Descrierea, evaluarea si selectia segmentelor tinta

DESCRIEREA, EVALUAREA SI SELECTIA SEGMENTELOR TINTA

Dupa ce a identificat segmentele potentiale de consumatori, compania trebuie sa faca o evaluare si sa decida asupra cator si caror segmente sa-si orienteze eforturile.

EVALUAREA SEGMENTELOR TINTA

Problemele cu care se confrunta practicienii in etapa de evaluare a segmentelor identificate decurg din dificultatea definirii atractivitatii segmentului de piata, in literatura de specialitate regasindu-se numeroase opinii pe aceasta tema. Potrivit lui Cooper, se poate vorbi de o piata atractiva in cazul in care exista potential de crestere a acesteia, concurenta este slaba si nevoile consumatorilor nu sunt satisfacute pe deplin. Cu alte cuvinte, deciziile de tintire a segmentelor atractive trebuie luate in functie de factorii de mediu, de conditiile concurentiale si de resursele de care dispune firma.

Un aspect comun majoritatii lucrarilor ce abordeaza acest subiect il constituie posibilitatea clasificarii criteriilor de evaluare in doua categorii: criterii luate in considerare in masura atractivitatii segmentului si criterii cu ajutorul carora se determina compatibilitatea dintre segment si profilul organizatiei. Varitatea factorilor, din fiecare dintre cele doua categorii, considerati ca fiind reprezentativi de catre diversi autori poate fi justificata prin numarul mare al input-urilor teoretice ce provin din trei domenii: segmentarea pietei, managementul portofoliului de produse si strategia concurentiala.

Segmentarea pietei: in lucrarile ce au ca subiect segmentarea pietei se discuta frecvent despre procesul de identificare si alocare a resurselor pe diferite segmente de consumatori (Frank, 1972; Mahajan si Jain, 1978). Majoritatea cercetatorilor si practicienilor sunt in asentimentul lui Kotler in ceea ce priveste criteriile de evaluare a reusitei unei segmentari: comensurabilitatea (marimea, puterea de cumparare si caracteristicile fiecarui segment trebuie sa poata fi masurate), accesibilitatea (capacitatea de a contacta si de a servi segmentul tinta), soliditate (segmentele de piata trebuie sa fie suficiente de mari si de profitabilitate), capacitatea de actiune (programele eficiente de marketing trebuie sa atraga si sa serveasca segmentele vizate). Aceste criterii sunt foarte importante deoarece alegerea variabilelor de segmentare trebuie sa tina seama de costul identificarii si servirii segmentelor vizate.

Dupa publicarea criteriilor lui Kotler, multi autori au dezvoltat propriile lor liste, care in linii mari se descriu in aceleasi coordonate. Hutt si Speh (1989), de exemplu, adauga doar o cerinta in plus, si anume compatibilitatea segmentului (concordanta acestuia cu obiectivele pe termen lung ale firmei). Criteriile prezentate indeplinesc acelasi rol ca si criteriile de evaluare a segmentelor, in sensul ca ele ajuta la fundamentarea tintirii unor grupuri distincte de cumparatori.

Managementul portofoliului de produse: orice companie trebuie sa realizeze o analiza periodica a portofoliului sau de produse, urmarind mentinerea echilibrului intre produsele noi si cele ajunse la maturitate si retragerea la timp de pe piata a celor invechite. In acest scop au fost dezvoltate numeroase metode (in general matriciale) de analiza. Principiul general al acestor metode il reprezinta stabilirea pozitiei strategice pe baza a doua criterii: activitatea pietelor si pozitia concurentiala a intreprinderii.

Strategia concurentiala: potrivit lui M.E.Porter activiatea structurala a unui segment depinde de puterea a cinci forte competitive si anume: intrarea unor concurenti noi, amenintarea produselor substituente, puterea de negociere a cuparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor si rivalitatea dintre concurentii existenti. Intensitatea colectiva a acestor cinci forte determina rentabilitatea actiunilor firmei.

2. SELECTIA SEGMENTELOR TINTA

Metodele matriceale de analiza a portofoliului de produse si activitati pot fi folosite cu succes si pentru luarea deciziilor legate de alegerea unei anumite piete.

Cunoscute generic sub denumirea de matrici de directionare a strategiei (DPM- Directional Policy Matrix), acestea ofera un cadru adecvat de clasifiacare a segmentelor. Scopul constituirii unor astfel de matrici este de a realiza un diagnostic al optiunilor strategice ale firmei in relatia cu doua dimensiuni componente: atractivitatea segmentului pe de o parte si competitivitatea firmei, pe de alta parte.

Metoda a fost conceputa de catre Boston Consulting Group, in anul 1960, si a fost folosita initial pentru echilibrarea portofoliului de activitati. Adaptata cerintelor de realizare a selectiei segmentelor de piata, ea are in vedere gruparea acestora in patru categorii, tinandu-se cont de doua dimensiuni: rata de crestere a segmentului si cota relativa detinuta de firma pe segmentul respectiv. Pentru fiecare categorie astfel identificata se analizeaza raportul lichiditati generate-lichiditati consumate.

Intr-o prezentare grafica, cele patru grupe de segmente (fiecare purtand o denumire sugestiva) se prezinta astfel:

Fig.4.1.- Cota relativa de piata

Matricea BCG de analiza a segmentelor de piata.

Segmentele incadrate in categoria generica "star" sunt cele mai tentante deoarece se caracterizeaza printr-un grad de atractivitate ridicat si pozitia detinuta de firma pe acestea este foarte buna. Activitatile desfasurate pe aceste segmente inregistreaza, de regula, un profit suficient pentru a se autofinanta.

"Pietrele de moara" au in general un viitor incert si pot deveni "canale de scurgere" a lichiditatilor. Firma ar trebui sa abandoneze aceste segmente, desi "despartirea de vechii prieteni" poate fi uneori foarte dificila.

In categoria "dilemelor" sunt incluse acele segmente pe care compania nu a reusit sa detina o pozitie dominanta. Dar care se carcterizeaza printr-un grad ridicat de atractivitate. Firma trebuie sa faca o analiza atenta a acestora in vederea adoptarii deciziei de abandonare sau abordare.

"Vacile de muls" sunt acele segmente caracterizate printr-un gard scazut de crestere, dar stabilitate mare. Ele reprezinta valori certe pentru firma, care aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea activitatilor desfasurate pe celelalte segmente de piata.

Una din principalele critici aduse metodei BCG consta in excesiva "duritate" a celor doua valori centrale ale axelor: 1%-pentru cota relativa detinuta pe segmentul de piata si 10%-pentru rata de crestere a pietei.