proiectelor stabilite".

In ceea ce priveste sporurile si alte drepturi salariale suplimentare,acestea se acorda in functie de anumite criterii,cum ar fi:obtinerea de performante deosebite (prima lunara de 2%, salariul de merit sau gradatia de merit); loialitate fata de sistemul de invatamant (spor de stabilitate), conditiile de desfasurare a activitatii (in conditii simultane, in mediul rural-sporul rural). Personalul didactic beneficiaza de premii si de alte drepturi banesti prevazute de lege si de contractul colectiv de munca.

Sistemul actual de salarizare nu ofera conducerii unitatilor de invatamant posibilitatea stimularii personalului angajat in functie de calitatea muncii instructiv-educative reflectata in primul rand prin rezultatele elevilor in planul pregatirii teoretice. Este necesara constituirea unui sistem flexibil de normare si salarizare a personalului care sa stimuleze eforturile de crestere a calitatii actului educational.

3.Evaluarea performantelor personalului didactic

Activitatea profesionala se apreciaza anual ca urmare a evaluarii performantelor profesionale individuale, de catre conducatorul institutiei prin acordare de calificative:exceptional , foarte bun, bun, satisfacator si nesatisfacator. Aceste calificative se acorda si cu aprobarea Consiliului de Administratie al unitatii. Pentru personalul didactic de predare, fisa de evaluare, vizata, dupa caz, de catre seful de catedra sau de catre responsabilul comisiei metodice si de catre directorul unitatii scolare, este analizata in Consiliul de Administratie, care, in prezenta persoanei in cauza, decide asupra punctajului final. Fisa de evaluare a personalului, plecand de la cea a directorului si pana la cea a ingrijitorului contine tipurile de competente generale si specifce, urmate de indicatorii de performanta si puncatajul acordat, in functie de specificul fiecarui post. Punctajul se acorda de la 1 la 100. Pentru acordarea calificativului anual, se tine cont de punctaj, dupa cum urmeaza:

FOARTE BINE : 86-100 puncte

BINE : 71-85 puncte

SATISFACATOR : 60-70 puncte

NESATISFACATOR : SUB 60 puncte

In fisa de evaluare se puncteaza si activitatile realizate in afara fisei individuale a postului in domeniul invatamantului, precum si alte activitati solicitate de conducerea unitatii sau de organele ierarhic superioare. Fisa de evaluare constituie un document de baza pentru stabilirea drepturilor salariale, pentru promovare si accesul la programele de perfectionare.

Factori motivatori ai personalului de la Liceul ,,Mircea Scarlat"

1.Administrarea chestionarului:Diagnosticarea factorilor motivationali

Modalitatea optima de evaluare a fenomenului motivatiei si implicatiei acestuia in generarea performantelor o constituie ancheta pe baza de chestionar. Prin administrarea chestionarului personalului liceului se urmaresc perceptiile acestora asupra muncii in sine, relatiilor de munca, mediul de lucru, realizare profesionala,nivelul de aspiratie precum si a implicatiei acestor factori asupra realizarii performantelor individuale si organizationale. Ancheta urmareste sa satisfaca nevoia de informatii in legatura cu motivatia pentru munca a persoanelor direct implicate in activitatea liceului.

Chestionarul este elaborat pe baza teoriei lui Maslow. (Anexa 1). Testul va cuprinde pe langa intrebari si o scurta anexa in care se vor inregistra date statistice de identificare referitoare la: varsta; sex; nivelul de instruire (studiile absolvite); functia si gradul didactic; vechimea in invatamant si in unitate

2.Analiza generala asupra rezultatelor obtinute

In vederea analizarii factorilor motivationali in cadrul Liceului 'Mircea Scarlat', s-a efectuat un studiu, avand la baza testul prezentat anterior. Acest test a fost propus unor angajati din Liceul 'Mircea Scarlat', apartinand colectivului de predare, secretariat, contabilitate si administratie. Alegerea esantionului reprezentativ s-a facut dupa criterii obiective legate de variabilele independente: varsta, nivel de instruire, functia si gradul didactic, titular/suplinitor, vechime in invatamant si in unitate. Esantionul reprezentativ este format din 20 de subiecti, reprezentand 17,2 % din totalul personalului din unitate.

Conform rezultatelor obtinute rezulta urmatoarele:

Din evaluarea intrebarii legate de satisfacerea anumitor necesitati se poate concluziona un fapt surprinzator: salariatii au cel mai mare grad de satisfacere a nevoilor sociale (70%), pe locul doi clasandu-se nevoile de autorealuzare (necesitatea dezvoltarii personalitatii, pregatirea profesionala), cu 68%. Aproape acelasi nivel de satisfactie simt angajatii in cazul nevoilor de ale "ego'-ului si de securitate cu 62 respectiv 60 %. In schimb, nevoile care sunt satisfacute cel mai putin sunt cele fiziologice (putin peste 50%), adica aproape pe jumatate

Se impune un mare semn de intrebare legat de nivelul salarial pe de o parte, si de modul de percepere a nevoilor fiziologice, pe de alta. Data fiind situatia derizorie a salariilor din invatamant si sistemul centralizat de salarizare,este normala nesatisfacerea nevoilor fiziologice, indiferent de postul, vechimea, gradul pe care il detine orice anagajat

Intrebarea 2,legata de nevoile de apartenenta la functiile de conducere, a dat un raspuns oarecum previzibil: comportamentul a 70% dintre salariati nu este influentat de apartenenta la functiile de conducere. Cei 30% care sunt influentati de acest post sunt probabil cei mai valorosi oameni din punctul de vedere al calitatii muncii. Raspunsul lor denota implicare in problemele organizatiei, acestia sunt oamenii care intr-adevar sunt preocupati de bunul mers al lucrului.Este vorba de responsabilii comisiilor metodice, sefi de catedre, care au o mai mare responsabilitate pe langa functia de cadru didactic,desi recompensarea acestora nu se face financiar, decat doar le ofera posibilitatea dobandirii primelor lunare, a salariului de merit sau a gradatiei de merit.

Raspunsurile la intrebarea 3 ne prezinta un clasament al elementelor care stimuleaza salariatii in activitatea pe care o desfasoara.

Notarea s-a facut de la l la 5 (l in foarte mica masura, 2 in mica masura, ., 4 in mare masura, 5 in foarte mare masura). Interesant este de mentionat clasarea pe ultimul loc a salariului, ceea ce nu inseamna neaparat ca angajatii sunt dezinteresati de salariu. Este o oglinda a faptului ca salariatii in momentul aplicarii testului sunt cel mai putin motivati de salariul pe care il primesc. Munca in sine fiind interesanta, este principalul motiv de stimulare a angajatilor, urmat indeaproape, si la mica diferenta de relatiile interpersonale care se leaga, de responsabilitate si de conditiile de lucru. Mai putin titrate, promovarea, recunoasterea si realizarea sunt apreciate la un nivel mediu, care atrage dupa sine necesitatea folosirii mai des a acestor elemente in motivarea salariatilor.

Conform intrebarii 4 cresterea responsabilitatilor postului ar duce si la o crestere a satisfactiei in munca, in opinia a 76% dintre angajati. Tocmai din aceasta cauza, s-a luat decizia diviziunii muncii in cadrul comisiilor metodice, angajatii urmand sa primeasca sarcini individuale bine conturate, pe langa cele inscrise in Fisa Postului.

La intrebarea 5, raspunsurile arata ca angajatii sunt cel mai de acord cu faptul ca au invatat ceva nou la locul de munca (4,88 din 5 puncte posibile), in top mai sunt mentionate conditiile bune de lucru, evident doar ei isi desfasoara activitatile instructiv-educative in spatii dotate dupa standardele europene, sentimentul ca au realizat ceva folositor.Cele mai neadevarate afirmatii sunt lauda, multumirea de salariu si oboseala acumulata din cauza muncii. De aici rezulta pe de o parte lipsa laudei, care ar trebui dezvoltata si aplicata mai des, precum si faptul ca angajatii sunt foarte putin multumiti de salarizare. Ei recunosc totusi ca munca nu este obositoare.

Stimulentele financiare, potrivit intrebarii 6, sunt de o importanta medie pentru 53% dintre angajati, de importanta mare pentru 43% si este principalul stimulent pentru un singur angajat (4%). De aici rezulta ca pentru toti angajatii, salariul sau stimulentele financiare sunt de o importanta mare, sau cel putin peste medie.

Totusi, peste 70% dintre angajati prefera un loc de munca sigur si cu salariu mic in locul unui loc de munca nesigur, dar cu salariu mare, preferat de doar 25% dintre ei. (intrebarea 7). Acelasi este proportia angajatilor care considera ca munca lor nu este rasplatita la adevarata valoare, 23,5%. Ceilalti considera ca, partial, munca este platita la valoarea ei.   

Potrivit intrebarii nr. 9, munca ideala este pentru angajati aceea in care au posibilitatea sa-i ajute pe altii, respectiv sa contribuie la succesul organizatiei Notele acordate sunt cu o singura exceptie peste nota 4, singura caracteristica a muncii ideale care este doar de importanta medie, este de a avea destul timp liber.

Salariatii sunt interesati in primul rand de satisfactia muncii in grup, de munca mai interesanta, si de promovare. Autonomia mai mare este dorita de un singur angajat. De aici rezulta faptul ca angajatii nu agreeaza autonomia, ci prefera sa li se spuna explicit ce anume sa faca.

Si totusi nevoia unui salariu mai mare se simte.Majoritate covarsitoare au angajatii care cred ca un salariu mai mare pe postul actual i-ar determina sa munceasca mai bine, (58%) pe locul doi situandu-se promovarea pe un post mai bine platit (29%). Lauda, critica sau prima acordata ar avea influenta pentru un total de 5 persoane (la fel 29 %).

Avansarea cu acelasi salariu nu este atractiva pentru nimeni, dar se gasesc si doi angajati pe care nimic nu i-ar determina sa aiba rezultate mai bune.

O casificare a elementelor descurajante prezinta o situatie asemanatoare:

Pe primul loc s-a situat cu 52% desconsiderarea din partea sefului sau a colegilor ca principal element descurajator. Urmeaza salariul mai mic acordat colegului care a depus acelasi efort, precum si ignorarea angajatului ca persoana. Avansarea unui coleg nu reprezinta un motiv descurajator, probabil ca ar reprezenta o sursa motivanta.

La ultima intrebare, referitoare la ingrijorarile s-au raspuns astfel: 64% dintre angajati sunt ingrijorati de atitudinile necooperante, pe locul doi situandu-se aparenta delasare a colegilor, si starea sanatatii, de care au amintit 41 % dintre angajati. Urmeaza fluctuatia personalului si nerespectarea termenelor ca motive de ingrijorare, urmate de aproape de opozitia fata de schimbari si relatiile proaste dintre conducere si angajati (23-23% dintre angajati).

Cel mai putin ingrijorati sunt de eficienta scazuta a muncii, de favoritism, respectiv de controlul strict, amintit de doar doi angajati.

Media notelor acordate de angajati pentru gradul de satisfactie a muncii desfasurate este de 7,71 pe o scara de la 1 la 10. Putem concluziona de aici ca angajatii, cu toate neajunsurile amintite, ­in principal, referitoare la salarizare - sunt multumiti de actualul loc de munca in proportie de 77,1%.

Deci, principalul factor motivator il reprezinta relatiile cu colegii asadar, nevoia de afiliere, de a avea relatiile interpersonale stranse ce ofera oportunitatea comunicarii. Substratul psihologic al acestei nevoi este greu de deslusit. Poate fi vorba de o frustrare si de aici cautarea companiei altor persoane, prezenta acestora micsorand gradul de anxietate si crearea unei serii de compensari prin simpatie si solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o munca monotona, de rutina, lipsita de interes, ceea ce determina cresterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificata in contextul cultural autohton. Dupa cum se stie, societatea noastra este marcata inca de un puternic colectivism.

Conditiile de munca influenteaza calitatea functionarii organelor senzitive, starea si dispozitia generala a omului in munca, in caz de necorespundere avand un efect vatamator asupra sanatatii muncitorilor. Conditiile de munca nesatisfacatoare determina o crestere a oboselii, iar in cele din urma devin un factor demotivant care va influenta negativ calitatea si productivitatea muncii. Putem considera ca imbunatatirea acestor factori nu conduce la o crestere a motivatiei, insa lipsa lor poate genera nemultumiri.

Desi concluziile ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai incurajatoare, desi nu este usor de armonizat relatia post-angajat si desi sunt cu greu de cuantificat salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariatilor, totusi, oamenii tind sa raspunda pozitiv la stimuli motivationali. Aceasta doar daca apreciaza ca exista sanse reale de a obtine o recompensa semnificativa pentru un anumit comportament. Rezulta de aici ca este necesar sa se verifice daca sistemul de recompensare functioneaza asa cum ar trebui (in cazul in care exista un sistem de recompense). De exemplu , nu te poti astepta sa motivezi personalul oferind drept recompense pentru performante meritorii sporuri de salarii si promovari, daca obtinerea acestora este conditionata de vechime,grade.

CONCLUZII

In concluzie, mentionez, ca angajatii motivati se straduiesc sa-si extinda limita capacitatilor nu fiindca sunt obligati, ci fiindca vor sa faca acest lucru. Ei nu ramin strict intre granitele trasate prin fisa postului si investesc mai mult din ei insisi in munca pe care trebuie s-o faca Ei fac acel efort in plus pentru a se asigura ca oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizatiei, fie clienti din exterior, sunt pe deplin multumiti.

Oamenii motivati nu numai ca fac lucrurile cum se cuvine, dar fac si ceea ce se cuvine, si o fac cu placere. Asadar, obtinerea unor rezultate cat mai bune de catre organizatie depinde de capacitatea conducatorilor de a antrena resursele umane pentru a se implica profund in realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii organizatiei.

Pentru a putea realiza un management al performantei eficient si pentru a mentine in acelasi timp un nivel ridicat al implicarii in munca, o organizatie trebuie sa instruiasca oameni talentati, cu dorinta de reusita si cu caracteristici comportamentale adecvate. Acesti oameni trebuie sa fie responsabilizati pentru performantele obtinute si provocati sa obtina rezultate superioare, capitalizand talentele lor esentiale.

Din aceasta perspectiva putem deduce ca practicile manageriale trebuie sa incurajeze spiritul de excelenta in rindurile salariatilor firmei, sa faca posibila crearea unui climat de autodepasire, de perfectionare profesionala si de fixare a unor tinte cat mai ridicate. La nivelul managementului trebuie sa existe importante abilitati de constientizare a salariatilor ca atingerea rezultatelor asteptate constituie ratiunea intregilor activitati.

Managerul trebuie sa stabileasca intr-o formula clara si explicita toate obiectivele care decurg din strategia firmei, sa responsabilizeze salariatii insarcinati cu indeplinirea obiectivelor si sa aplice o relatie contractuala cu angajatii care precizeaza evaluarea performantelor individuale si recompensele care vor fi acordate.

Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obtin atunci cind salariatii cunosc foarte bine ceea ce se asteapta de la ei, doresc sa participe la indeplinirea obiectivului strategic, iar recunoasterea meritelor lor este perceputa ca o cale de realizare profesionala. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi intarit printr-o abordare sinergetica a unor elemente cum ar fi: obtinerea asentimentului angajatilor, acordarea autonomiei de decizie si actiune fiecarui salariat pentru a se putea remarca in domeniul sau de activitate, obtinerea performantei prin sisteme motivationale adecvate necesitatilor angajatilor si mobilizarea tuturor partilor interesate in realizarea scopului comun.

Asadar, succesul si performanta sunt conditionate de modul in care este motivat personalul.

BIBLIOGRAFIE

1.Abrudan,Denisa Bogdana,Motivatia si motivarea resurselor umane pentru performanta,Editura Solness,Timisoara,2002

Abrudan, D.,Serratore, M. ,Motivatia si motivarea resurselor umane pentru performanta,Ed. Solness ,Timisoara (2002

2.Armstrong,Michael,Managementul resurselor umane.Manual de practica,Editura Codecs,2003

3.Bogáthy,Zoltán,coord.,Manual de psihologia muncii si organizationala,Editura Polirom,Iasi,2004

Druta,Florin,Motivatia economica,Editura Economica,Bucuresti,1999

5.Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed. Univers enciclopedic, 1998

Legea nr. 128 din 12 iulie 1997,referitoare la Statutul Personalului Didactic

7. Manolescu,Aurel,Managementul resurselor umane,Editura Economica,Bucuresti,2001

8.Mathias, Robert ,Nica, Panaite.,Rusu, Costache ,Managementul resurselor umane.Ed. Economica. Bucuresti.1997.

Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performantelor profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza intre limite H.G. 749/27 octombrie 1998, art.6, alin 2

10.Nica,Panaite;Iftimescu,Aurelian,Management:concepte si aplicatii,

Editura Universitatea Al.I.Cuza,Iasi,2003

11.Nicolescu,Ovidiu;Verboncu,Ion,Fundamentele managementului organizatiei,Editura Tribuna economica,Bucuresti,2001

12.Niklarz-Hocks,S.,Totul despre motivare:cele mai importante 83 de modele,formulare,teste si chestionare pentru motivare si automotivare.Ed.Rentrop & Straton .Bucuresti.2003

13.Novac,Emilia,Managementul resurselor umane,Editura Mirton,Timisoara,2003

1Panisoara,Georgeta;Panisoara Ion-Ovidiu,Managementul resurselor umane,Editura Polirom,Iasi,2004

15.Pitariu ,D.H.,Managementul resurselor umane.Masurarea performantelor.

Ed.All,Bucuresti,1994

16.Popescu,Leonica,Resurse umane.Comportament si managemen,

Editura Cimer*Es.,Bucuresti,2001

17.Prodan,Adriana,Managementul de success:motivatie si comportament,Editura Polirom,1999

18.Puscasu,Penica,Sisteme de selectie,pregatire,perfectionare si motivare a personalului,Editura Academiei Tehnice Militare,Bucuresti,2002

19.Taran,Nicolae,Managementul inovatiei,Editura Amarcord,Timisoara,1995

20.Stanciu,Stefan;Ionescu,Mihaela;Leovaridis,Cristina;Stanescu,Dan,Managementul resurselor umane,Editura Comunicare.ro,Bucuresti,2003

21.Ticu,Constanatin,Evaluarea psihologica a personalului,Editura Polirom,Iasi,2004

22. Vlasceanu, M.,Organizatii si comportament organizational,Ed Polirom,Iasi,2003,

23..Zorletan,T.,Burdus,E.,Caprarescu,Gh.,Managementul organizatiei,Volumul II,Editura Holding Reporter,Bucuresti,1996.