INTRODUCERE

Trecerea la economia de piata, necesitate obiectiva impusa Romaniei dupa decembrie 1989, nu se poate realiza decat printr-o dezvoltare economica corespunzatoare, concretizata prin intensificarea, rationalizarea si eficientizarea activitatilor din toate ramurile economiei nationale.

Un rol deosebit de important in procesul de dezvoltare economica il are managementul, stiinta de a conduce. La nivelul conducerii intreprinderii este necesara implementarea unui nou tip de management, fundamentat pe sistemul de valori specific economiei de piata, care prin concepte, instrumentar si mod de aplicare sa determine remodelare si functionarea competitiva a societatilor comerciale si regiilor autonome.

In arhitectura, functionalitatea si performantele sistemului de management al firmei, calitatea detine o pozitie privilegiata. Nici un alt element din cadrul societatii comerciale sau regiei autonome nu are o specificitate manageriala atat de pronuntata si un impact atat de mare in toate planurile activitatilor si rezultatelor sale.

Literatura de specialitate, a publicat numeroase studii asupra managementului calitatii, pe care-l abordeaza dintr-o varietate de puncte de vedere. Situatia este pe deplin fireasca, reflectand diversitatea conditiilor in care firmele isi desfasoara activitatile, diferentele in pregatirea si experienta respectivilor manageri si specialisti, specificitatea obietivelor urmarite.

De implementarea managementului calitatii depinde eficacitatea si eficienta activitatilor microeconomice, de unde necesitatea unor permanente demersuri orientate in directia amplificarii acesteia.

In aceasta lucrare am incercat o abordare cat mai exacta a implicarii calitatii atat din punct de vedere teoretic, cat si din punct de vedere practic.

Lucrarea este structurata in 5 capitole, primul capitol fiind o rampa de lansare in sfera serviciilor, urmata de 4 capitole de baza care, la randul lor, cuprind mai multe subcapitole.

Capitolul doi cuprinde prezentarea ROMTELECOM, un scurt istoric, structurile organizatorice, performantele, perspectivele acestei institutii. Pentru ca oricine, chiar si persoanele fara pregatire in domeniu, sa inteleaga importanta calitatii, la nivelul managementului societatii, am insistat pe descrierea elementelor de management al calitatii, am evidentiat performantele in definirea si urmarirea calitatii, continuand cu, implicarile economico financiare ale calitatii si implicarea indicatorilor de performanta din acest sector.

Incepand cu al 3-lea capitol, am incercat sa etalez elementele de management specific calitatii serviciilor de telecomunicatii. Mai intai am evidentiat organizarea managementului calitatii, performantele in definirea si urmarirea calitatii, implicarile economico financiare ale calitatii serviciilor de telecomunicatii in indicatorii de performanta din acest sector. In finalul acestui capitol, am incercat sa expun perspectivele previzibile in domeniul calitatii serviciilor de telecomunicatii.

Capitolul 4 contine studiu de caz la ROMTELECOM S.A. ,,Managementului calitatii la ROMTELECOM Sibiu ,,.

In ultimul capitol, capitolul 5,am incercat sa prezint concluzii, opinii, solutii.

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE SERVICII

1.1. Definire

Notiunea de ,,serviciu", este adesea utilizata fara a fi cu adevarat foarte precisa. Caracteristicile distinctive si clasificarile incercate deschid campul unor semnificatii conceptuale variate, privind serviciile.

Semnificatia categoriei economice ,,serviciu", deriva din intelesul cuvantului latin ,,servitum" care inseamna ,,sclav ".

Termenul de serviciu, pare a fi aparut pentru prima data in scrierile lui P. Lepesant, de Boisguilbert, pentru a denumi activitati care intervin in producerea avutiilor si care sunt la origine cheltuieli in circuitul de consum.

,,Sensul cuvantului serviciu este sinonim cu cel al cuvantului folosinta, ceea ce inseamna ca un obiect fara folosinta nu are sens, sau ca folosinta nu este imediata si presupune un insotitor"[2].

,,Serviciile sunt activitati sau avantaje pe care o parte il ofera altei parti si care au in esenta un caracter intangibil, si nu presupun transferul proprietatii asupra vreunui lucru ,,.

,,Serviciul este rezultatul generat de activitati la interfata dintre furnizor si client precum si de activitati interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitatilor clientului[4],,

,,Serviciul reprezinta orice activitate care ofera beneficii fara sa presupuna in mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile[5]". R.J. Blois

Serviciul semnifica ,,un proces, un act care se rasfrange asupra unei persoane , un bun sau o informatie a carei punere in opera necesita ca relatia de schimb sa fie stabilita cu utilizatorul[6]". Mayere A

Serviciul, in viziunea lui Hill P, este ,,o operatiune vizand o transformare a starii unei realitati C , posedata sau utilizata de un consumator B, realizata printr-un prestator A, la cererea lui B, si adesea in relatie cu el, dar neajungand la producerea unui bun susceptibil de a circula in mod economic si independent de suportul C[7]".

C. Colson spune ca ,, orice activitate este serviciu, serviciile fiind actiunile oamenilor si utilizarile avutiilor neantrenand consumul lor si care contribuie la satisfacerea nevoilor umane,[8],.

In opinia lui F.Bastiat, serviciul ,, este conceptul fundamental al reprezentarii activitatii economice" .

1.2. TIPOLOGIA SERVICIILOR

Sectorul tertiar se compune dintr-o mare varietate de activitati, rezultat al complexitatii semnificatiei categoriei de '' serviciu'' si diversitatii domeniilor de referinta. Ca atare, in structura acestui sector sunt cuprinse atat domeniile (ramurile) care, prin natura lor, intrunesc caracteristicile unor servicii pure, de sine statatoare (telecomunicatii, invatamant, sanatate, transport, comert, etc.), si care alcatuiesc structura de baza a sferei serviciilor, dar si alte domenii din celelalte componente ale sistemului unei economii nationale (managementul, consultanta, cercetarea-proiectarea, prelucrarea informatiilor, etc.) care se autonomizeaza sub forma serviciilor.

In primul rand, faptul ca serviciile se regasesc in toate sectoarele vietii economico-sociale ca si continutul foarte diferit al activitatii ce le compun, purtand amprenta specificitatii acestora, se reflecta in eterogenitatea sectorului tertiar, facand aproape imposibila si neadecvata tratarea lui nediferentiata. Cu alte cuvinte, cautarea si absolutizarea unui numitor comun pentru activitati eterogene sub aspectul utilitatii rezultatelor lor, cum ar fi: transportul, comertul, sanatatea, invatamantul sau cercetarea stiintifica, este foarte dificila, daca nu imposibila. In plus, dinamismul inalt al serviciilor, marcat nu numai printr-o crestere continua cat, mai ales, prin diversificarea lor tipologica, complica si mai mult lucrurile. Drept urmare, apare necesitatea structurarii serviciilor in grupe omogene, cu trasaturi comune si mecanisme proprii dialecticii lor.

In al doilea rand, importanta teoretico-practica a elaborarii unui sistem unitar, coerent de abordare a serviciilor, trebuie pusa in corelatie cu particularul prestarii si consumarii acestora.. De fapt, orice general exista in si prin particularul sau. Astfel, cand este vorba de servicii, in privinta productiei lor se inregistreaza numarul mare de prestatori implicati in organizarea si derularea lor efectiva, precum si diferentierea lor prin prisma proprietatii, scopului urmarit, modului de organizare. De asemenea, consumul serviciilor se delimiteaza prin manifestarea consumului individual sau colectiv, final sau intermediar, intern sau extern etc.; la randul sau, utilitatea serviciilor vizeaza direct si efectiv o anumita trebuinta sau creeaza doar cadrul pentru acoperirea acesteia.

In al treilea rand, interesul clasificarii serviciilor se justifica si prin aceea ca, in ciuda succesului incontestabil, noua stiinta sociala privind serviciile s-a izbit de unele dificultati generate de o foarte rapida dezvoltare a componentelor tertiarului. Aceste dificultati sunt legate, intr-o anumita masura, de faptul ca standardizarea terminologica a fost, din pacate, neglijata. Astfel, exista o seama de confuzii cu privire la continutul si semnificatia termenilor de baza. Asistam la o adevarata invazie de definitii si termeni ambigui, expresii intrate in circuitul categorial al stiintei economice privind serviciile fara a fi pe deplin explicitate. In literatura de specialitate termenii ca: ''serviciu'' , ,,servicii'', ,,productie'', ''prestatie'', ''sfera serviciilor'', ''sector tertiar'', '' productiv '', ''neproductiv'', etc. sunt intr-o larga masura, folositi, cu inteles diferit, fapt ce genereaza numeroase confuzii .

Lipsa unei standardizari conceptuale este sursa permanenta de nemultumire si pentru planificatorii si analistii din domeniul serviciilor. Neconcordanta in definitii intre diferitele grupuri fundamentale si industriale, are, de asemenea, capacitatea de a reduce credibilitatea domeniului in ochii celor care il privesc critic. Acest neajuns explica, in parte, atitudinea de respingere a unor macro-economisti, precum si cea de neacceptare nici macar a faptului ca serviciile constituie un domeniu de maxima importanta in existenta umana.

Mai mult chiar atitudinea multor profesionisti din domenii apartinatoare sferei serviciilor, cu privire la examinarea si dezbaterea terminologiei este oarecum negativa. Dintre acestia, unii considera aceasta dezbatere anosta si inutila. Ei sugereaza abandonarea acestor minutioase si dogmatice preocupari. Altii, afirma ca n-ar trebui sa fim preocupati de precizarea sensului exact al termenilor, pledand pentru flexibilitatea terminologiei si respingerea cercetarii in totalitate a problemelor semantice. In fine un al treilea grup refuza categoric terminologia, argumentand ca aceasta sarcina de precizare a termenilor nu va fi niciodata realizata; de aceea ei propun fixarea sensului unor termeni in fiecare publicatie in parte.

Nu putem insa sa ne alaturam acestei viziuni negativiste privind stringenta unei standardizari terminologice in domeniul serviciilor. Argumentele impotriva acestor trei puncte de vedere negative pot fi reprezentate de urmatoarele:

- orice domeniu de studiu si cercetare trebuie sa se dezvolte dupa criterii general-acceptate si sa opereze cu notiuni specifice si deplin intelese de toti cei interesati. Dezvoltarea terminologiei trebuie sa instituie un fel de limba universala (linqua franca), un limbaj inteles intr-o asemenea masura, incat confuziile si deteriorarea comunicarii sa fie evitate;

- instituirea unor standarde acceptate, valide pentru perioade de timp mai indelungate, este absolut esentiala pentru cercetarea si prognozarea tendintelor din domeniu pe perioade lungi de timp. Standardele si criteriile constante si specifice, in cazul serviciilor si nu numai determina statistici si rezultate ale cercetarii comparabile atat cronologic cat si geografic. Numai astfel, continuitatea in cercetare este garantata;

- terminologia precisa in privinta serviciilor este necesara si din motive legal-administrative (de exemplu diferite categorii de servicii).

Totodata, stiut fiind faptul ca serviciile sunt fenomene dinamice, supuse schimbarii in timp si spatiu, adaptarea periodica a terminologiei in functie de schimbarile aparute se impune ca necesara. Fideli demersului de instituire a unei rigori dinamice in intelegerea structurii serviciilor, a sensului si semnificatiei categoriilor cu care operam in limbajul de specialitate, apreciem eforturile cercetatorilor, straini si romani, de a concepe si explicita o terminologie specifica domeniilor teoretico-practice ale economiei serviciilor.

Pana in prezent, chiar daca nu s-a ajuns la o corespondenta absoluta (ce nu va fi posibila, poate, niciodata) teoretico-metodologica in privinta sistemului si structurii serviciilor din diferite tari ale lumii, serviciile - ca activitati distincte - se regasesc in structura multora dintre clasificarile internationale. In privinta tipologiei, aceste clasificari pot fi: pe produs, pe activitati, pe ocupatii etc. Cele realizate pe produs au in vedere caracteristicile acestora si se subdivizeaza in clasificari pentru bunuri si pentru bunuri si servicii. Intre cele mai frecvente utilizate si care include, fireste, si serviciile, putem mentiona: Clasificarea Internationala tip a Tuturor Bunurilor si Serviciilor (CITBS) - ONU; Nomenclatorul Tabelelor Input-Output (NTIO) - UE; Clasificarea Bunurilor si Serviciilor pentru Gospodarii (CBSG) - ONU etc.

Clasificarile pe activitati grupeaza unitatile producatoare in raport cu titlul activitatii pe care o desfasoara si in functie de materia prima utilizata, specificul productiei etc. Din sistemele ce opereaza pentru acest mod de structurare putem retine: Clasificarea Internationala Tip Industrii a activitatilor economice (CITI) sau International Standard Industrial Classification (ISIC); Nomenclatorul General al Activitatilor Economice (NACE) - UE; Clasificarea Ramurilor Economiei Nationale (CREN)[11].

Daca in ceea ce priveste rolul serviciilor in dezvoltarea economica exista un acord absolut, ce cu greu ar putea fi contestat de catre cineva astazi, in privinta unghiului de abordare a acestora exista o varietate de incercari de clasificare a serviciilor prin prisma caracterului, efectelor, specialitatii productiei si consumului lor etc. Ele reliefeaza interesul de care se bucura acest sector si importanta lui pentru civilizatia umana, dar si eforturile de compatibilizare a metodologiilor de analiza, de realizare a unui consens, de asigurare a corectitudinii evaluarilor si compatibilitatii-informatiilor.

Avand drept scop conturarea unui cadru (sistem) de referinta operant, din varietatea metodelor de clasificare a serviciilor ne propunem sa aducem, in discutie doar pe cele mai reprezentative prin frecventa de utilizare si aria de raspandire, prin caracterul lor distinctiv, prin plusul de consistenta metodologica pe care o ofera.

Una dintre cele mai cunoscute si relativ simple modalitati de clasificare a serviciilor are drept criteriu continutul acestora, adica ceea ce determina specificul fiecarei categorii, diviziuni, grupe si clase de servicii. Prin prisma acestui criteriu se ofera o metodologie unitara de urmarire statistica a tuturor categoriilor de servicii, cunoasterea cat mai exacta a structurii si dinamicii serviciilor in fiecare tara si asigurarea compatibilitatii lor intre tari. Aceasta cerinta este asigurata de faptul ca in cadrul ONU s-a adoptat o clasificare internationala tip a tuturor activitatilor economice, clasificare ce a capatat o larga utilizare atat pe plan national, cat si international. Clasificarea Internationala Tip Industrii a activitatilor economice (CITI), caci despre ea este vorba, reuseste o abordare completa si detaliata a ramurilor ce intra in alcatuirea sectorului tertiar. Prima varianta a CITI, sun egida ONU, a fost adoptata in 1948 si de atunci, ca urmare a diversificarii productiei sociale, a cunoscut trei revizuiri: in 1958, 1968 si respectiv 1989. Este dovada clara a dialecticii cunoasterii stiintifice, a armonizarii teoriei cu practica economica, a interesului de reflectare cat mai riguroasa a gamei complexe a activitatilor din economie4, de adaptare la realitatile fiecarei perioade.

Corelata cu structura ramurilor economiei diferitelor tari, CITI asigura un cadru unitar cercetarii problematicii specifice sectorului tertiar. Meritele ei incontestabile sunt relevate de frecventa cu care este invocata si in lucrarile si studiile de specialitate din tara noastra.

CITI (1989) este o clasificare de tip piramidal, considera analistii domeniului, structurata pe patru niveluri de agregare simbolizate cu litere si numere, respectiv:

categorii (codificate cu litere)

diviziuni (cod de doua cifre)

grupe (cod de trei cifre)

clase (cod de patru cifre)

Dupa clasificarea CITI, serviciile, potrivit unui nivel de agregare, sunt prezentate prin categoriile:

G - comert cu ridicate si cu amanuntul; reparatii de autovehicule, motociclete si bunuri personale casnice

H - hoteluri si restaurante

I - transporturi, depozitare si telecomunicatii

J - activitati de intermediere financiara

K- activitati imobiliare, de inchiriere si de servicii pentru intreprinderi

L - administratia publica si apararea; asigurarile sociale obligatorii

M - invatamant

N - sanatate si asistenta sociala

O - alte activitati colective, sociale si personale

P - gospodarii care folosesc personal casnic

Q - organizatii extrateritoriale

Fiecare categorie subsumeaza una sau mai multe diviziuni, iar acestea, la randul lor, grupe si clase.

De exemplu, categoria K, cu o dezvoltare foarte accentuata in tarile avansate, cuprinde urmatoarele diviziuni:

70 - activitati imobiliare

71 - inchirieri de masini si de echipamente (fara operatori) si de bunuri personale si casnice, care cuprinde trei grupe, respectiv opt clase de activitati:

inchirieri de masini si echipamente de transport terestru ( vagoane de cale ferata, camioane si remorci, autoturisme si motociclete, etc)

inchirieri de transport pe apa (vapoare si nave comerciale)

inchirieri de transport aerian (avioane)

inchirierea de masini si echipamente agricole

pentru constructii

pentru activitati de birou, inclusiv calculatoare

alte tipuri de masini si echipamente (motoare, turbine, masini-unelte, echipamente pentru exploatari miniere si petroliere, pentru cercetare, etc)

inchirierea de bunuri si echipamente personale si casnice

72 - activitati de informatica si conexe, cu 6 grupe si 6 clase:

activitati de consultanta privind echipamentul informatic

realizarea de programe

prelucrarea de date

activitati privind bazele de date

intretinerea si repararea masinilor de birou, a masinilor de contabilitate, a calculatoarelor, si a echipamentului electronic periferic

alte activitati informatice

Practicarea si urmarirea distinctiva a acestor realizari, denota faptul ca serviciile informatice au capatat o dimensiune deosebita in ansamblul sectorului de servicii, urmare a progreselor majore pe care le-a inregistrat tehnica economica, indeosebi industria de computere.

73 - cercetare-dezvoltare, cu doua grupe si doua clase:

cercetare-dezvoltare in stiintele fizice si naturale ( matematica, fizica, astronomie, chimie, stiinte biologice, stiinte medicale, stiinta despre pamant, agronomie, etc., codurile 731 si 7310)

cercetare-dezvoltare in stiintele sociale si umane (economie, psihologie, sociologie, drept, lingvistica, arte, litere, etc., codurile 7322 si 7320)

Potrivit acestei clasificari ONU, aceste grupe si clase de cercetare reunesc trei tipuri de activitati:

a. cercetarea fundamentala menita sa asigure noi cunostinte fundamentale (legitatile), fenomenelor si faptelor luate in studiu, dar fara sa aiba in vedere o anumita utilizare particulara a noilor cuceriri stiintifice;

b. cercetarea aplicata menita , de asemenea, sa asigure noi cunostinte, dar cu orientare in directia rezolvarii unor scopuri si obiective practice determinate;

c.  cercetarea experimentala, definita ca activitate sistematica de utilizare a cunostintelor obtinute, din cercetarea fundamentala si aplicata, ca si din experienta practica in scopul obtinerii de noi materiale, produse si echipamente, elaborarii de noi procedee, si sisteme de lucru, sau pentru perfectionarea celor existente;

In definitiv, toate tipurile de cercetari urmaresc imbogatirea cunostintelor stiintifice existente si imbunatatirea utilizarilor.

Grupa74 - alte activitati de servicii pentru intreprinderi, ultima diviziune a categoriei K, cuprinde o gama foarte larga de activitati clasificate in patru grupe si treisprezece clase:

- grupa 741 - activitati juridice,

- contabile, si de verificare contabila

- consultanta fiscala,

- studii de piata si sondaje

- consultanta de afaceri si management

- grupa 742 - activitati de arhitectura, de inginerie si alte activitati tehnice

- grupa 743 - publicitate

- grupa 744 - alte servicii pentru intreprinderi :

- selectarea,

- orientarea si plasarea de personal;

- activitati de ancheta si paza a persoanelor si bunurilor,

- curatirea cladirilor,

- activitati fotografice, etc.

Aceasta clasificare (CITI) prezinta numeroase avantaje, in sensul ca :

reuseste o inventariere a tuturor activitatilor de natura serviciilor,

asigura un limbaj unitar, o comunicare simpla in analizele interne si internationale cu privire la servicii;

ofera posibilitatea utilizarii calculatorului imprimand clasificarii, aparent greoaie si complicata, caracteristicile unui instrument de lucru ''operational''[12].

Printre neajunsurile pe care le poarta s-ar putea mentiona, ''cuprinderea, uneori fortata, in aceeasi categorie a unor activitati sensibil diferite, si mai ales caracterul limitativ - dispunand de 11 categorii, 100 diviziuni, 1000 grupe si 10000 clase - gruparea in discutie neoferind loc pentru reflectarea dezvoltarii viitoare a serviciilor''.

Cu toate limitele sale, insa CITI are multe merite si o deosebita valoare, constituindu-se intr-un standard structural al procesului de ordonare si ierarhizare a serviciilor. CITI are in vedere, de fapt, ca ea sa corespunda atat tarilor dezvoltate, cat si tarilor in curs de dezvoltare.

Fiecare tara are insa o clasificare proprie, pe ramuri de activitate a economiei nationale, inclusiv a serviciilor. Aceste clasificari urmaresc sa reflecteze stadiul dezvoltarii lor economice si sa serveasca atingerii unor obiective de politica economica: NAP (Nomenclatorul Activitatilor si Produselor - Franta); SIC ( Standard Industrial Classification - SUA) sau CAEN ( Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala - Romania).

CAEN - Romania, adoptata dupa 1990, asigura :

identificarea tuturor activitatilor;

unificarea denumirilor;

sistematizarea si codificarea intr-un ansamblu unitar.

Astfel, CAEN, creeaza :

premisele organizarii si rationalizarii circuitului informatiilor in intreaga economie,

utilizarea sistemelor informatice de prelucrare si analiza a datelor;

conectarea la structurile internationale de tipul tabelelor input-output si Sistemul Conturilor Nationale.

Clasificarea este structurata pe cinci trepte: sectiuni, subsectiuni, diviziuni, grupe si clase, dupa principiul omogenitatii, utilizandu-se drept caracteristici:   

natura bunului sau serviciului,

modul de folosire,

materia prima,

procesul tehnologic,

organizarea si finantarea productiei.

In afara clasificarilor internationale, pe grupuri de tari sau nationale care, in esenta lor, au aspectul unor inventare prin care sa se reflecte gradul de dezvoltare a serviciilor si sa faciliteze comparatiile internationale, exista alte categorii care raspund unor cerinte particulare determinate de obiectivele analizei economice, la baza lor situandu-se o suita de criterii specifice , cu ar fi :

natura producatorului sau consumatorului,

tipul nevoii satisfacute,

functia indeplinita,

faza procesului reproductiei sociale in care se implica, etc. Pentru a fi mai convingatori, sa ne referim la cateva dintre ele, in unele cazuri aplicand metoda reuniunii a doua criterii (principal si secundar).   

Avand drept criteriu functiile economice indeplinite de acestea in circuitul productiei, sau sferele reproductiei sociale, pot fi identificate :

serviciile de distributie:   - transport,

- comunicatii,

- stocare,

- comert cu ridicata si cu amanuntul

servicii de productie (de afaceri): - finantate,

- asigurari,

- cercetare-dezvoltare,

- contabilitate,

- publicitate

servicii sociale (colective):   - sanatate,

- educatie,

- aparare

servicii personale:    - hoteluri si restaurante,

- reparatii,

- turism.,

- ingrijire personala,

casnice, etc.

Dupa participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB , VN, etc), serviciile pot fi:

servicii productive sau servicii materiale;

servicii neproductive sau servicii nemateriale.

* Dupa prezenta si natura relatiilor de piata, acestea pot fi:

servicii marfa sau comerciale (S. market);

servicii non-marfa sau non-comerciale (S. non-market)

Dupa forma de proprietate si modul de organizare a prestatorilor de servicii, intalnim:

servicii ale sectorului public: tribunale,

spitale,

cazarmi,

posta,

scoli,

agentii de forta de munca

servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor si asistenta,

biserici,

muzee

servicii ale sectorului privat: companii aeriene,

organisme financiar-bancare si de asigurari, etc.

Dupa beneficiarul (utilizatorul) activitatii prestatoare de servicii, putem avea doua puncte:

servicii care privesc bunurile: transport de marfuri,

reparatii si intretinere,

curatatorii,

paza;

servicii are privesc persoanele: transport de persoane,

medicale,

cosmetica,

restaurante

servicii cu influenta mixta: financiare

Beneficiarul mai poate fi: individual colectiv,(dupa natura acestuia), intern sau extern (dupa localizarea geografica).

Prin prisma beneficiarului, serviciile se grupeaza in:

servicii intermediare,

activitati constituite ca parte integranta,

indispensabila procesului productiei materiale: stocarea si depozitarea, transporturile, asigurarile si reasigurarile, finantele, activitatile juridice, contabile, pregatirea fortei de munca, managementul, cercetarea stiintifica, etc)

servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodariilor, colectivitatilor, sau persoanelor, sau cele care creeaza conditii pentru desfasurarea normala a acesteia. Ele sunt subdivizate in servicii comerciale ( platite de populatie), si servicii cu titlu gratuit (finantate public).

Dupa posibilitatile de comercializare, exista:

servicii transferabile, care pot fi inmagazinate si schimbate la distanta

servicii netransferabile, care trebuie produse la locul de consum

In acelasi context, pentru realizarea actului vanzarii-cumpararii si respectiv consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului ( a prestatorului), iar in cazul altora, deplasarea consumatorului.

*Din punct de vedere al gradului de utilizare a echipamentului si personalului, distingem :

servicii pe baza de echipament ( automat: statii de spalare automata, automat de bilete; manipulat de personal necalificat: masinisti, taxi; manipulat de personal calificat: personal navigant)

servicii pe baza de personal (nespecializat: femei de menaj, baby-sitter; calificat: mecanici auto, stomatologi; liber profesionisti: avocati, contabili).

Dupa gradul de participare al consumului la realizarea prestatiei,

respectiv:

servicii ce exprima o relatie puternica prestator-consumator (turistice, de sanatate)

servicii ce exprima o relatie slaba prestator-consumator (reparatii, financiar-bancare, etc).

In afara celor prezentate exista si alte variante de structurare a serviciilor, folosind aspecte noi de grupare:   

gradul de variabilitate a productiei ( servicii standard si servicii individualizate),

motivatia de cumparare,

obiectivele prestatorului.

Privite in ansamblu, modalitatile de clasificare a serviciilor, ne evidentiaza diversitatea tipologica deosebita a acestor si corespunzator, dificultatile cunoasterii si perfectionarii mecanismelor de functionare a sectorului tertiar.

Totodata, existenta lor denota necesitatea elaborarii unui sistem amanuntit de clasificare a serviciilor, incat sa permita identificarea si intelegerea unui numar cat mai mare de activitati prestatoare de servicii: sistemul trebuie sa fie compatibil cu structurile altor grupari nationale si internationale, si totodata operational - permitand includerea cu usurinta a prestatiilor in componentele standard ale acestuia si facilitarea intrebuintarii tehnicii moderne de calcul in munca de analiza si management.

Serviciile sunt intangibile, inseparabile, variabile si perisabile. Fiecare caracteristica ridica anumite probleme si necesita strategii specifice. Firmele trebuie sa gaseasca mijloace pentru a face serviciul tangibil, sa creasca productivitatea muncii prestatorilor efectivi ai serviciului, sa standardizeze calitatea pentru a reduce variabilitatea, sa atenueze variatiile cererii si sa sporeasca marimea capacitatilor de servire pentru a diminua perisabilitatea serviciilor.

Servicii nu presteaza doar organizatiile specializate - hotelurile, liniile aeriene, bancile si cele care desfasoara activitati de productie a bunurilor materiale si care pot oferi servicii financiare, de design, publicitate, relatii publice, consultanta juridica, asistenta medicala, etc.

Serviciile de consum sunt destinate indivizilor si familiilor, in vreme ce serviciile industriale sunt oferite firmelor[13].

Cresterea cererii pentru servicii de consum individual si industrial se datoreaza mai multor factori.

Situatia materiala tot mai buna a populatiei a dus la degrevarea indivizilor de unele activitati gospodaresti cotidiene, dand nastere unei adevarate industrii care se ocupa de acestea.

Cresterea veniturilor si a timpului liber a dus la sporirea cererii pentru servicii de petrecere a timpului liber si pentru activitati sportive.

Cresterea cererii de consum pentru tehnologiile sofisticate (calculatoare personale, sisteme multimedia de divertisment, sisteme de securitate, etc.) a dus la aparitia nevoii de servicii specializate pentru instalarea si intretinerea lor. In cazul clientilor industriali, pietele si tehnologiile tot mai complexe genereaza o nevoie mai mare de servicii specializate (agentii de cercetare a pietei, consultanta in probleme tehnice si de marketing).

Firmele se afla sub presiunea crescanda a reducerii costurilor fixe, astfel incat multe investesc in procurarea de servicii decat in crearea unor compartimente proprii care sa presteze asemenea servicii.

Deoarece un numar din ce in ce mai mare de firme se concentreaza asupra activitatii lor de baza, ele incep sa renunte la celelalte activitati. Ex. depozitare, transport, stimuland dezvoltarea firmelor specializate in prestari servicii industriale.

Sectoarele prestatoare de servicii sunt variate. In cele mai multe tari, sectorul de stat ofera servicii de asistenta juridica, asistenta medicala, politie, servicii postale, telecomunicatii, pompieri, educatie, etc.

Sectorul privat, nelucrativ, cuprinde organizatii specializate cum ar fi biserici, institutii de binefaceri, muzee, fundatii, spitale, etc.

O mare parte a sectorului de afaceri include prestatori de servicii ca : hoteluri, companii aeriene, banci, companii de asigurari, firme de consultanta, companii de divertisment, publicitate, asistenta medicala, agentii de cercetare, detailisti, etc.

Unele firme prestatoare de servicii sunt foarte mari, cum este cazul companiilor aeriene, financiare, comerciale, internationale. Exista multe firme de servicii de marimi reduse.   

1.3. Servicii de telecomunicatii

SERVICIUL ISDN -este o retea care asigura conetare complet digitala intre utilizatori si furnizeaza o gama larga de servicii vocale sau non-vocale

( voce, video, text, date).

Serviciul ISDN de baza-BRA- are 2 canale de comunicatie intre utilizatori, se pot aloca un numar implicit si maxim 7 numere suplimentare si se pot conecta maxim 8 terminale. Simultan se pot efectua 2 conexiuni.

Serviciul ISDN primar-PRA- are 30 de canale dedicate comunicatiei si se pot aloca unul sau mai multe numere de apel suplimentare.Este dedicat in special companiilor mari sau pentru transmisii de date..

SERVICIUL VOCES- este un serviciu care permite abonatului sa primeasca mesaje de la orice tip de post telefonic, fix sau mobil, fara a avea un robot sau echipament suplimentar la domiciliu .Acest serviciu este adresat numai persoanelor fizice conectate in centrale digitale si permite ascultarea mesajelor in orice moment si de oriunde.

Nu se percepe taxa de activare si nici abonament, clientul fiind taxat doar cu contravaloarea unui impuls la ascultarea mesajelor, indiferent de numarul lor .

Numarul maxim de mesaje inregistrate este de 10 mesaje iar perioada pastrarii mesajelor neascultate este de 30 zile.

Activarea serviciului se face apeland la 930 sau pe baza de cerere scrisa la oficiile comerciale ale Romtelecom.

Accesarea casutei vocale se poate face apeland numarul 707707.

SERVICIUL VOCES PRO-este un serviciu adresat atat persoanelor fizice cat si persoanelor juridice conectate in centrale digitale, capabil sa receptioneze , inregistreze si sa redea mesaje(voce, fax, fax cu adnotare vocala ). Mesajele de tip fax pot fi tiparite de la orice linie telefonica principala cu conditia sa existe terminale adecvate de telefon si fax (G3 ).

Numarul maxim de mesaje inregistrate este de 50 mesaje, numarul de pagini receptionate printr-un apel este de 10 iar receptionate in total este de 100 pagini.Durata de pastrare a mesajelor neredate este de 30 zile.  

Activarea serviciului se face apeland la serviciul 930 sau pe baza de cerere la oricare oficiu comercial Romtelecom.

Accesarea casutei se face formand numarul 707111.

SERVICIUL CLIP- ofera posibilitatea abonatului chemat sa receptioneze identitatea abonatului chemator inainte de a accepta apelul. Acest serviciu poate fi atribuit abonatilor conectati in centrale digitale si care detin terminale telefonice cu afisaj ( caller id )-nu orice fel de afisaj permite identificarea numarului.

SERVICIUL CLIR - apel cu apel-oferit implicit, fara cerere, permite abonatului chemator sa restrictioneze informatiile de prezentare a identitatii linie spre abonatul chemat prin formarea codului *31*numar apelat.

_ permanent- oferit pe baza de cerere, avand garantia ca numarul de telefon nu va aparea niciodata pe display-urile posturilor chemate.

PACHETE AVANTAJ NET- este un serviciciu care se adreseaza abonatilor telefonici persoane fizice conectati in centrale Siemens, Alcatel si Ericson si consta in acordarea serviciilor VOCES si CLIP-A.

Acest serviciu se ofera la cererea clientilor.

PACHETE AVANTAJ PRO - este un serviciu care se adreseaza abonatilor telefonici persoane fizice si jurudice , conectati in centrale Siemens, Alcatel sau Ericson si consta in acordarea serviciilor VOCES PRO si CLIP-A.

Acest serviciu se ofera la cererea clientilor.

SERVICIUL TELVERDE-este un serviciu care permite utilizatorului sa acceseze un numar unic(indiferent de locatia geografica) fara plata, tarifarea apelurilor facandu-se intotdeauna in contul abonatului TELVERDE.

Abonatul TELVERDE poate fi apelat atat din centalele analogice sau digitale cat si de la posturile publice fara a fi necesara cartela.

Apelurile catre TELVERDE sunt finalizate cu raspuns sau cu mesaj inregistrat si pot fi dirijate in functie de mai multi parametri ( timp , origine )

Codul de acces este un numar de forma 08008 urmat de codul de abonat format din 5 sau 6 cifre[14].

SERVICIUL UNITEL- este un serviciu avansat de telecomunicatii care permite abonatilor sai receptionarea apelurilor prin intermediul unui numar unic de acces indiferent de locatia geografica.

Tarifarea apelurilor la serviciul UNITEL se realizeaza atat in contul utilizatorului, acesta fiind taxat conform tarifelor Romtelecom in vigoare pentru convorbiri locale, cat si in contul abonatului serviciului UNITEL, in ceea ce priveste apelurile interurbane , conform tarifelor pentru apelurile interurbane ( daca este cazul ).

Acest serviciu poate fi apelat atat de la posturi telefonice conectate in centrale analogice sau digitale cat si de la posturile publice. In cazul in care serviciul este apelat de la un post public este necesara folosirea cartelei telefonice,accesul fiind permis ca si in cazul unui apel obisnuit.

CARTELE PRELATITE EVRIKARD SI VOCENET- sunt cartele preplatite cu care se pot efectua convorbiri telefonice atat de la posturile telefonice fixe cat si de la posturile publice.

Cartela preplatita contine un cod ( 12 cifre ) care este descoperit de catre client dupa razuirea zonei indicate pe cartela, si poate fi folosita in limita creditului existent.

Cu cartele preplatita EVRIKARD se pot efectua convorbiri telefonice , dupa cum urmeaza :

-convorbiri telefonice locale

-convorbiri telefonice interurbane

-convorbiri telefonice catre reteaua mobila

-convorbiri telefonice internationale

-convorbiri telefonice catre Servicii cu Valoare Adaugata..

Cu cartelele preplatite VOCENET se pot efectua numai convorbiri telefonice internationale , bazate pe Protocol Internet, beneficiind de tarife reduse cu 14%.

Atat pentru cartelele EVRIKARD cat si pentru cartelele VOCENET numarul de acces este 08080 dupa care se formeaza codul cartelei preplatite urmat de numarul de telefon dorit adaugand prefixul judetului chiar si pentru convorbirile locale si apoi tasta #.

ARTELECOM- este un serviciu de acces la Internet Dial-up care se realizeaza pe o linie telefonice analogica (conectata in centrala analogica sau digitala ) sau ISDN furnizata de Romtelecom.

La incheierea contractului se poate opta pentru unul din urmatoarele pachete de servicii :

-HOME - 1 cont de acces , cu acces intre orele 16.00-07-00 in timpul saptamanii, iar sambata si duminica intre orele 0-24;

-SUPER- 1 cont de acces nelimitat 24 de ore din 24;

-BUSINESS- 2 conturi de acces nelimitat 24 de ore din 24.

La ARTELECOM numarul de acces dial-up este acelasi pentru toata tara ( 0870.111.111 ), cu tarifare locala speciala ASI.

PACHETE ACCES-sunt pachete care contin ISDN + Internet ARTELECOM, taxarea facandu-se in factura telefonica emisa de Romtelecom.

Clientul poate opta pentru oricare din tipurile de pachete:

-ACCES 64-cu abonament lunar de 16 dolari ,limitat la 20 ore pe luna, la viteza de 64 kb/s

-ACCES 64+ -cu abonament lunar de 21 dolari si acces nelimitat la o viteza de 64 kb/s

-ACCES 128- cu abonament lunar de 23 dolari ,limitat la 20 ore pe luna , la viteza de 128 kb/s

-ACCES 128+ -cu abonament lunar de 29 dolari si acces nelimitat la o viteza de 128 kb/s[15].

1.4. Elemente generale de management implicate in realizarea temei

Se apreciaza ca documentul, referitor la calitate, avand vechimea cea mai mare este 'GENEZA : 'lumea a fost creata in 6 zile si dupa fiecare zi Dumnezeu a zis - a fost bine facut -'.

In codul lui Hammourabi (anul 2150 IH) capitolul CCXI se prevede: 'daca un zidar construieste o casa si ea se darama omorand ocupantii, zidarul va fi si el omorat'.
La fenicieni se taia mana celor care realizau produse ce nu erau conforme cu modelul.
Cea mai veche reprezentare a controlului calitatii a fost descoperita in Egipt in mormantul lui Rekh-Mi-Re din Theba, 1450 IH; este prezentat un egiptean care verifica perpendicularitatea unui bloc de piatra cu firul de plumb, in prezenta taietorului de piatra (reprezentarea este preluata ca emblema a Institutului Juran din S.U.A.); o reprezentare similara s-a gasit si in mormintele aztece.

In Evul Mediu corporatiile dictau reguli clare si aveau un sistem de formare si de control care garantau clientilor conformitatea produselor. Raportul lui Colbert din 3 august 1664 adresat lui Ludovic XIV mentiona: 'daca fabricile noastre, printr-un lucru ingrijit, vor asigura calitatea produselor noastre, aceasta va duce la cresterea interesului strainilor pentru a se aproviziona de la noi si banii lor se vor scurge catre regat'.

In 1723 tarul Petru I a dat un ucaz prin care se stabileau normele pentru incercarea armamentului, precum si pedepsele pentru cei care, din lipsa de atentie, favorizau livrarea catre armata a armelor de proasta calitate.

La sfarsitul secolului XVII Vaquette de Gribenval, inspector general al artileriei, a semnalat si dezvoltat principiul interschimbabilitatii, care este cheia productiei moderne, si a dat publicitatii primele reguli de fabricatie:

· limitarea dimensiunilor la un ansamblu de valori standard

· determinarea tolerantelor fata de aceste valori standard

· stabilirea unui sistem de control care preciza dimensiunile si instrumentele necesare pentru control.

In 1920, in America, George Edwards a separat functia calitate de functia fabricatie.
In 1931 matematicianul Walter Shewhart a introdus statistica ca mijloc de verificare a calitatii.

In timpul celui de-al doilea razboi mondial s-au dezvoltat metodele statistice datorita volumului mare de control ce trebuia aplicat diferitelor categorii de armament si au fost puse la punct tabelele de esantionare statistica la concernul Bell-System, de catre Harold F. Dodge si Henry Romig.

In 1945 Dr. A.V. Feigenbaum a publicat lucrarea 'Calitatea ca o metoda de conducere'.
Dupa al doilea razboi mondial, cei doi mari specialisti americani in calitate Edward Deming si Joseph M. Juran (nascut la Braila in 1904) au tinut in Japonia cursuri despre calitate si control statistic si au pus bazele calitatii in industria japoneza. In 1961 s-a prezentat cartea 'Controlul total al calitatii' care se aplica din 1951 la concernul General Electric.

Evolutia conceptului

Se poate aprecia ca preocuparile pentru calitate, aparute in timpurile foarte vechi, au fost accelerate in secolul XX, perioada in care s-a produs si o spectaculoasa evolutie a actiunilor si conceptelor calitate (fig. 1.1).

Dezvoltarea conceptelor s-a accentuat rapid in anii 70-90 pe doua coordonate: componenta sociala si componenta economica.

Etapele de evolutie a conceptelor si actiunilor calitate, precum si caracteristicile lor sunt redate sintetic in tabelul 1.1.

Tabelul 1.1

Managementul calitatii poate fi definit ca fiind modul de administrare a intregii organizatii astfel incat sa exceleze prin toate caracteristicile produselor sau serviciilor sale ce sunt importante pentru cumparator[16].

Notiunile cheie in aceasta definitie sunt: calitatea, care este prezenta peste tot in organizatie, in tot ceea ce face , si calitatea, ca element final apreciat de cumparator.

Elementele importante ale managementului calitatii sunt structurate in trei categorii, primele doua fiind studiate de expertii calitatii - Deming, Juran, Crosby:

elemente filozofice majore sau elemente de gandire ce definesc acest mod de productie sau administrare

mijloace de imbunatatire a calitatii

a treia categorie constituie instrumentele statistice folosite in special de catre specialistii in domeniul calitatii din departamentele de control

Elementele filozofice ale managementului calitatii

Standardul calitativ al cumparatorului

Standardul calitativ al cumparatorului se refera la aprecierea acestuia privind calitatea produsului. Cu alte cuvinte, acest lucru inseamna ca ''produsul tau nu este de incredere decat daca clientul spune ca este de incredere'', si ''serviciul tau nu este rapid decat daca clientii spun ca este rapid''. Aceasta inseamna ca la stabilirea unor nivele acceptabile de calitate trebuie luata in considerare perceptia cumparatorului asupra calitatii, cererile de calitate ale clientilor, dorintele consumatorilor in general, trebuie utilizate incepand cu dezvoltarea produsului sau serviciului, cu proiectarea acestuia astfel incat el sa fie creat pentru a atinge acel nivel calitativ. Astfel, dupa unii autori, calitatea unui produs sau serviciu poate fi definita, deci se rezuma la calitatea designului (proiectarii) sau/si calitatea corelarii produsului cu designul (proiectul) sau.

Corelarea calitatii, are implicatii strategice si se refera la gradul in care proiectul produsului sau serviciului este respectat si realizat. Este evident ca un produs sau serviciu, poate avea un design de inalta calitate, dar o corelare slaba a calitatii, sau invers.

Functiile operationale si organizarea calitatii in interiorul firmei sunt in primul rand preocupare de calitatea corelarii. Realizarea tuturor amanuntelor calitatii este in mod corect , responsabilitatea managerului intreprinderii.

Atat calitatea designului cat si calitatea corelarii ar trebui sa genereze produse care sa intruneasca obiectivele consumatorilor. Astfel trebuie determinate si identificate dimensiunile serviciului pe care le doreste consumatorul si dezvoltat programul de control al calitatii pentru a asigura intrunirea acestor dimensiuni.

Una din metodele de a introduce observatiile si doleantele clientilor in caracteristicile unui produs este dezvoltarea functiei calitatii (QFD). Aceasta metoda foloseste echipe interfunctionale din marketing si inginerie ( proiectare si fabricatie). A fost utilizata pentru prima oara de Toyota Motor Corporation pentru reducerea costurilor masinilor cu mai mult de 60% prin reducerea semnificativa a timpului destinat designului.

Procesul QFD incepe cu studierea si ascultarea cumparatorilor pentru a determina caracteristicile ce sunt dorite pentru produs. Prin cercetarea de marketing, nevoile si preferintele clientilor, sunt definite si clasificate in categorii numite atributele consumatorului. De exemplu, un producator de automobile ar dori sa imbunatateasca proiectul unei portiere. Cu ajutorul observatiilor clientului si al interviurilor, se determina ca doua atribute ale cumparatorului sunt dorite la o portiera, si anume: sa stea deschisa in panta, si sa se inchida cu usurinta din afara. Dupa ce atributele consumatorului sunt definite, acestea sunt'' cantarite'' in functie de importanta relativa pe care le-o acorda clientul. Apoi, consumatorul este rugat sa compare si sa aprecieze produsul companiei in functie de produsele competitorilor. Acest proces ajuta compania sa determine caracteristicile produsului ce sunt importante pentru client si sa evalueze produsul sau in comparatie cu altele. 

Atributele consumatorului furnizeaza baza pentru matricea numita casa calitatii, prin care sunt sintetizate, ordonate si evaluate toate atributele ce se doresc pentru produs, dar si corelatia dintre caracteristicile tehnice si atributele dorite. Construind matricea casa calitatii echipa multifunctionala QFD poate folosi feed-back-ul pentru a lua decizii in inginerie, marketing, sau design. Matricea ajuta echipa sa transforme informatiile privind atributele consumatorului in operatii concrete , sau stabilirea de teluri si obiective. Totusi, cel mai important beneficiu pe care il aduce casa calitatii este acela ca ajuta echipa sa se concentreze asupra crearii unui produs care sa satisfaca cumparatorii.

A.    Relatia furnizor-cumparator

Relatia furnizor-cumparator se refera la faptul ca toata lumea dintr-o organizatie are un client. Asemenea clienti pot fi interni cat si externi. Fiecare din acesti clienti au standarde calitative, cu anumite cerinte pentru una sau mai multe dimensiuni. Unii au argumentat ca singurul client care conteaza cu adevarat este persoana care cumpara produsul sau serviciul. Este adevarat acest lucru, pe de o parte, o organizatie este o retea de relatii intre oameni, fiecare fiind dependent de colaboratorul sau pentru a crea produsul sau serviciul. Gandindu-ne la colaboratori ca la niste clienti, este o cale de a crea o cooperare si de a concentra reteaua, pentru a atinge rezultatele cerute de cumparator.

B.    Orientarea preventiva

''Un gram de preventivitate valoreaza cat un kilogram de remediu''. Acest proverb contine esenta orientarii preventive, si intr-adevar, filozofia contemporana a TQM. Un exemplu clasic de succes a orientarii preventive este relatat de David Garvin , in teoria celor zero defecte - o alta arma preventiva.

Teoria celor zero defecte a fost dezvoltata la Martin Company in 1961-1962 , o mare companie americana, care producea la acea vreme proiectile Pershing pentru U.S. Army. Calitatea lor, in general buna, era obtinuta numai in urma unor inspectii masive. Deci, putea fi facut un proiectil fara defecte, dar era necesara o inspectie extinsa inainte de expediere.

La inceputul anului 1962, managerul general al lui Martin, a acceptat o cerere din partea U.S. Army care a comandat o alta transa de proiectile cu o luna mai devreme de data stabilita anterior, cerere pe care managerul a spus ca o va realiza in timp util, ba mai mult, a promis ca proiectilele vor fi perfecte. S-a tinut de cuvant, iar aceasta experienta a fost un deschizator de drumuri pentru Martin. Aceasta a impus proiectarea unui program al carui obiectiv a fost sa, ''promoveze o dorinta constanta si constienta, pentru a realiza un lucru (orice lucru) chiar din prima incercare''. Programul rezultat a fost numit zero defecte.

In timp ce unii se opun la notiunea de prevenire, managementul are adesea nevoie de evaluari, pentru a determina cat vor costa aceste activitati preventive. Problema a fost recunoscuta de Joseph Juran, care a scris despre ea in 1951 in cartea Quality Control Handbook. Astazi. Analiza costului calitatii este folosita curent in industrie si constituie una din principalele functii ale departamentului QC.

Exista un numar de definitii si interpretari ale terenului de cost al calitatii. Una din cele mai simple definitii arata ca aceasta reprezinta toate costurile ce decurg din realizarea unui produs sau serviciu imperfect. Cat de semnificativ este costul calitatii? A fost estimat la 15-20% dintr-un dolar vandut. Aceste costuri se concretizeaza in costuri de repunere in functie, rebuturi, servicii repetate, inspectii, teste, garantii si alte elemente legate de calitate. Philip Crosby declara ca, costul pentru un program bine pus la punct, nu ar trebui sa depaseasca 2,5%.

Exista trei ipoteze de baza ce justifica o analiza a costului calitatii:

aceea ca insuccesele sunt provocate

aceea ca prevenirea este mai ieftina

aceea ca performanta poate fi masurata

Costurile calitatii sunt de obicei clasificate in patru tipuri :

a.  costurile apreciate: costurile inspectiei, testarii, si alte cheltuieli pentru asigurarea ca produsul sau procesul (serviciul) sunt acceptabile (satisfacatoare)

b. costurile preventive: suma tuturor costurilor pentru prevenirea defectelor, precum costurile pentru identificarea cauzei defectului, pentru aplicarea actiunii de corectare spre a elimina cauza, pentru instruirea personalului, pentru reelaborarea produsului sau sistemului, si pentru echipament sau modificari noi

c.  costurile interne ale lipsei calitatii: costuri ce deriva direct din sistem - rebuturi, refunctionare, reparare

d. costuri externe ale lipsei calitatii: garantia fata de client, a inlocuirii produsului, pierderii clientului sau bunavointei acestuia, rezolvarea reclamatiilor si repararea produsului.

Importanta cheltuielilor de prevenire este covarsitoare, ele ajutand la reducerea cheltuielilor totale. Conform studiilor, pentru fiecare dolar cheltuit cu prevenirea, se pot economisi 10 dolari care altfel ar fi cheltuiti pe remedieri. Adesea, acestor eforturi de a reduce costurile calitatii le succed cresteri ale productivitatii.

Imbunatatirea continua. Notiunea a fost dezvoltata de expertul japonez al calitatii, Shigeo Shingo si a fost aplicata ca parte a sistemului Toyota, ''just-in-time''.

Imbunatatirea continua are o insemnatate generala, si o insemnatate specifica pentru TQM. Insemnatatea sa generala se refera la efortul continuu de a face pus si simplu imbunatatiri in fiecare sector al organizatiei. Specific pentru TQM este ca eforturile vor fi focalizate spre imbunatatirea continua a calitatii productiei.

Avand in vedere ca nici calitatea nici fiabilitatea nu pot fi verificate suficient in momentul cumpararii, furnizorul produsului va fi cel care trebuie sa ia masuri de asigurare a calitatii de la faza de proiect pana la planificare si productie. Acest manunchi de masuri complexe de asigurare a calitatii, care nu se pot epuiza printr-un set de verificari ale furnizorului, va fi reprezentat printr-un sistem de management al calitatii.

Din punct de vedere al celui care da comanda, calitatea livrarilor si a serviciilor nu se poate baza decat pe un sistem eficient de management al calitatii la producator/furnizor.

Pentru a da incredere, sistemul trebuie sa fie astfel conceput incat sa realizeze un nivel calitativ corespunzator in toate sectoarele intreprinderii producatoare. Acest lucru este cu atat mai important in situatia in care calitatea produsului nu poate fi demonstrata suficient prin inspectia la predare.

Din punct de vedere al producatorului, sistemul de management al calitatii este cu atat mai important cu cat folosirea produsului implica riscuri de sanatate sau de ordin material mai mari. Este necesar ca furnizorul sa-si organizeze un sistem de management al calitatii, adica sa planifice , sa stabileasca, sa instituie, sa aplice sa supravegheze toate masurile de organizare, de incredere clientului, partenerului de afaceri sau autoritatilor, inca inainte de incheierea unei vanzari. El poate astfel sa demonstreze ca face cele necesare pentru ca produsul sau serviciile sale sa corespunda dezvoltarii tehnice si sa indeplineasca toate conditiile de calitate (demonstrarea calitatii).

Standardele SR EN ISO 9000, aceasta colectie este editata in 58 de tari, ca standard national in limba tarii respective, printre care se numara toate tarile industrializate. Este cel mai raspandit standard al Organizatiei Internationale pentru Standardizare - ISO.

1.4.2. Instrumente si mijloace de control

Instrumentele de baza ale calitatii sunt cele folosite pentru controlul statistic al procesului. Utilizate de specialisti, ele sunt instrumente principale ale imbunatatirii sistemului de productie. Ele nu sunt de regula statistici greoaie, ci cai de organizare si de analiza a datelor numerice.   

Aceste unelte nu sunt un substituent al gandirii si procesului cunoasterii. Ele ajuta la rezolvarea problemelor complexe si transforma datele in informatii care pot fi folosite in actiune .

Procedeul '' Flow Chart'' se realizeaza prin reprezentarea schematica a procesului dat prin etapele principale, ramurile si eventualele iesiri din proces.

Analizele Pareto presupun identificare a si clasificarea defectelor si corelarea lor cu cauzele. Concentrarea va fi mai intensa asupra surselor erorilor principale, stiind ca 80% din problemele principale sunt datorate unui procent de 20% din cauze.

Run Chart reprezinta o schema succesiva in timp ce arata valorile caracteristicilor studiate, si dinamica acestora:

Histograma - distributie ce arata frecventa inalta sau scazuta a datelor

Diagrama haotica - utilizata ca o harta de corelare a valorilor unei caracteristici

Foaia de control - este o metoda organizata de a inregistra date. Caracteristicile A, B, C . . .. sunt evaluate pentru fiecare produs:

Diagrama cauza - efect , reprezinta o descriere grafica a elementului procesului necesara pentru a analiza potentialele surse ale variatiei procesului:

	Utilaj		Om

schemele de control - sunt scheme succesive in timp ce arata valori planificate ale unei statistici, data de o linie centrala si una sau mai multe statistici, ce arata limitele de variatie a caracteristicilor controlate:

Colectarea datelor este deosebit de importanta si trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

intotdeauna sa existe un motiv intemeiat pentru orice data colectata

inainte de colectare, formarea unei strategii pentru colectarea si analizarea datelor

scopul colectarii si analizei este gasirea cauzelor si efectelor, si indepartarea celor nefavorabile. O analiza completa se realizeaza ca raspuns al intrebarilor legate de fenomen: de ce ? ce ? unde ? cat ? cand? cum ? cat timp ?

1.4.3. Instrumente si metode utilizate in departamentele de control al calitatii QC

Departamentul QC are o variatie de functii de pus in aplicare. Acestea includ si testarea proiectului, probele in laborator si pe teren; strangerea datelor pe teren referitoare la performanta produsului si rezolvarea problemei calitatii pe teren; planificarea si alocarea bugetului programului QC; in final, proiectarea si revederea sistemelor de control al calitatii si procedurilor de inspectare. Toate acestea necesita cunostinte tehnice speciale.

a. Controlul statistic al calitatii

Controlul statistic al calitatii SQC poate fi impartit in acceptarea monstrelor si procesul de control. Acceptarea mostrelor implica testarea la intamplare a unei mostre dintr-un bun existent si decizia daca sa se accepte intregul lot pe baza calitatii mostrei. Procesul de control implica testarea unei mostre din procesul de productie pentru a determina daca procesul produce articole intr-o limita prestabilita. Daca produsul testat trece pe langa limita, este un semnal pentru ajustarea procesului de productie, de a forta productia sa revina in limite acceptabile. Acest lucru este obtinut prin ajustarea procesului insasi. Acceptarea mostrelor este frecvent folosita in situatii de achizitie sau receptie, in timp ce controlul procesului este folosit in orice situatie de productie.

b. Acceptarea probelor (mostrelor)

Acceptarea probelor este aplicata bunurilor care exista deja, pentru a determina ce procent al produselor este in concordanta cu specificatiile. Aceste produse pot fi articole primite de la alta companie si evaluate de departamentul de primire, sau pot fi produse ce au trecut printr-o faza a procesului de productie si sunt evaluate de personalul companiei, in timpul productiei ori mai tarziu in depozit. Acceptarea mostrelor este executata printr-un plan de probare.

Spre deosebire de probarea prin mostre, inspectia totala (100 %) este justificata cand costul unei pierderi provenita din neinspectare este mai mare decat costul inspectiei. Spre exemplu, sa presupunem ca un articol deficient da nastere unei pierderi de 10 dolari. Daca procentul mediu de articole defecte intr-un lot este de 3 % costul evaluat al articolelor deficiente este de 0,03x10 dolari adica 0,3 dolari fiecare. Daca costul inspectarii fiecarui articol este mai mic de 0,30 dolari, decizia economica este de a aplica inspectia totala.

Obiectivele unui plan mostra sunt sa testeze fiecare lot, sa descopere calitatea componentelor lotului sau (2) sa se asigure ca, calitatea este cea mai presupusa initial. Astfel, daca un controlor stie deja calitatea ( ca 0,03 data in exemplu), acesta fie va inspecta toate produsele pentru a inlatura defectele, fie nu va inspecta, iar atunci rebuturile intra in productie. Alegerea depinde pur si simplu de costurile inspectiei si de valoarea aprobata a rebuturilor.

Un plan mostra este definit de n si c, unde n este numarul unitatilor mostrei si c este numarul de unitati acceptate.

Marimea lui n poate varia de la unul pana la toate articolele din lotul (de obicei notat cu N) din care a fost selectat. Numarul unitatilor acceptate c exprima numarul maxim al articolelor defecte care pot fi gasite in mostra inainte ca lotul sa fie respins. Valorile pentru n si c sunt determinate tinand cont de obiectivele producatorilor si consumatorilor.

Obiectivul producatorului este sa asigure ca planul mostra are o probabilitate mica sa respinga loturile bune. Loturile sunt definite ca bune daca ele contin nu mai mult decat un nivel anume de defecte numit nivelul acceptat al calitatii (AQL[19]).

Obiectivul consumatorului este sa se asigure ca planul mostra are probabilitatea mica de a accepta loturile proaste. Loturile sunt definite ca proaste daca produsul defectelor este mai mare decat o cantitate anume, numita toleranta procentului defectelor unui lot (LTPD).

Probabilitatea de respingere a unui lot bun este notata cu litera greceasca alfa si este numita riscul producatorului, iar probabilitatea de acceptare a unui lot prost este notata cu litera beta si este numita riscul consumatorului. Selectia anumitor valori pentru AQL, LTPD, alfa si beta este o decizie economica, bazata pe tactica companiei sau pe cererile contractuale.

Exista chiar o poveste amuzanta a firmei HP, in timpul primelor afaceri cu vanzatorii japonezi de componente, care pun foarte mult accent pe productia de foarte inalta calitate. HP a insistat pe un procent de 2% nivel acceptabil al calitatii (AQL). In timpul negocierilor au avut loc discutii incinse, unde vanzatorul japonez nu era de acord cu aceasta specificare a AQL.- HP a insistat sa nu faca nici un rabat de la cele 2% AQL. In cele din urma japonezii au fost de acord. Mai tarziu, cand pachetul a ajuns, existau doua cutii inauntru. Unul continea 100 de cabluri bune, cealalta continea doua cabluri si o nota atasata in care spunea : ''V-am trimis 100 de cabluri bune. Din moment ce a-ti insistat pe procentul de 2 % AQL, am inclus si doua cabluri de deficiente in acest pachet, desi nu intelegem pentru ce le-ati solicitat.[20]''

c.  Proceduri de control

Controlul procesului se ocupa cu monitorizarea calitatii in timpul realizarii produsului sau serviciului. Obiectivele tipice pentru planurile de control al procesului sunt de a furniza la un anumit timp informatii daca articolele produse in mod curent corespund specificatiilor din proiect si de a detecta schimbari in proces care semnaleaza ca viitoarele produse ar putea sa nu corespunda specificatiilor. Faza (etapa) de control real al procesului survine mai ales atunci cand se intervine in proces cu anumite corectii, cum ar fi inlocuirea unei parti din proces cu un altul, revizuirea unui utilaj sau gasirea unui nou furnizor. Instrumentele procesului de control, sunt in special grafice de control pe baze statistice.

Controlul procesului folosind masuri atributive. Masuratorile prin atribute inseamna colectarea de mostre si utilizarea unei decizii unice - articolul este bun sau rau, asadar este o decizie de tip DA-NU. Se vor utiliza statistici simple, care presupun in primul rand stabilirea unei limite superioare de control (UCL) si a unei limite inferioare (LCL). Stabilirea limitelor se face cu ajutorul relatiilor:

UCL = p + ZSp

LCL = p - ZSp

P =    Numarul total de defecte

Numarul de mostre X marimea mostrei

Z este numarul de deviatii standard. In mod normal Z= 3(99,7 procente de incredere) sau Z = 2,58 (99 procente de incredere).

Aceste limite de control se vor trasa pe un grafic. Procesul se asteapta a functiona corect cand mostrele, care sunt luate periodic in timpul zilei, continua sa se afle intre limitele de control. Din graficele de control (vezi figura) se pot desprinde si alte concluzii ce pot defini comportamentul procesului.

Controlul procesului cu masuratori variabile utilizand graficele X si R . In cazul masurarii prin atribute, determinam daca ceva este bun sau rau, se potriveste sau nu, deci este o situatie de decizie DA-NU. In cazul masurarii variabilelor, masuram greutatea, volumul, dimensiunea, sau alte variabile, si trasam graficele de control pentru a determina acceptabilitatea sau respingerea procesului, pe baza acestor masuratori.

Exista patru probleme care se iau in considerare la crearea unui grafic de control: marimea mostrelor (numarul de unitati care se colecteaza la un moment dat) , numarul mostrelor (numarul de colectari), frecventa mostrelor (intervalul de timp la care se face colectarea), si limitele de control.

Marimea mostrelor este o problema deosebit de importanta. Pentru aplicatiile din industrie, este preferabil sa se pastreze dimensiuni mici ale mostrelor, aceasta din doua motive principale:

chiar in timpul luarii probelor, exista riscul schimbarilor in proces, iar mostra trebuie sa fie luata intr-un interval de timp rezonabil

cu cat proba este mai mare, cu atat costa mai mult colectarea ei

Marimea mostrelor de 4-5 unitati pare cea ai rezonabila. Bineinteles ca pentru detectarea variatiilor fine ale procesului, ar fi necesar de fapt sa se utilizeze marimi mai mari ale mostrelor.

Numarul mostrelor, adica numarul de colectari ce se produc, va fi mai mare. Asadar . pentru a realiza graficele, prudenta (si statistica) sugereaza sa fie luate 25 sau mai multe mostre. Odata ce graficul a fost pus la punct, fiecare mostra luata poate fi comparata cu graficul, si luata decizia daca procesul este sau nu acceptabil.

Frecventa de colectare a mostrelor este data de echilibrul dintre costul luarii mostrelor (incluzand daca este cazul si costul unitatii, daca aceasta este distrusa in timpul testului), si beneficiul adus prin ajustarea sistemului ca urmare a rezultatelor controlului. Uzual, este indicat sa se porneasca cu luarea frecventa de mostre si rarirea acestora pe masura ce se instaleaza o anumita incredere in proces. De exemplu, se poate incepe cu o frecventa de 5 unitati la jumatatea de ora, si sa se ajunga la o mostra pe zi.

Limitele de control, conform practicii standard in procesul de control statistic pentru variabile, se stabilesc ca fiind 3 deviatii standard sub medie, si 3 deviatii standard peste medie. Aceasta inseamna ca 99,7 % din mostre trebuie sa se situeze intre aceste limite de control. Daca media mostrelor se situeaza in afara acestor limite, e clar ca procesul e in afara controlului[21].

UCL

Linia centrala

LCL

Comportare normala

UCL

LCL

Comportare ciudata

Grafice X si R

Cum se construiesc graficele X si R ?

Un grafic x este pur si simplu un plan al mediilor mostrelor care au fost luate intr-un proces. X este media acestor medii.

Un grafic R este un plan al sirului din cadrul fiecarei mostre. Cu valorile lui R furnizeaza o masura usor de calculat a variabilelor folosite in calcul, si se calculeaza ca diferenta intre valoarea cea mai are si cea mai mica din mostra. Un grafic R este media sirului fiecarei mostre.

E.I. Grant si R. Leavenmonth au calculat un tabel care ne permite sa calculam usor, limitele de control inferioare si superioare pentru ambele grafice X si R . Acestea sunt definite ca:

Limita de control superioara pentru X=X+A2R

Limita de control inferioara pentru X=X-A2R

Limita de control superioara pentru R= D4R

Limita de control inferioara pentru R=D3R

Limitele de control pentru X

¤ superioara = X + A2R = 10,21 + 0,58(0,60) = 10,56

¤ inferioara = X - A2R = 10,21 - 0,58(0,60) = 9,86

Limitele de control pentru R

¤ superioara = D4R = 2,11 - (0,60) = 1,26

¤ inferioara = D3R = 0 x (0,60) = 0

UCL 10,66

10,55

10,40

10,30

X 10,20

10,10

10

9,90

LCL 9,86

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26

1.40

UCL =1.26

1,20

1.00

0.80

0.60

0,40

0.20

LCL =0

In figura sunt date graficele X si R. Toate punctele sunt bine situate in cadrul limitelor de control superior si inferior (UCL si LCL), desi mostra 23 este aproape de limita de control superior a graficului X[22].

Capabilitatea procesului. Pentru a aprecia cu usurinta posibilitatea sau capabilitatea unui proces de a da rezultatele scontate, se calculeaza indicele de capabilitate al procesului cu urmatoarea relatie:

Cp = (USL-LSL)/ 6s

Exista trei situatii conform figurii de mai jos:

LSL USL

Cp = 0 - situatie satisfacatoare

Cp mai mic ca 1 - situatie nesatisfacatoare

Cp mai mare ca 1 - situatia este cea mai buna. Conform figurii, indicele este de aproximativ 2 . De obicei indicele minim este de cca 1,33. sub aceasta valoare, inginerii trebuie sa ceara aprobarea inainte ca produsul sa fie trimis spre productie.

Indicele de capacitate definit anterior, nu indica clar cat de bine actioneaza procesul, relativ la dimensiunile scopului propus. De aceea, un alt indice de performanta, notat cu Cpk trebuie sa actioneze pentru a determina daca media procesului este aproape de toleranta inferioara (LTL) sau superioara (UTL).

Cand Cpk egaleaza Cp, atunci media procesului este situata intre limitele de toleranta. Astfel, media procesului este mai apropiata limitei de toleranta corespondentei minimei Cpk[23].

Metodele TAGUCHI

Metodele TAGUCHI sunt de fapt tehnici statistice pentru a experimenta in sensul determinarii celei mai bune combinatii de produse si variatii ale procesului pentru a crea un produs. Cel mai bine inseamna costul cel mai scazut cu mare uniformitate. Acesta poate fi un proces complicat , care cere mult timp.

Spre exemplu, in crearea procesului pentru un produs nou, se poate ajunge la concluzia ca o singura etapa a procesului, cu doar 8 variabile ( viteza masinii, unghiul de taiere, etc), poate fi combinata in 5000 de moduri diferite. De aceea, gasirea combinatiei care face produsul cu cea mai mare uniformitate, la cel mai scazut cost nu poate fi facuta prin incercari, sau cu erori. TAGUCHI a gasit un mod de solutionare a problemei prin concentrarea asupra unor combinatii care reprezinta procesul. TAGUCHI este de asemenea cunoscut pentru dezvoltarea unui concept de calitate, ''los function'', QLF pentru a lega costurile de calitate direct de variatiile din proces.  

Managementul calitatii este o problema strategica si deci nu trebuie abordat ca un program, '' la index'' facut de altii.   

Calitatea trebuie integrata intern si extern. Managerii sunt platiti pentru a folosi noi concepte, dar mai important, pentru a conduce integrarea acestor concepte in organizatiile lor.  

SISTEMUL CALITATII al unei organizatii este destinat sa satisfaca cerintele implicite si explicite ale clientilor, dar si necesitatile manageriale interne ale organizatiei. Acesta este mai cuprinzator decat cerintele unui anumit client care evalueaza numai partile relevante ale produsului sau serviciului pe care il cumpara.

Primele sisteme ale calitatii recunoscute ca atare au aparut in S U A, dupa cel de al doilea razboi mondial, ca rezultat al dezvoltarii si expansiunii industriale reflectate prin cresterea in complexitate si performanta a produselor fabricate aici. In 1958 au aparut primele standarde de asigurarea calitatii, in industria militara.

Calitatea este un ansamblu de caracteristici ale unei entitati care ii confera acesteia aptitudinea de a satisface cerintele exprimate si explicite ale clientilor. In multe cazuri, necesitatile se pot modifica in timp. Acest lucru reprezinta o analiza periodica a conditiilor referitoare la calitate.

Calitatea depinde intotdeauna de cerinte, iar acestea sunt:

externe intreprinderii (ale clientilor)

interne intreprinderii (cele specificate) ex. Parametrii la care trebuie mentinut echipamentul pentru a oferii serviciu de calitate. Putem spune : ' calitatea nu este o valoare in sine sau ceva absolut'

Acest lucru inseamna ca trebuie stabilite corect cerintele si acestea trebuie indeplinite.

Formarea in domeniul calitatii trebuie privita prin :

instruire, avand in vedere cerintele viitoare, trebuie actionat in prezent in perspectiva viitorului.

A actiona local si a gandi global, adica a actiona intr-un compartiment tinand seama de toate celelalte compartimente din intreprindere si legaturile dintre ele.

A realiza specializari, dar a nu neglija pregatirea generala.

Managerul de varf trebuie sa transmita si sa formeze conceptul de grup :

integrarea in grup (conform ROI- regulament de ordine interioara)

ajutor reciproc (calitatea nu este rezultatul unei singure persoane)

acordarea unei sanse (promovarea valorilor)

participarea activa care se bazeaza pe trei concepte:

motivatie

implicatie

satisfactie

Prin motivatie se intelege totalitatea factorilor care determina o persoana sa efectueze o anumita actiune. Cauzele care determina motivatia sunt cele care privesc satisfactia materiala a individului, sau stimulente de alta natura (spirituale). 

Implicatia, consta in manifestarea interesului salariatului fata de munca sa si rezultatul ei. Este o implicare cu munca, care duce la realizarea profesionala.  

Satisfactia este conceptul de multumire. In munca, acest lucru inseamna indeplinirea asteptarilor constiente sau inconstiente, precum si aparitia sentimentului de a fi util. Satisfactia are ca efect scaderea absenteismului si ameliorarea climatului de munca.

Calitatea nu inseamna totul, dar oferirea unui serviciu nu inseamna nimic fara calitate.

Masurile de asigurare a calitatii au , in principal, un caracter preventiv.

Asigurarea calitatii este destinata prevenirii defectelor si deficientelor, masurile de asigurare a calitatii fiind in primul rand structurate si ordonate in Standarde si Documentele calitatii.

Asigurarea calitatii inseamna sa analizezi permanent rezultatele, gasind metodele cele mai bune de inlaturare a deficientelor (actiuni corective) si nu sa cauti persoana vinovata. Analiza rezultatelor nu poate fi facuta de oricine ci numai de persoane care cunosc foarte bine procesele care au condus la rezultatele supuse analizei.

Pentru ca o intreprindere sa aiba succes, trebuie sa functioneze dupa principiul lui Deming (PDCA- planifica, realizeaza, controleaza, amelioreaza).

In ce consta calitatea in servicii ? Experienta, competenta, grad de motivare, amabilitate, in oferirea serviciilor de care clientul are nevoie. A prevede si a planifica, a organiza, a conduce, a coordona, si a controla reprezinta ideea de management.  

Managementul intreprinderii se bazeaza pe o politica a intreprinderii definita prin obiective si aplicata prin strategie manageriala.  

Managementul calitatii face parte din managementul intreprinderii. Managementul calitatii este de fapt teoria manageriala aplicata in domeniul calitatii si are la baza politica pentru calitate exprimata la cel mai inalt nivel.

Aceasta politica este in deplina concordanta cu celelalte politici ale organizatiei : (salariala, de preturi, de dezvoltare, etc). De-altfel, una dintre sarcinile importante ale managementului este de a se asigura ca politica pentru calitate este cunoscuta si inteleasa de toti salariatii din organizatie.

In principiu, managementului calitatii ii revine urmatoarele sarcini :

stabilirea responsabilitatilor

delimitarea domeniilor

stabilirea punctelor de control

compararea rezultatelor cu datele initiale (ce s-a dorit si ce s-a obtinut)

luarea de masuri corective acolo unde este cazul

Functiile unui management al calitatii sunt :

Planificarea calitatii, care reprezinta activitati ce stabilesc obiectivele si conditiile referitoare la calitate, precum si conditiile referitoare la sistemul calitatii ales.

Controlul calitatii, care reprezinta tehnici si activitati cu caracter operational, utilizate pentru satisfacerea conditiilor referitoare la calitate.

Imbunatatirea calitatii, ce reprezinta actiuni intreprinse in intreaga organizatie pentru cresterea eficacitatii si eficientei produselor, in scopul de a asigura beneficii sporite atat pentru organizatie cat si pentru clientii acesteia ( imbunatatirea performantelor produselor/ serviciilor si/sau scaderea costurilor si implicit a preturilor).

'Functia calitate' reprezinta ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul intreprinderii si care influenteaza calitatea produselor sau serviciilor , respectiv marketing, proiectare, dezvoltare, aprovizionare, planificare si dezvoltarea proceselor, productiei, verificari, mentenanta[24].

Obtinerea calitatii este rezultatul colaborarii tuturor salariatilor. Acestia trebuie sa fie constienti de responsabilitatile si autoritatea in domeniul cunoscut, precum si impactul acestora asupra calitatii serviciilor.

Sistemul calitatii este instrumentul care ne ajuta sa obtinem, sa mentinem si sa imbunatatim calitatea din interiorul organizatiei.

Calitatea serviciului telefonic asigurat abonatilor depinde de disponibilitatea echipamentelor si retelei de comunicatie, precum si de profesionalismul si motivatia personalului.  

Imbunatatire inseamna eliminarea unor neconformitati cum ar fi :

durata excesiva a stabilirii comunicatiei

conversatie intrerupta

distorsiuni

conversatie cu auditie slaba

diafonie

zgomote

Conform definitiei din ISO 8402, ' Sistemul Calitatii este un ansamblu de structuri organizatorice, proceduri, procese si resurse necesare pentru implementarea managementului calitatii'.

Asigurarea calitatii este ansamblul activitatilor planificate si sistematice in cadrul sistemului calitatii si demonstrate atat cat este necesar, pentru furnizarea increderii corespunzatoare ca o entitate va satisface conditiile referitoare la calitate.

Este important ca o organizatie sa implementeze si sa aplice masuri de asigurare a calitatii care sunt stabilite intr-un sistem de asigurare a calitatii.   

Managementul are activitati de :

Previziune (predictie)- este identificarea viitoarei stari a pietei. Previziunea se face prin studii de prognoza si se bazeaza pe existenta unei strategii si pe planificare. Cu alte cuvinte trebuie sa avem in vedere : Ce dorim sa dam pietei ? Ce dorim sa obtinem ?

Organizare- este crearea unei arhitecturi, a unei structuri care sa permita proiectarea si realizarea proceselor pentru serviciile oferite.

Directionare- consta in utilizarea de metode necorective pentru a implica salariatii in proces. Teoretic relatiile sunt de colaborare, dar in practica pot apare si relatii tensionate, datorate diferitelor cauze, dar si resurselor. Conflictele se pot rezolva prin dominare, conciliere, sau evitari. Exista si un conflict optim care este si un motor al schimbarii si al progresului.

Coordonarea- reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare pentru mentinerea ritmului de lucru, pentru a armoniza, echilibra, si sincroniza activitatile in vederea realizarii tuturor proceselor dorite.

Controlul- acesta are rol de constatare (utilizarea unor tehnici prin care se constata daca ce s-a dorit, s-a si obtinut).

Daca consideram ca activitatile manageriale sunt cele enumerate mai sus, vom constata ca sunt necesare si o serie de etape, cum ar fi cele de informare, analiza, stabilire de variante, decizii si comunicari. Informarea presupune cautarea unor semnale din partea clientilor, dar si din interiorul organizatiei. Unele informatii sunt protejate, altele sunt publice. Cel mai usor este sa se culeaga informatii de la firmele care sunt lideri in domeniu. Pentru obtinerea de date cat mai exacte, este uneori necesar sa se gaseasca solutii de a se contacta persoane de la companiile recunoscute ca lider.

Informarea presupune cautarea unor semnale din partea clientilor, dar si din interiorul organizatiei.

Implementarea unui sistem de management al calitatii dupa seria standardelor ISO 9000, este un pas important pentru asigurarea competitivitatii intreprinderii[25].

Construirea unui sistem de managementul calitatii nu consta doar in scrierea unui manual al calitatii si al unor proceduri, ci si in aplicarea lor. 

Ca avantaje ale unui sistem eficient al calitatii, se pot considera :

cresterea satisfactiei clientilor

sporirea eficientei

moralul angajatilor (problema responsabilitatii este clarificata cand fiecare angajat stie ce are de facut si este constient de contributia lui la realizarea firmei)

o pozitie mai buna pe piata

profituri mai mari

Inainte de certificare, un sistem al calitatii trebuie sa functioneze pe plan intern.

Unul din instrumentele prin care se poate verifica daca un sistem al calitatii este eficient, este auditul. 

Sistemul calitatii trebuie organizat astfel incat sa fie exercitat un control corespunzator si continuu asupra activitatilor care influenteaza calitatea. Sistemul de conducere trebuie sa puna accent pe actiunile de prevenire prin care se evita aparitia problemelor.

Introducerea sistemului de management al calitatii se poate face numai gradat, incepand cu pregatirea pentru crearea culturii pentru calitate, exprimarea politicii pentru calitate si intelegerea ei de catre toti salariatii din organizatie.  

Calitatea unui serviciu este intotdeauna rezultatul cumulat al tuturor proceselor.

Masurile de planificare si cele preventive reprezinta pilonii unui sistem de management al calitatii, fara de care o functionare eficienta este practic imposibila.

Obiectivele calitatii sunt intr-o permanenta evolutie. Aceasta evolutie depinde de instruirea personalului, masurile preventive propuse pentru imbunatatirea procesului de prestari servicii, audituri si sistemul de management al calitatii. Din cauza permanentelor modificari ale sistemului calitatii, acoperisul poate deveni oricand o baza pentru un nou etaj.

Un sistem al calitatii, implementat intr-o organizatie, permite eficientizarea proceselor, astfel incat, chiar daca se modifica structura organizatorica sau responsabilitatile unor persoane, calitatea sa nu aiba de suferit. 

In faza de dezvoltare a sistemului, motivarea personalului se realizeaza indeosebi prin stimularea creativitatii. 

Conditiile referitoare la calitate trebuie constientizate permanent si de catre toata lumea. Un serviciu adecvat cerintelor clientilor este factorul ce va determina intr-o masura tot mai mare succesul in afaceri al companiei.

Un sistem de management al calitatii atestat, reprezinta intr-o masura tot mai mare biletul de intrare in competitie pentru obtinerea unei piete cat mai mari.  

Inainte de a fi certificat conform ISO 9000, un sistem al calitatii trebuie sa functioneze. Numai dupa aceea, firma poate fi evaluata, pentru a da asigurari ca sistemul poate fi apreciat ca fiind in intregime eficient. Aceasta evaluare si certificare trebuie sa fie facute de unul din organismele de certificare create special in acest scop.

Firma poate in orice etapa, (dar dupa ce va face o cerere speciala de certificare ISO 9000 si va plati taxele de auditare si certificare) sa fie preaudiata de organismul de certificare sau de o terta parte independenta. Acest lucru va fi util pentru ca firma sa se asigure ca este pe drumul cel bun (documentele sunt elaborate, deci elementele sistemului sunt complete)[26].

La recomandarea auditorilor, organismul de certificare va acorda un certificat corespunzator firmei solicitante. Aceasta va putea sa il afiseze in mod legal si sa sustina ca este o firma certificata in conformitate cu standardele de referinta si sa afiseze sigla de certificat pe sediile, formularele si materialele publicitare. Intr-o economie moderna, clientul trebuie sa se poata baza pe calitatea ofertantului.

Managementul calitatii nu este o moda, ci o strategie de supravietuire !

Sistemele de management al calitatii (sistemele de asigurarea calitatii) trebuie intotdeauna intelese ca niste sisteme alese de organizatii.

Trebuie retinut ca piata decide competitivitatea, dar piata trebuie ofertata, cucerita pas cu pas si mentinuta.

CAPITOLUL II

Prezentarea S.N.T.C. ROMTELECOM S.A.

2.1. Scurt istoric

Istoria ROMTELECOM a inceput odata cu instalarea primei linii particulare de telegraf in 1850 si a primei linii telefonice particulare in 1881. Aceste inovatii au fost o consecinta a revolutiei tehnice mondiale de la sfarsitul secolului XIX. Aceasta a adus o nevoie mereu crescanda de comunicare.

In 1892, activitatile liniilor telefonice particulare legate de industria telegrafica si telefonica au fost cristalizate intr-un sistem coerent de comunicatii prin ,,Legea telegrafo-postala". Aceasta lege a facilitat rascumpararea de catre stat a liniilor particulare de comunicatii.   

Reglementarile specifice si legile aparute in urmatorii ani au organizat si au usurat dezvoltarea telecomunicatiilor in Romania. In acesti ani, reteaua de telecomunicatii a fost coordonata de Directia Generala a Postelor, Telegrafului si Telefoanelor. Numele de DGPTT s-a mentinut pana in 1992, cand denumirea furnizorului de telecomunicatii s-a schimbat in ROMTELECOM.

Cele mai importante momente istorice pentru dezvoltarea telecomunicatiilor in Romania au fost :

1889 - prima centrala manuala cu 5 linii, a fost instalata in cladirea Parlamentului

1894 - s-au inregistrat primele venituri din telefonie

1899 - s-a construit Palatul Postelor, cu o centrala telefonica manuala de 6000 linii.

1927 - prima centrala telefonica automata a fost instalata pe Bulevardul Dacia nr. 45.

1931 - Societatea Anonima Romana de Telecomunicatii, a fost creata in cooperare cu ITT.

1933 - Receptia Palatului Telefoanelor in Bucuresti, cladire ce avea sa devina mai tarziu cel mai important nod de telecomunicatii din Romania

1967 - prima centrala telefonica semiautomata de tip PENTACONTA instalata in Romania

1991 - instalarea primei centrale telefonice digitale din Romania, centrala internationala EWSD Siemens

1992 - s-a format Regia Autonoma Romtelecom

Compania Nationala de Telecomunicatii RomTelecom S.A. s-a constituit ca societate pe actiuni la 1 noiembrie 1997 cand, potrivit Decretului Guvernamental nr. 673/1997, afacerea si substantialitatea tuturor bunurilor si obligatiilor fostei corporatii RomTelecom R.A. au fost transmise acestei societati considerata persoana juridica romana. La data inmatricularii, societatea avea in structura 41 de directii teritoriale de telecomunicatii, Oficiul Central de Aprovizionare si Centrul de Servicii Informatice.

Capitalul social este constituit prin preluarea integrala a patrimoniului Regiei Autonome RomTelecom, conform bilantului contabil al acesteia la data de 30 iunie 1997 si este divizat in actiuni normative.

Prin contractul de vanzare de actiuni, incheiat la data de 12 noiembrie 1998 intre Fondul Proprietatii de Stat in calitate de vanzator, Societatea Nationala de Telecomunicatii RomTelecom S.A. in calitate de emitent si Oterom Ltd. in calitate de cumparator. Hellenic Telecomunications Organization OTE ca actionar al partenerului strategic, Oterom Ltd. achizitioneaza un pachet de actiuni, reprezentand 35 % din capitalul social al Societatii de Telecomunicatii RomTelecom S.A., rezultat in urma majorarii acestuia potrivit prevederilor legale. Alaturi de cele 35% din actiunile RomTelecom, Hellenic Telecomunications Organization OTE dobandeste uzufructul pentru inca 16% , platind 675 mil. USD si preia managementul companiei. Contractul de management s-a incheiat pe termen de 2 ani cu GTE (acum Verizon) din SUA.

Ultimul an de siguranta a fost probabil pe mapamond, anul 1972. In anul 1971, SUA a renuntat la convertibilitatea dolarului in aur. Un timp, cursul de schimb a inceput sa fluctueze, stabilindu-se apoi, in anul 1972, dupa care iar a inceput sa fluctueze. In 1973, pretul petrolului brusc s-a triplat, iar pana la sfarsitul anului 1974, a crescut de patru ori. Criza petrolului indiferent daca a fost reala sau imaginara, orchestrata sau spontana, a reprezentat probabil cea mai semnificativa schimbare a ultimilor 15 ani. Ea a modificat pentru totdeauna evolutia industriei, economiei si a protectiei intereselor consumatorului.

Prin evenimentele din anul 1989, Europa a scapat de comunism, dar dupa anul 1990, inflatia a scapat de sub control, investitiile s-au redus, iar somajul a cunoscut o crestere alarmanta.

Nici Romania nu a scapat de aceste fenomene, dimpotriva, impactul tarilor fost socialiste, si mai ales a tarii noastre, a fost mult mai puternic.

Desi pana in anul 1990, telecomunicatiile in tarile fost socialiste erau mult ramase in urma mai ales in Romania si Bulgaria, totusi dupa anul 1990, au cunoscut o perioada infloritoare in tara noastra prin alocarea unor sume considerabile in investitii, si prin strategii viabile pe termen lung, desi restul economiei romanesti, datorita lipsurilor de investitori a inceput sa cada cu pasi repezi.

Acest lucru s-a datorat fie gradului vechi de tehnologizare, producerea unor ansamble, piese si utilaje necompetitive pe pietele mapamondului si a caderii pietei CAER.

Daca aruncam o privire catre lumea afacerilor, nu este dificil sa identificam acele companii care nu sunt capabile sa faca fata schimbarii.

Aceste firme, se reorganizeaza cu o regularitate monotona, crezand ca schimbarea vine numai din interior. Ele fac greseala de a nu-si planifica activitatea pentru schimbarile din afara si nu au realizat ca mediul de afaceri actual este caracterizat de schimbare. Companiile reactive ce nu reusesc sa perceapa si sa se adapteze schimbarilor din mediul lor, sunt ,, speciile pe cale de disparitie" in procesul de evolutie a corporatiilor. Diferenta dintre aceste firme reactive si proactive constituie diferenta dintre tactica si strategie.

In acest context al globalizarii, multe companii renumite de telecomunicatii au trebuit sa accepte schimbarea la presiunile guvernelor, societatilor marilor corporatii, societatilor transnationale si multinationale din domeniu, au trebuit sa renunte la monopol si sa admita privatizarea si patrunderea pe piata a concurentei ( ex. France Telecom, nr. 3 in telecomunicatiile europene a devenit nr.1 la bursa din Paris. Astfel, actiunile France Telecom, au devenit prima capitalizare a pietei financiare franceze, fiind inaintea trio-ului de frunte: Elf, Carrefour, si L" Oreal).

In Europa, s-a renuntat la monopolul telefoniei fixe, de catre companii cu traditie ca : France Telecom, Deutsche Telecom, Britsh Telecom, Stet si Telecom Italia care au fuzionat, etc. Acest impact al privatizarii a fost puternic pentru companii cu traditie in domeniul telecomunicatiilor, atat din punct de vedere al noilor strategii manageriale aplicate de catre operatorii ce au investit financiar in actiuni, precum si datorita politicii reducerii de personal.

Conducerile acestor companii au trebuit sa tina cont si de solicitarile de schimbare a managementului impus de catre actionari si sa faca fata concurentei.

Desi Romtelecom a fost privatizat mai tarziu decat alte companii de telecomunicatii, din Europa, planurile de dezvoltare (investitiile), au facut ca societatea sa fie rentabila. In detrimentul lucrurilor bune facute, la nivelul de societate, monopolul preturilor la telefonie fixa, avea un impact puternic cu consumatorul acestor servicii. S-a creat o suprastructura la nivelul de varf (Minister si societate) precum si in judete , deci un excedent de personal.

In anul 1998, privatizarea a 35% din Romtelecom, a fost iminenta tinand cont de datoriile externe ale Romaniei ce erau scadente, precum si de implicatiile negative ale statului roman daca nu se rambursa la termen datoriile.

Astfel, investitorul strategic a fost firma OTE Grecia, prin intermediul firmei OTEROM Cipru, privatizare acceptata de catre Guvernul Romaniei, din acea perioada, FMI si alte organisme internationale.

Managementul revenind firmei elene, optiunile manageriale ale acestora, au generat alte strategii pe termen lung, pentru ca Romtelecom S.A sa faca incepand cu anul 2003, fata

concurentei.

Firma elena a elaborat noi strategii, planul de redresare a afacerii S.N.Tc."Romtelecom" S.A din anul 2000, precum si Planul de afaceri al Romtelecom S.A., in perioada 2002 - 2006.

2.2. Structura organizatorica :

2.3. Structuri de management

Politica in domeniul calitatii este definita de catre Directorul General al RROMTELECOM, si este amplu publicata si raspandita printre angajati la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei.

La baza nivelurilor de calitate a serviciilor trebuie sa se afle:

respectarea obligatiilor impuse prin reglementarile internationale

respectarea tuturor obligatiilor contractuale cu clientii

diminuarea an de an a timpului de conectare, si oferirea de servicii noi, astfel incat, pana in 2005 sa ajungem la nivelul standardelor europene

antrenarea si educarea personalului pentru a avea cea mai buna comportare fata de clienti

Mijloace pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor de mai sus pot fi:

utilizarea optima a resurselor

stabilirea unui plan minim si eficient de calitate pentru ROMTELECOM S.A.

stabilirea metodelor de masurare a evolutiei conform planului si a indicatorilor de calitate

transmiterea datelor prin sistem computerizat, procesarea si evaluarea datelor primare cu ajutorul sistemelor computerizate, utilizandu-se platforma comuna pentru toate unitatile companiei

aflarea modului de perceptie a clientilor prin intervievare, tinand seama de standardele internationale privind alegerea esantioanelor si chestionarelor

Salariatii ROMTELECOM sunt obligati sa actioneze in concordanta cu cele de mai sus.

Politica in domeniul calitatii a ROMTELECOM a fost explicata si este inteleasa de catre toti angajatii ROMTELECOM.

2.3.1. Responsabilitate si autoritate

Directorul general are responsabilitatea de a stabili directia activitatilor in domeniul calitatii cu aprobarea Comitetului Director. Autoritatea de a implementa directivele aprobate, este delegata prin intermediul Directorilor Executivi intregului personal.

Responsabilitatea si autoritatea pentru activitatile legate de calitate, au fost elaborate in concordanta cu fisele de post ale ROMTELECOM care sunt disponibile la compartimentul Resurse Umane. Organigramele au fost elaborate si comunicate celor implicati si sunt disponibile.

Conducatorul fiecarui compartiment din cadrul ROMTELECOM, identifica si furnizeaza resursele adecvate pentru a satisface cerintele legate de calitate, inclusiv pregatirea personalului, performantele in munca, si activitatile de verificare.

Departamentul de Asigurarea Calitatii, este responsabil pentru activitatile de verificare globala, care includ auditarea proceselor, auditarea Sistemului de Management al Calitatii, auditarea produselor, auditarea furnizorilor si urmarirea parametrilor masurati. Departamentul de Asigurare a Calitatii este independent de toate functiile auditate.

Auditurile interne periodice ale implementarii si eficientei Sistemului de management al Calitatii si a compartimentului de Asigurarea Calitatii, sunt conduse de Departamentul ISO 9000. Departamentul ISO 9000 este independent de toate functiunile auditate.

Managerul General ISO 9000, este reprezentantul Managementului ROMTELECOM pentru ISO 9000. Managerul General ISO 9000 raporteaza Directorului Executiv - Dezvoltare despre aspectele ce privesc Sistemul de Management al Calitatii. Managerul General ISO 9000este raspunzator de asigurarea stabilirii, implementarii si intretinerii Sistemului de Management al Calitatii in concordanta cu standardul SR EN ISO 9001: 2001.

Managerul General ISO 9000 raporteaza anual Comitetului Director, performantele Sistemului de Management al Calitatii. Acest raport este folosit ca o baza pentru imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii. Urmatoarele elemente trebuie analizate anual:

daca Manualul Calitatii al ROMTELECOM corespunde necesitatilor organizatiei.

rezultatele si stadiul auditurilor interne si externe ale Sistemului de Management al Calitatii.

dotarea corespunzatoare cu resurse si personal.

actiunile colective si preventive, planurile si rezultatele acestora.

inregistrarile acestor rapoarte sunt pastrate si inregistrate de catre Managerul General al Departamentului ISO 9000.

reprezentantii cu Asigurarea Calitatii la nivelul compartimentelor , indeplinesc responsabilitatea de Reprezentant al Managementului la nivel departamental. Reprezentantii cu Asigurarea Calitatii raporteaza direct managementului executiv al departamentului respectiv

Reprezentantul ca Asigurarea Calitatii este raspunzator pentru a asigura ca Sistemul Departamental de Management al Calitatii este stabilit , implementat si mentinut in conformitate cu SR EN ISO 9001: 2001 si cerintele Manualului Calitatii al ROMTELECOM.

Reprezentantul cu Asigurarea Calitatii este raspunzator de raportarea lunara a performantelor Sistemului de Management al Calitatii, managementului executiv al departamentului si Managerului General ISO 9000. acest raport este folosit ca baza pentru imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii.

Inregistrari ale acestor rapoarte sunt pastrate de Reprezentantul cu Asigurarea Calitatii.

2.3.2. Analiza efectuata de management

Comitetul Director al ROMTELECOM analizeaza trimestrial raportul privind Sistemul de Management al Calitatii pregatit de Managerul General ISO 9000, pentru a determina eficacitatea si corectitudinea Sistemului de Management al Calitatii in scopul satisfacerii cerintelor SR EN ISO 9001 : 2001   

Managementul executiv al departamentelor analizeaza lunar raportul privind Sistemul de management al Calitatii pregatit de Reprezentantul cu Asigurarea Calitatii pentru a determina eficienta si corectitudinea Sistemului de Management al Calitatii in scopul satisfacerii cerintelor SR EN ISO 9001 : 2001

2.4. Performante, perspective, ROMTELECOM

Pentru a pregati impactul cu liberalizarea pietei de telecomunicatii si consolidarea pozitiei dupa liberalizare, ROMTELECOM isi propune in domeniul calitatii sa obtina in mod sustinut, o crestere a profitului prin oferirea de servicii care sa satisfaca consecvent nevoile si asteptarile clientilor. 

Un sistem al calitatii care satisface cerintele ISO 9000, va furniza clientilor ROMTELECOM produse si servicii care sa le satisfaca necesitatile.

Industria de telecomunicatii prezinta particularitatea ca este afectata de doua ori de schimbare - pe de o parte de evolutia tehnologica, iar pe de alta parte, de noua structura a pietei, care presupune libera concurenta, aparitia de noi operatori si transformarea serviciilor de telecomunicatii intr-o marfa.

Este deci, foarte important ca aceasta schimbare rapida sa fie corect perceputa de catre operatorii de telecomunicatii mai ales ca mediul concurential al pietei de telecomunicatii dezvaluie un peisaj economic si o lume a afacerilor foarte dure. 

Este din ce in ce mai greu sa-ti pastrezi segmentul de piata castigat, sa cresti veniturile anuale, ale companiei, sa-ti multumesti clientii care, acum, au de unde alege. 

Toate acestea pot fi depasite cu ajutorul unei politici de piata inteligente, alcatuite astfel incat sa duca la pastrarea clientilor si chiar la sporirea numarului lor, printr-o relatie corecta intre ei si companie.

Misiunea firmei consta in furnizarea, pe piata romaneasca, a serviciilor de telecomunicatii de baza si a celor noi, pe urmatoarele principii:

• extinderea retelelor pe baza cerintelor pietei;
• competitivitate in relatiile cu clientii si promptitudine in furnizarea serviciului;
• exploatarea eficienta a infrastructurii existente;
• indeplinirea obligatiilor de serviciu universal;
• functionare si conducere pe criterii de calitate;
• orientare spre clienti;
• politica tarifara flexibila.

Datele statistice la nivel national, arata ca S.C. RomTelecom S.A. detine:

• peste 4,2 milioane de linii de serviciu, peste 4 milioane de clienti;
• peste 55% linii digitalizate si peste 93% linii automatizate;
• peste 40.000 de telefoane publice cu cartela;
• zeci de mii de km. de cablu cu fibra optica.

In prezent, societatea se orienteaza spre client si plaseaza clientul in centrul atentiei sale, politica sa comerciala este foarte puternica, iar forta de munca de care dispune este de inalta calitate. Societatea construieste o cultura corporativa de piata, bazata pe eficienta, pe implicare activa in viata sociala si pe practici comerciale sanatoase.

Procesul de restructurare a operatorului Romtelcom a inceput in anul 1999,imediat dupa preluarea de catre operatorul national grec OTE a 35% din actiuni si si-a propus urmatoarele directii de actiune:

• dezvoltarea retelei de fibra optica;
• cresterea numarului de linii telefonice (in prezent exista peste 4 milioane de linii telefonice mai mult decat dublul tuturor celorlalti operatori la un loc);
• extinderea ariei de telefonizare (instalarea unui telefon public in toate localitatile rurale);
• dezvoltarea retelei locale;
• eliminarea centralelor manuale si a listei de asteptare;
• cresterea calitatii serviciilor;
• atentie deosebita clientilor persoane juridice;
• cresterea vitezei de transmisie;
• lansarea de noi servicii.

Un loc aparte, il ocupa noua politica comerciala a ROMTELECOM, concentrata in principal pe modul in care compania interactioneza cu piata. Astfel, stradaniile sunt directionate in punerea la dispozitia publicului roman, a unei game largi de noi servicii, oferite de tehnologia moderna de telecomunicatii.

Politica de management a companiei, a inceput sa fie orientata si pe latura sociala si eforturile continua. Inceputurile sunt timide si se adreseaza in special persoanelor cu venituri reduse:

• abonament cu tarif diferentiat;
• abonament telefonic social;
• taxa de conectare gratuita;
• tarife reduse la conectarile dial-up la Internet.

In cadrul pietei telecomunicatiilor de baza, principala piata afectata este cea a serviciilor fixe de telefonie vocala locale, interurbane si internationale, inclusiv a serviciilor de "call-back" si a serviciilor de telefonie publice conectate la o retea fixa de telecomunicatii. Structura acestei piete a ramas neschimbata, pana la data de 31 decembrie 2002, RomTelecom, fiind singurul operator de pe piata. Inainte de concentrare, societatea era controlata de Statul Roman prin Fondul Proprietatii de Stat, iar dupa acest eveniment controlul a fost preluat de grupul OTE. In aceste conditii, S.C. RomTelecom S.A. isi mentine cota de piata de 100%, imbunatatindu-si managementul si asigurandu-si dezvoltarea, in baza unui plan. In planul de afaceri si dezvoltare s-a convenit asupra obiectivelor de dezvoltare ale societatii, astfel incat la sfarsitul perioadei de dezvoltare de 5 ani sa se realizeze, printre alte obiective:

• numarul de linii in functiune - 5.2 milioane;
• procentul liniilor comutate la centralele digitale - 70%;
• numarul de telefoane publice in functiune in sate cu mai putin de 100 de locuitori - 1;
• rata de finalizare a convorbirilor internationale initiate in strainatate - 62%;
• deranjamente confirmate pe 100 LTP - 0.12;
• crearea unei infrastructuri de telecomunicatii model;
• reechilibrarea tarifelor pentru a face fata concurentei;
• dezvoltarea retelei mobile pentru a concura cu succes cu operatorii GSM existenti.

Toate aceste masuri, creeaza premisele cresterii puterii economico-financiare a societatii RomTelecom S.A.

CAPITOLUL III

ELEMENTE DE MANAGEMENT SPECIFIC CALITATII SERVICIILOR DE TELECOMUNICATII

3.1. Organizarea managementului calitatii

In multe organizatii sistemele de management sunt privite sub forma dinamicii interne-marketing, proiectare, vanzari, productie, distributie, financiar-contabil, etc. Aceste sisteme bazate pe functii nu mai pot face fata cerintelor unor organizatii flexibile, dinamice, care sa se adapteze rapid la cerintele in continua schimbare ale clientilor. Este necesara o schimbare de la acest mod de organizare la un sistem bazat pe procese care cuprinde si integreaza interesele clientilor si furnizorilor.   

Managementul trebuie sa dezvolte o intelegere a acestor relatii si a modului in care ele pot fi utilizate pentru a fundamenta conceptul de parteneriat. Functia calitate poate fi punctul central al organizatiei, in aceasta privinta, si trebuie inzestrata cu mijloace de masurare a asteptarilor si a gradului de satisfactie atat a clientilor externi cat si a celor interni. Aceasta functie trebuie sa identifice de asemenea deficientele in toate celelalte functii si sa promoveze imbunatatirea.

Rolul functiei calitate este de a face din calitate un aspect inseparabil al performantei si responsabilitatii fiecarui angajat. Tranzitia de la organizarea functionala va necesita planificare, directionare si monitorizare. Specialistii in domeniul calitatii au dezvoltat tehnici numeroase, focalizate pe calitatea produsului sau serviciului. Calitatea trebuie inteleasa ca un '' proces'', rolul ei in organizatie fiind printre altele:

incurajarea si facilitarea imbunatatirii continue;

monitorizarea si evaluarea progresului imbunatatirii calitatii;

promovarea parteneriatului in calitate, in relatia cu clientii si furnizorii;

planificarea, conducerea, auditarea si analiza sistemului de managementul calitatii;

planificarea si realizarea instruirii in domeniul calitatii si a consilierii sau consultantei;

acordarea de asistenta managementului pentru:

¤ stabilirea controlului asupra managementului calitatii si asupra proceselor;

¤ programe de imbunatatire a calitatii si proceselor;

¤ includerea elementelor calitatii in toate instructiunile si procedurile de lucru.

Calitatea trebuie privita ca o functie manageriala strategica care va sprijini organizatiile in schimbarea culturii. Pentru a face din aceasta viziune o realitate, specialistii in domeniul calitatii trebuie sa extinda aplicarea conceptelor si tehnicilor calitatii la toate functiile si procesele si sa dezvolte noi forme de asigurarea calitatii la fiecare interfata furnizor-client.

Ei vor trebui sa cunoasca intregul ciclu al produselor si serviciilor, de la conceptie pana la utilizatorul final. 

Schimbarea de filozofie va necesita o educare considerabila a personalului din multe organizatii. Nu doar personalul din alte compartimente trebuie sa obtina competente noi, ci si personalul din domeniul calitatii trebuie sa-si schimbe atitudinile vechi si sa dobandeasca competente noi-inlocuind inspectia, calibrarea cu cunoasterea prevenirii defectelor, proiectarea si auditarea sistemelor de managementul calitatii.   

Promovarea pentru multi specialisti in domeniul calitatii o reprezinta nu atat realizarea schimbarilor, in organizatiile lor, cat recunoasterea schimbarilor care se impun in plan personal. Accentul pe prevenire si imbunatatire evidentiaza rolul specialistului in domeniul calitatii de la unul tehnic, la unul al managementului general. O vedere departamentala ingusta a calitatii este total in afara unei organizatii care aspira la managementul calitatii, si multi specialisti in domeniul calitatii vor trebui sa isi largeasca perspectivele, sa isi sporeasca cunostintele si sa inglobeze toate faptele organizatiei. 

Pentru a introduce conceptele de managementul proceselor solicitate de managementul calitatii va fi necesara nu doar o determinare in implementarea schimbarii ci si sensibilitate si indemanare in relatii interpersonale. Aceasta va depinde foarte mult de climatul din cadrul organizatiei.

3.1.1. Managerul cu calitatea

Pentru ca rezultatele unui manager cu calitatea sa fie cele dorite este necesar ca acesta sa fie imputernicit cu autoritate suficienta pentru a intreprinde actiunile necesare implementarii politicii organizatiei si trebuie sa fie capabil sa comunice mesajul calitatii tuturor angajatilor.

Functia de manager calitate este abordata diferit in organizatii, in functie de dimensiunea, structura si domeniul de activitate. In organizatiile mici un membru al echipei manageriale poate prelua si prerogativele managerului cu calitatea pe langa ale sale. In organizatiile mari se poate considera necesar sa se creeze noi functiuni sau sa se repartizeze responsabilitati anumitor manageri. Pot sa apara situatii de genul:

crearea functiei de director/ manager/ coordonator cu calitatea. Aceasta persoana va fi responsabila cu planificarea, implementarea si imbunatatirea sistemului de managementul calitatii. In functie de marimea si complexitatea organizatiei si de experienta anterioara in managementul calitatii, aceasta pozitie poate fi part-time sau full-time. Managerul cu calitatea este subordonat direct managerului general.

apelarea la un expert in managementul calitatii. Acest expert are rolul de a acorda asistenta asupra aspectelor tehnice ale planificarii si implementarii managementului calitatii. Aceasta consultanta trebuie sa fie oferita de o persoana din interiorul sau din afara organizatiei, full - time sau part - time. Consultantul trebuie sa inteleaga organizatia, procesele si interferentele sale, sa stie sa poarte un dialog referitor la anumite domenii functionale si la anumite nivele organizationale. La un nivel mai general, aceasta persoana trebuie sa dovedeasca flexibilitate, si sa devina un agent eficient al schimbarii.

3.1.2. Comitete directoare si echipe

Dezvoltarea si implementarea unui sistem de managementul calitatii este o problema dificila datorita nevoii de integrare a acestui sistem in strategia organizatiei, filozofia si sistemele de management. Poate fi necesara o analiza laborioasa si o revizie substantiala a sistemelor existente de management si a modurilor de lucru. Pot sa apara intrebari fundamentale de genul: au managerii autoritatea, capabilitatea si timpul necesare pentru a implementa acest sistem?

Orice analiza a sistemelor actuale de management si operationale vor redeschide inevitabil probleme nerezolvate care au fost neglijate probabil de ani intregi.

O abordare sistematica si disciplinata a imbunatatirii continue poate fi stabilita in cadrul unui comitet sau consiliu director al managementului calitatii (fig. Structuri ale calitatii intr-o organizatie).

Acest comitet/consiliu director trebuie sa se intalneasca cel putin lunar pentru a analiza strategia, progresul in implementare si imbunatatire si trebuie coordonat de managerul general care trebuie sa participe la fiecare intalnire.

Obiectivele acestui comitet sunt:

sa stabileasca o directie strategica asupra implementarii managementului calitatii in organizatie;

sa stabileasca planuri pentru managementul calitatii;

sa stabileasca si sa analizeze activitatea echipelor pentru imbunatatirea calitatii si a proceselor, care vor raspunde de procesele de baza;

sa analizeze si sa revizuiasca planurile pentru implementare.

Echipele de imbunatatire a calitatii si a proceselor

Aceste echipe sunt grupuri de angajati cu cunostinte, indemanari si experienta corespunzatoare, care sunt convocate de catre management pentru a imbunatatii procesele si / sau pentru a rezolva problemele specifice.

Echipele pentru imbunatatirea calitatii si a proceselor precum si celelalte comitete ale calitatii trebuie sa se intalneasca lunar, cu putin inainte de intalnirile comitetului director. Fiecare manager executiv trebuie sa fie membru cel putin al unei echipe pentru imbunatatirea calitatii si a proceselor. Acest sistem ofera un sprijin de sus in jos pentru participarea angajatilor in managementul si dezvoltarea proceselor prin o echipa de imbunatatire a calitatii sau un program al cercurilor calitatii. El ofera de asemenea siguranta ca angajamentul spre managementul calitatii la nivelul superior este comunicat eficient in organizatie.

Membrii acestei echipe provin din compartimente diferite si au deseori o formare diferita. Pentru ca activitatea acestor echipe sa fie eficienta, este necesar sa tinem cont de urmatoarele aspecte::

selectarea si conducerea echipei;

obiectivele echipei;

intalnirile echipei;

sarcinile echipei:

dinamica echipei;

rezultate si analize ale echipei.

Selectarea si conducerea echipei

Cel mai important element al echipelor de imbunatatire a calitatii si proceselor il reprezinta membrii acestora. Sunt necesari in primul rand angajati cu cunostinte si experienta relevante in domeniul proceselor sau rezolvarea problemelor. Limita in ceea ce priveste numarul acestora este de 5-10; echipa trebuie sa fie suficient de mica pentru a o putea controla, dar sa permita in acelasi timp un bun schimb al ideilor. Componentii echipelor pot proveni din afara domeniilor tehnice sau operationale responsabile in mod direct pentru proces sau pentru problema, dar prezenta acestora se considera a fi relevanta.

Leader - ul echipei are o responsabilitate primara pentru managementul echipei si selectia si instruirea acestuia este cruciala pentru obtinerea succesului. Leader-ul nu trebuie sa aiba functia cea mai mare din punct de vedere ierarhic, ci trebuie sa se implice in rezolvarea obiectivelor echipei si in rezolvarea nevoilor membrilor echipei.

Obiectivele echipei

La inceputul oricarui proiect supus spre rezolvare echipelor, si la inceputul oricarei intalniri, obiectivele trebuie declarate cat se poate de clar de catre leader. Obiectivele permit membrilor echipei , concentrarea eforturilor asupra rezolvarii lor, si ele pot fi declarate daca atentia membrilor echipei este distrasa de alte aspecte.

Intalnirile echipei

Este necesara elaborarea unei agende de catre lider si distribuirea ei fiecarui membru al echipei inainte de intalnire. Aceasta trebuie sa includa urmatoarele informatii:

locul de intalnire, data si durata

o lista a membrilor care vor participa la intalnire

sarcini premergatoare pentru membrii individuali sau grupuri

material ajutator care urmeaza a fi discutat la intalnire

Sarcinile echipei

Este imposibil sa se rezolve probleme doar prin aceste intalniri. Ce trebuie sa rezulte din aceste intalniri este o serie de planuri de actiune care repartizeaza sarcini specifice membrilor echipei. Aceasta este responsabilitatea liderului echipei. Trebuie sa se ajunga la o intelegere in ceea ce priveste responsabilitatile individuale, impreuna cu orizontul de timp. Responsabilitatile trebuie sa fie decise in timpul acestor intalniri, si nu de catre persoane individuale in discutiile dupa intalniri.

Dinamica echipei

In orice activitate a echipei, interactiunile dinte membrii echipei sunt vitale pentru succes. Pentru a facilita gasirea solutiilor, este necesara o stimulare a procesului creativ. Rolul liderului echipei este foarte important aici, pentru ca el trebuie sa urmareasca:

sa creeze un climat pentru creativitate

incurajarea membrilor echipei, sa isi exprime ideile contribuind astfel si la nasterea ideilor celorlalti membrii ai echipei

sunt permise puncte de vedere si idei diferite

indepartarea barierelor in generarea ideilor

incurajarea tuturor membrilor echipei in a deveni creativi

Rezultatele si analizele echipei

Activitatea echipelor de imbunatatire a calitatii si a proceselor devine eficienta cand rezultatele muncii lor sunt comunicate si se actioneaza spre punerea in practica a solutiilor viabile. Un feed-back periodic, prin liderul echipei, va asista membrii echipei in focalizarea pe obiective si analiza progresului.

Cercurile calitatii sau echipele Kaizen

Kaizen, este o filozofie a imbunatatirii continue, si vizeaza pe toti angajatii din organizatie, pentru ca acestia sa isi desfasoare activitatea putin mai bine in fiecare zi.

Kaizen Teian este un sistem japonez pentru generarea si implementarea ideilor angajatilor. Schemele de sugestie japoneze au sprijinit organizatiile in imbunatatirea calitatii si productivitatii, si au redus preturile produselor. Aceste scheme au in vedere participarea si ratele de implementare si mai putin calitatea, sau valoarea sugestiilor. Se pune accent de asemenea pe incurajarea fiecarui angajat din organizatie sa realizeze imbunatatiri.

Sugestiile Kaizen Teian sunt de obicei de magnitudine redusa, in domeniul de activitate al angajatilor si sunt usor si ieftin de implementat. Elementele cheie ale acestui sistem sunt: recompensele mici, implementarea rapida, care rezulta in multe imbunatatiri mici, care acumulate, conduc la economii si imbunatatiri mari.

Cercul calitatii poate fi definit ca un grup de angajati care realizeaza o activitate similara si care se intalnesc:

voluntar

regulat

in timpul programului

sub conducerea unui lider

pentru a identifica, analiza si rezolva probleme specifice locului de munca

pentru a recomanda solutii managementului

Acolo unde este posibil, membrii cercurilor calitatii trebuie sa implementeze solutiile, ei insisi.  

Conceptul de cerc al calitatii a luat nastere in Japonia, la inceputul anilor 1960, pe fondul reconstructiei Japoniei in momentele in care Japonia punea un are accent pe imbunatatirea si perfectionarea tehnicilor de controlul calitatii. Ca un rezultat direct al activitatii realizate, pentru instruirea maistrilor, in aceasta perioada, au fost concepute primele cercuri ale calitatii, care ulterior au fost inregistrate la Uniunea Japoneza a Inginerilor si Oamenilor de Stiinta (JUSE), in 1962. conceptul s-a extins apoi in Taiwan, SUA si Europa.

Structura cercurilor calitatii

O caracteristica comuna a cercurilor calitatii sau a echipelor Kaizen este ca angajatii cer sa se alature acestor cercuri, si nu li se impune. Se pot identifica patru elemente intr-un cerc al calitatii:

- membrii

- leaderi

- coordonatori

- management

Membrii cercurilor calitatii sunt instruiti in tehnicile de rezolvare a problemelor si de control al proceselor avand astfel abilitatea de a identifica si rezolva probleme specifice locului de munca.  

Liderii sunt de obicei, superiorii imediati, sau maistrii angajatilor. Ei vor fi instruiti sa conduca un cerc al calitatii si sunt responsabili de succesul acestora.   

Coordonatorii sunt managerii programelor cercurilor calitatii. Ei vor fi responsabili pentru succesul conceptului. Ei trebuie sa coordoneze intalnirile, instruirile, si energiile leaderilor si membrilor, si fac legatura dintre cercuri si restul organizatiei. Un coordonator trebuie sa fie capabil de comunicare cu toate nivelurile si compartimentele din cadrul organizatiei.   

Fara sprijin si angajament din partea managementului, cercurile calitatii nu vor avea succes. Managementul trebuie sa analizeze propunerile provenite de la cercurile calitatii , sa sprijine punerea in practica a solutiilor viabile, sa transmita feed-back referitor la modul in care decurge implementarea si care sunt rezultatele si sa recompenseze pe cei care au elaborat ideea.

Instruirea liderilor si membrilor cercurilor calitatii

Instruirea liderilor si membrilor cercurilor calitatii / echipelor Kaizen reprezinta fundatia pentru succesul programelor. Pot fi retinute uratoarele aspecte ale instruirii:

introducerea in cercurile calitatii

brainstorming

colectarea datelor

analiza cauza-efect

analiza Pareto

diagrame de control

tehnici de prezentare

Managerii pot de asemenea sa urmeze instruiri in filozofia cercurilor calitatii. Un program al cercurilor calitatii poate fi eficient doar daca managementul crede in el si il sprijina, si deoarece sunt necesare schimbari in stilul de management, instruirea managerilor este esentiala.

3.2. Performante in urmarirea calitatii

3.2.1. Definirea indicatorilor cheie de performanta

Este necesar sa identificam indicatorii cheie de performanta, care se recomanda sa fie marimi masurabile. Aceasta va ajuta la transformarea declaratiilor generale cuprinse in misiune in tinte clare. Acesti factori vor fi utilizati pentru a monitoriza progresul, si ca evidenta a succesului in organizatie.

Fiecare factor critic de succes trebuie sa aiba un ,'' responsabil'', membru al echipei manageriale care sprijina misiunea si factorii critici de succes.

Sarcinile acestui responsabil sunt:

sa defineasca indicatorii cheie de performanta si tintele corespunzatoare

sa asigure colectarea si inregistrarea datelor

sa monitorizeze si sa raporteze progresul pentru realizarea factorilor critici de succes ( indicatori cheie de performanta si tinte)

sa analizeze si sa modifice indicatorii cheie de performanta acolo unde este cazul

Kaplan si Norton propun modelul din figura de mai jos pentru derivarea indicatorilor cheie de performanta. Acest model imparte indicatorii in perspective financiara, client, interna si de inovare si invatare.

3.2.2. Identificarea proceselor de baza

In aceasta etapa, echipa manageriala trebuie sa institutionalizeze misiunea, sau schimbarea sub forma proceselor care vor continua sa fie puse in practica dupa ce schimbarile au fost realizate.  

Procesele de baza descriu ce se realizeaza, sau ce trebuie sa fie facut astfel incat, organizatia sa realizeze factorii critici de succes. La fel ca in etapele anterioare, pentru fiecare factor critic de succes, trebuie sa fie identificat un proces, procesele rezultate in final trebuind sa fie suficiente pentru ca factorii critici de succes sa fie atinsi.

De asemenea, fiecare proces trebuie sa aiba un responsabil, de preferinta un membru al echipei manageriale, responsabilitatile acestuia fiind:

asigurarea ca resursele necesare sunt disponibile pentru desfasurarea si imbunatatirea procesului

asistarea in selectarea membrilor si a reprezentantului de imbunatatire a procesului

eliminarea obstacolelor din calea echipei manageriale

raportarea progresului echipei manageriale

Prima etapa in intelegerea proceselor de baza este de a identifica o retea, arhitectura de procese de acelasi ordin de importanta ( vezi figura de mai sus).

Unele procese mai mici identificate, se pot combina in procese de baza; altele isi pot pastra nivelul. Aceasta va da siguranta ca schimbarea devine bine stabilita, ca procesele de baza sunt identificate si ca oamenii potriviti raspund de buna desfasurare a proceselor.

Tot in aceasta etapa este necesar sa se realizeze o analiza raportat la procesele care exista in prezent. Pentru aceasta se vor urmarii aspectele: exista un astfel de proces in desfasurare? Cum se desfasoara? Care este nivelul de performanta comparativ cu concurenta? Pe baza raspunsurilor identificate, responsabilul de proces poate propune masurile de imbunatatire.

3.2.3.Descompunerea proceselor de baza in subprocese, activitati si sarcini, formarea echipelor de imbunatatire.

Odata procesele de baza definite, este necesar ca noua structura de procese sa fie facuta sa functioneze. Pentru aceasta este necesara descompunerea proceselor de baza in subprocese, activitati si sarcini.

Sarcinile sunt realizate de catre indivizi. De exemplu sarcina unui angajat este de a elabora o prima versiune a unei brosuri pentru un seminar. Angajatul trebuie sa inteleaga sarcina si pozitia acesteia in ierarhia proceselor. Odata sarcina realizata, rezultatele trebuie verificate in raport cu activitatea de coordonare a brosurii promotionale. Pentru aceasta se face apel la echipa si trebuie analizate interferentele intre sarcini, indivizii care le-au realizat si echipa responsabila cu activitatile.

Odata procesele analizate sub aceasta forma, trebuie sa dezvoltam indicatori pentru masurarea performantei proceselor , subproceselor, activitatilor si sarcinilor.

La prima vedere, aceasta forma de masurare poate sa para dificila pentru procese, cum ar fi pregatirea unei brosuri publicitare pentru anumite cursuri. Daca ne gandim insa atent la clientii interni ai sarcinilor de scriere a brosurii, si anume consultantii, putem sa ne intrebam daca iesirile satisfac cerintele acestora. Am putea spune ca unul dintre indicatorii performantei sarcinii de elaborare a brosurii o reprezinta erorile de tehnoredactare. Este acesta insa un indicator cheie al performantei procesului? Probabil doar in contextul managementului documentelor.   

Acelasi lucru se intampla si in cazul activitatii de pregatire a brosurii in cauza. Ii comunica clientului brosura ce reprezinta managementul calitatii sau controlul statistic si cum poate consultanta sa il ajute. Pentru subprocesele de pregatire a brosurii organizatiei, brosura informeaza oamenii despre organizatie si faciliteaza atragerea de noi clienti. Unii dintre acesti indicatori vor necesita o cercetare de piata externa, iar unii o cercetare interna. Elementul principal este ca indicatorii trebuie dezvoltati si utilizati pentru a reflecta performanta reala a proceselor, subproceselor, activitatilor si sarcinilor, toate acestea implicand o legatura stransa cu clientii interni si externi ai proceselor.

3.2.4. Integrarea angajatilor si proceselor prin desfasurarea politicii sau procesul de transformare a obiectivelor

Daca misiunea si obiectivele masurabile au fost analizate in termenii factorilor de succes critici, si a proceselor de baza, organizatia trebuie sa inteleaga acum cum poate sa realizeze misiunea. Transformarea obiectivelor permite convertirea CE -urilor in CUM - uri, utilizand un proces tip QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - desfasurarea functiei calitatii), dupa cum se prezinta in figura : transformarea ,'' CE''- urilor in ,''CUM''- uri. Se va descrie aceasta metoda cu ajutorul unui exemplu.

Pentru o organizatie din domeniul industriei chimice, au fost identificate 5 obiective masurabile (CE). Echipa manageriala ,'' asculta vocea clientului'', si incearca sa inteleaga CUM vor fi realizate aceste obiective. Pentru aceasta au fost identificati urmatorii factori: uniformitatea produselor; livrarea la timp, viteza de raspuns. Factorii critici de succes se vor scrie in primul rand al matricei, iar relatiile intre CE-uri si CUM-uri sunt estimate ca puternice, medii sau slabe. Este specificata mai apoi o valoare tinta pentru CUM-uri.

CUM-urile devin CE-uri pentru nivelul urator, si acest proces continua pana cand obiectivele au fost traduse, prin matrici CE/CUM , in sarcini individuale in cadrul organizatiei.

Planificarea strategica pentru TQM trebuie sa fie facuta in cadrul unui ciclu de imbunatatire continua pentru a evita lacunele (vezi figura : ciclul de imbunatatire continua)

Imbunatatirea continua reprezinta probabil unul dintre cele mai puternice concepte manageriale. Conceptul necesita o abordare sistematica a managementului calitatii , care are uratoarele componente:

planificarea proceselor si a intrarilor acestora

furnizarea intrarilor

realizarea proceselor

evaluarea iesirilor (rezultatelor)

examinarea performantei proceselor

modificarea proceselor si a intrarilor lor

Sistemul trebuie sa fie conectat foarte bine cu evaluarea continua a nevoilor clientilor si depinde de fluxul de idei pentru a face imbunatatiri, reduce variatia, generand o mai mare satisfactie a clientilor.

Ciclul de imbunatatire permite organizatiei sa invete din rezultate , standardizeaza ceea ce se realizeaza bine intr-un sistem de managementul calitatii documentat si imbunatateste operatiile si iesirile ca urmare a ceea ce s-a invatat.

Exista trei principii de baza ale imbunatatirii continue:

focalizarea pe client

intelegerea proceselor

angajamentul intregului personal spre calitate

3.2.5. Focalizarea pe client

O organizatie trebuie sa recunoasca ca scopul tuturor activitatilor si eforturilor de a face imbunatatiri sunt pentru a-i servi mai bine pe clienti. Aceasta inseamna ca trebuie sa cunoasca in permanenta prin masurare si feed-back , opinia clientilor referitor la produsele si serviciile achizitionate. Cei ai importanti clienti sunt cei externi, dar si clientii interni trebuie sa fie bine serviti pentru ca cei externi sa fie satisfacuti.

3.2.6. Intelegerea proceselor

Pentru desfasurarea corespunzatoare a unui proces este esential sa se inteleaga ce determina performanta si rezultatele (iesirile) sale. Aceasta inseamna o focalizare pe proiectarea si controlul intrarilor, lucrand indeaproape cu furnizorii si intelegand fluxurile proceselor pentru a determina intreruperile si a reduce pierderile. Managementul calitatii intr-o organizatie inseamna ca fiecare angajat din organizatie utilizeaza cunostinte detaliate despre procese, aduce imbunatatiri si utilizeaza metode statistice corespunzatoare pentru a analiza si crea planuri de actiune.

3.2.7. Angajamentul intregului personal spre calitate

Angajatii reprezinta o sursa de idei si inovare, si experienta, cunostintele si cooperarea trebuie sa fie cumulate pentru a implementa ideile acestora.

Cand angajatii sunt tratati ca masinile, munca devine neinteresanta si lipsita de satisfactii. In astfel de conditii nu este posibil sa apara servicii de calitate si produse fiabile. Ratele de absenteism si veniturile angajatilor sunt indicatori de pot fi utilizati in determinarea punctelor tari si slabe, sau a stilului de management si a moralei angajatilor in orice organizatie.

Primul pas de a convinge pe fiecare angajat de rolul sau in calitatea sistemului de managementul calitatii. Managerii trebuie sa ia initiativa, iar managementul de la cel mai inalt nivel are o responsabilitate personala pentru calitate. Gradul de entuziasm si motivare al managementului va determina usurinta cu care intreaga forta de munca este motivata.

Imbunatatirea continua este procesul prin care se obtine o mai mare satisfactie a clientilor. Prin adoptarea sa se recunoaste calitatea ca o tinta miscatoare, dar realizarea sa rezulta de fapt in calitate.

3.2.8. Organizarea pentru calitate

In multe organizatii sistemele de management sunt privite sub forma dinamicii interne-marketing, proiectare, vanzari, productie, distributie, financiar-contabil, etc. Aceste sisteme bazate pe functii nu mai pot face fata cerintelor unor organizatii flexibile, dinamice, care sa se adapteze rapid la cerintele in continua schimbare ale clientilor. Este necesara o schimbare de la acest mod de organizare la un sistem bazat pe procese care cuprinde si integreaza interesele clientilor si furnizorilor.

Managementul trebuie sa dezvolte o intelegere a acestor relatii si a modului in care ele pot fi utilizate pentru a fundamenta conceptul de parteneriat. Functia calitate poate fi punctul central al organizatiei, in aceasta privinta, si trebuie inzestrata cu mijloace de masurare a asteptarilor si a gradului de satisfactie atat a clientilor externi cat si a celor interni. Aceasta functie trebuie sa identifice de asemenea deficientele in toate celelalte functii si sa promoveze imbunatatirea.

Rolul functiei calitate este de a face din calitate un aspect inseparabil al performantei si responsabilitatii fiecarui angajat. Tranzitia de la organizarea functionala va necesita planificare, directionare si monitorizare. Specialistii in domeniul calitatii au dezvoltat tehnici numeroase, focalizate pe calitatea produsului sau serviciului. Calitatea trebuie inteleasa ca un '' proces'', rolul ei in organizatie fiind printre altele:

incurajarea si facilitarea imbunatatirii continue;

monitorizarea si evaluarea progresului imbunatatirii calitatii;

promovarea parteneriatului in calitate, in relatia cu clientii si furnizorii;

planificarea, conducerea, auditarea si analiza sistemului de managementul calitatii;

planificarea si realizarea instruirii in domeniul calitatii si a consilierii sau consultantei;

acordarea de asistenta managementului pentru:

¤ stabilirea controlului asupra managementului calitatii si asupra proceselor;

¤ programe de imbunatatire a calitatii si proceselor;

¤ includerea elementelor calitatii in toate instructiunile si procedurile de lucru.

Calitatea trebuie privita ca o functie manageriala strategica care va sprijini organizatiile in schimbarea culturii. Pentru a face din aceasta viziune o realitate, specialistii in domeniul calitatii trebuie sa extinda aplicarea conceptelor si tehnicilor calitatii la toate functiile si procesele si sa dezvolte noi forme de asigurarea calitatii la fiecare interfata furnizor-client.

Managerii ar trebui sa cunoasca intregul ciclu al produselor si serviciilor, de la conceptie pana la utilizatorul final.

Schimbarea de filozofie va necesita o educare considerabila a personalului din multe organizatii. Nu doar personalul din alte compartimente trebuie sa obtina competente noi, ci si personalul din domeniul calitatii trebuie sa-si schimbe atitudinile vechi si sa dobandeasca competente noi-inlocuind inspectia, calibrarea cu cunoasterea prevenirii defectelor, proiectarea si auditarea sistemelor de managementul calitatii. 

Promovarea pentru multi specialisti in domeniul calitatii o reprezinta nu atat realizarea schimbarilor, in organizatiile lor, cat recunoasterea schimbarilor care se impun in plan personal. Accentul pe prevenire si imbunatatire evidentiaza rolul specialistului in domeniul calitatii de la unul tehnic, la unul al managementului general. O vedere departamentala ingusta a calitatii este total in afara unei organizatii care aspira la managementul calitatii, si multi specialisti in domeniul calitatii vor trebui sa isi largeasca perspectivele, sa isi sporeasca cunostintele si sa inglobeze toate faptele organizatiei.

Pentru a introduce conceptele de managementul proceselor solicitate de managementul calitatii va fi necesara nu doar o determinare in implementarea schimbarii ci si sensibilitate si indemanare in relatii interpersonale. Aceasta va depinde foarte mult de climatul din cadrul organizatiei.

In mecanismul de conducere al unei societati comerciale unul din elementele care se cere studiat in procesul decizional, cu precadere la nivelul luarii deciziei, este relatia care se stabileste in procesul muncii intre lideri si colaboratorii sau muncitorii sai. Aceasta relatie se poate ameliora odata cu stapanirea elementelor de comunicare ce pot evidentia coordonatele unor actiuni de ansamblu, cum ar fi cele care se refera la proiectarea si aplicarea sistemului informational, pentru activitatea economico-sociala. Sistemul este capabil sa satisfaca cerintele plasarii salariatilor in actualitatea fenomenelor economico-sociale precum si cele care se refera la o alta natura sa la permita sa ia parte la conducerea acesteia, in interiorul unui stat democratic.

La nivelul societatilor comerciale, procesul de comunicare dintre manager - colaboratori, impune in special celui dintai cunoasterea si respectarea anumitor cerinte dintre care cele mai semnificative sunt urmatoarele:

• Managerul trebuie sa stie sa asculte subalternii, prin urmare sa favorizeze circulatia informatiilor si ideilor, factori de mare eficienta in procesul de conducere. Aceasta potentiala eficienta i-a indrumat pe specialisti la investigarea unor realmente determinante  care pot contribui la calitatea procesului de conducere.
• Managerii trebuie sa rezolve pozitiv, toate problemele legate de starea motivationala a subalternilor.
• Managerii sunt obligati sa dezvolte un adevarat spirit de echipa, un climat favorabil procesului de munca. In acest caz trebuie subliniata conceptia gresita dupa care o suma de colaboratori alcatuiesc neaparat o echipa. Procesul de formare al unei echipe este un proces complex, de durata in care se fac eforturi de armonizare a elementelor caracteristice individuale: personalitate, capacitate de creatie, calitati native, influenta diferita a mediului si a familiei, cunostinte ample care sa ajute la atingerea unor obiective comune.

In aproape toate organizatiile, grupurile au un rol foarte important in managementul organizatiei. Implicand un numar considerabil de oameni in rezolvarea problemelor sau in cadrul intalnirilor de luare a deciziilor, numarul solutiilor alternative creste. De asemenea, cunoscand mai bine organizatia prin intermediul dezbaterilor, cat si mecanismele care au stat la baza luarii deciziilor, membrii grupului devin mai angajati in implementarea rezultatelor.

In concluzie, putem spune, ca potentialul creator al unui grup este mai mare decat suma contributiilor individuale.

Cercetarile sociologice au aratat ca managerii isi pierd aproximativ 25%-50% din timpul lor in intalnirile de lucru. Intalnirile reprezinta deci, o parte substantiala a timpului managerului si din aceasta cauza, devine foarte importanta explorarea metodelor de luare eficienta a deciziilor.

Organizarea unor intalniri de tip clasic (acelasi loc, acelasi timp) devine foarte costisitoare, din toate punctele de vedere (timp, resurse financiare etc.). oamenii de afaceri, si nu numai ei, sunt constienti de faptul ca avantajele intr-o competitie reala sunt legate efectiv de managementul capitolului intelectual al organizatiei.

In aceste conditii "grupul' poate fi definit si ca un mecanism foarte important in luarea deciziilor.

Orice proces care implica un grup de persoane, care lucreaza in colaborare, este prin definitie o "activitate de Workgroup'. Specialisti Microsoft definesc un nou termen, acela de "Workgroup computing', ca fiind tehnologia standard utilizata pentru oamenii sa lucreze in mod eficient in cadrul unui grup, sau pentru a se organiza si a-si optimiza procesul de lucru.

Prin intermediul tehnologiei "Workgroup computing' este posibila utilizarea zi cu zi a desktop-urile PC pentru a ajuta oamenii sa lucreze strans impreuna, indiferent de ce lucrari (joburi) au de realizat, de la proiecte de cativa oameni, la grupuri de sute sau de mii.

Alegerea unei strategii workgroup corecte este una dintre cele mai importante decizii pe care o organizatie trebuie sa o ia.

Explicatia este urmatoarea: astfel de decizii vor avea un impact pe termen lung asupra competitivitatii, si investitiile in tehnologia de calcul vor fi afectate de decizia luata^[27].

La nivelul psihologiei managerului este foarte important sa se evidentieze trasatura forte pe care o are autoritatea autentica. In literatura de specialitate si in viata de zi cu zi se evidentiaza faptul ca fiecare conducator, poseda o autoritate oficiala (juridica) determinata de functia oficiala ocupata in cadrul reglementat care stabileste domeniul atributiilor si sarcinilor, limitele de competenta, deciziile ce pot fi luate, responsabilitatea caracteristica din domeniul conducerii. Simultan cu aceasta autoritate se manifesta si autoritatea autentica reprezentata de urmatoarele caracteristici umane:^[28]

Calitati profesionale si competenta la nivelul conducerii

Comportament pozitiv recunoscut de membrii unei colectivitati

Desfasurarea in mod corespunzator a relatiilor in mediul de munca

Grad ridicat de intelegere a preocuparilor profesionale si extraprofesionale ale colegilor sau subalternilor

Cele doua genuri de autoritate se pot regasi in urmatoarele trei situatii caracteristice:

In prima situatie, managerul dispune numai de autoritate oficiala. Astfel de conducatori sunt respinsi in majoritatea situatiilor de catre membrii unui colectiv, prin urmare, timpul petrecut in functia de conducere este scurt.

Cea de-a doua situatie poate proveni dintr-o evolutie a primei situatii si poate fi apreciata ca fiind pozitiva daca semnele de continuitate sunt evidente, dar mai poate surveni si din involutia situatiei 3, ceea ce denota un fapt negativ ce poate fi corectat in timp printr-un proces permanent de autoevaluare sau prin interventia colectivului de munca la aparitia primelor semne de deteriorare a autoritatii, fie ea juridica sau autentica.

In cazul celei de-a treia situatii conducatorul dispune simultan atat de autoritatea oficiala cat si de cea autentica, obtinuta prin respect. Acest este exemplul managerilor legati de colectiv, stimati si sprijiniti de acesta in activitatea lor. Suprapunerea celor doua tipuri de autoritate se face in asa fel incat, proportional, ponderea cea mai mare revine autoritatii autentice.

Implicatii psihologice se pot intalni si in procesul de delegare al luarii deciziei manageriale. Prin delegarea luarii deciziilor, managerul beneficiaza de o rapiditate de reactie, suplete de adaptare si un climat psiho-sociologic favorabil dezvoltarii. Se poate vorbi de o delegare a luarii deciziei manageriale atunci cand managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui subaltern, ii ofera posibilitatea sa aleaga mijloacele care i se par mai bune pentru realizarea obiectivului propus. Dar, un manager care face aceste delegari, isi asuma in acelasi timp, raspunderea deciziilor subalternului sau. Prin urmare, este nevoit sa pastreze sub control actiunea subalternului sau, prin rapoarte scrise in care sunt prezentate rezultatele fiind mai apoi comparate cu obiectivele, iar in caz de nevoie, ia masuri de corectare a greselilor depistate.

In termeni psiho-sociologici, este foarte important ca managerul sa nu intervina in cadrul procesului desfasurat din momentul fixarii obiectivului pana in momentul constatarii si analizei rezultatelor. La nivelul luarii deciziei, latura psiho-sociala consta in special in alegerea persoanei sau grupului de persoane carora li se va incredinta executarea deciziei. Aceasta presupune o cunoastere temeinica si fundamentata a subordonatilor, a potentialului lor intelectual, moral, fizic, si nu in ultimul rand al starii lor de spirit. Cunoasterea oamenilor trebuie sa aiba un scop practic, reusita dispozitiilor de executare a deciziilor depinde intr-o mare masura de modul in care acestea sunt transmise executantilor si insusite mai apoi de catre acestia. Convingerea subordonatilor ca dispozitia este justa, constituie o premisa a indeplinirii constiincioase, cu initiativa si pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltarii unei motivatii fara de care nu se poate concepe o participare integrala si sustinuta.^[29]

Motivatia necesita ca fortele elementului executant sa fie dezvoltate, mobilizate si orientate spre obiective. Pe aceasta linie executantii poarta raspunderea in legatura cu latura etica a obiectivelor urmarite. Se porneste de la ideea ca stabilirea in comun a obiectivelor de catre executant si decident conduce la rezultate mai bune decat in cazul in care obiectivele ar fi stabilite numai de catre decident.

Aceasta metoda de stabilire in comun a obiectivelor are o serie de avantaje, dintre care retinem:

Cu cat complexitatea activitatii creste este necesara includerea mai multor indivizi in procesul de luare a deciziei

Definirea, rezolvarea si alegerea sunt mai lente in cazul grupului dar implementarea este mai rapida decat in cazul unui singur decident.^[30]

Furnizeaza subalternului o stimulare continua care declanseaza manifestarea aptitudinilor;

Obliga subalternul sa aplice mai bine principiile managementului, adica planificarea, organizarea si controlul activitatii sale;

Ii da posibilitatea subalternului sa evalueze randamentul sau in procesul decizional;

Asigura executantului satisfactia realizarii obiectivelor respectiv

Managementul firmelor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode , tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii. ^[31]

Rationalitatea este cheia progresului, gandirii si civilizatiei, iar normele care o definesc sunt extrase din experienta practicii sociale, din valorile umane universale.

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc. din cadrul societatii comerciale, prin intermediul caruia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in vederea, obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.^[32]

Fundamentarea stiintifica a deciziilor asigura inlaturarea practicismului, rutinei, intamplarii, improvizatiei si subiectivismul in procesul de luare a deciziilor. In acest context, conducatorul societatii comerciale, prin calitatile, capacitatea si exparienta sa, prin personalitatea sa poate contribui la stucturarea, animarea, promovarea inovarii si a viziunii perspective a colectivului.

Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv a deciziilor. Analiza comportamentului personalului dintr-o societate scoate in evidenta o serie de deziderate ale acestuia, strans legate de organizarea, functionarea si rezultatele activitatii ca atare.

Sunt din ce in ce mai prezente manifestari ca:

Dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza;

Certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv;

Siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia.

Luarea in colectiv a deciziilor antreneaza si afecteaza de cele mai multe ori actiunile si interesele unei anumite colectivitati. In aceste conditii este firesc sa se ia in consideratie toate elementele si toti factorii de influenta ai unei anumite probleme.

In afara acestor elemente si factori deciziile mai sunt influentate si de nivelul mai inalt de pregatire si experienta a conducatorului care are in acest fel acces la un numar insemnat de surse de informare, ceea ce mareste numarul factorilor ce trebuie luati in considerare ingreunand procesul individual de luare a deciziilor.

Urmatoarele aspecte trebuie avute in vedere la evaluarea eficientei calitative :

Apelarea la o serie de metode si tehnici decizionale moderne conduce la rationalizarea deciziilor de management si are ca efect principal cresterea calitatii acestora. O calitate ridicata a deciziilor nu este neaparat un scop in sine, ci ea se reflecta intr-o calitate superioara a produselor si serviciilor ce fac obiectivul activitatii intreprinderii, pe aceasta baza fiind create premise favorabile pentru amplificarea prestigiului societatii respective, precum si consolidarea pozitiei acesteia pe piata interna si externa.

In tot mai multe lucrari de specialitate se intalneste, ca o completare la definirea eficientei, faptul ca rezultatul util al actiunii trebuie obtinut la timp, timpul fiind un parametru reprezentativ ce poate influenta procesul de crestere economica, in acest caz ridicandu-se o intrebare fireasca: ce inseamna la timp in procesul de elaborare si executare a deciziei de management? Raspunsul este complex: in unele cazuri la timp inseamna cat mai repede posibil, in altele incadrarea intr-un timp optim.

Cresterea calitatii si eficacitatii deciziilor de management se reflecta si in intarirea ordinii si disciplinei prin precizarea clara a responsabilitatilor decizionale a celor implicati in conceperea si aplicarea deciziilor si prin amplificarea creativitatii si dinamismului decidentilor si executantilor.

In perioada contemporana de tranzitie si restructurare economica, nivelul microeconomic se caracterizeaza prin amplificarea situatiilor decizionale ce devin din ce in ce mai complexe, si prin comprimarea perioadei de elaborare si aplicare a deciziilor. Acest fapt conduce la dificultati majore in ceea ce priveste incadrarea lor in perioada optima de timp. Mai mult ca oricand, timpul dobandeste o valoare deosebita, orice neincadrare in perioada optima de concepere si aplicare a deciziilor reflectandu-se in reducerea substantiala a calitatii acestora.

Rapiditatea in luarea deciziilor manageriale este adesea considerata o virtute insa faptele arata ca mai important decat viteza in analiza si alegere este interesul pentru o accelerare a procesului de implementare.[33]

O decizie de management este cu atat mai eficienta cu cat gradul sau de imputernicire formala sau informala, este mai ridicat. In acest context apare necesitatea adoptarii deciziilor de catre organele carora le revine aceasta sarcina; pasarea in sus sau excesul in delegarea luarii deciziilor, generate de fuga de raspundere traducandu-se intr-o calitate redusa a acestora.

Eficienta rationalizarii procesului decizional nu poate fi abordata fara luarea in considerare a principalelor tendinte ce se manifesta la nivelul acestui important sistem al firmei:[34]

Extinderea abordarilor de tip normativ in defavoarea celor de tip descriptiv;

Cresterea ponderii deciziilor strategice si practice asamblate in planuri coerente de dezvoltare pe termen lung si mediu;

Proliferarea deciziilor adoptate in grup, in deosebi pentru cele strategice si tactice;

Extinderea folosirii metodelor moderne in adoptarea deciziilor de toate categoriile cu frecventa sporita pentru cele periodice;

Implicarea puternica a calculatorului in toate fazele procesului decizional;

Extinderea conceperii si utilizarii de proceduri decizionale formalizate;

Luarea in considerare intr-o masura sporita a aspectelor psiho-sociologice in fundamentarea deciziilor.

Cresterea importantei adoptarii deciziilor de risc si incertitudine;

Atragerea de consultanti-specialisti pentru fundamentarea deciziilor strategice inedite pentru conducerea unitatii respective.

Aceste tendinte sunt consecinta fireasca a sporirii complexitatii problemelor decizionale ce se cer a fi rezolvate de managementul unitatii economice, a impactului exercitat de noile conditii de dezvoltare a economiei romanesti asupra subsistemului decizional.

Gama larga a problemelor de principiu privind cresterea eficientizarii procesului decizional rational se poate rezolva cu ajutorul instrumentelor si tehnicilor moderne care pot contribui substantial la scientizarea conducerii intreprinderii, corespunzator optiunii strategice a perioadei actuale.

Asigurarea unei calitati superioare in activitatea de management in general si in activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, in special, presupune folosirea in cadrul fiecarei etape a procesului decizional, a unor metode adecvate situatiei concrete decizionale - un rol important il au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime care la randul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat.

Utilizarea metodelor cercetarii operationale in rationalizarea deciziilor societatilor comerciale si regiilor autonome, presupune ca specialistii, fie sa cerceteze situatia decizionala pentru a o incadra intr-un model clasic, fie pornind de la situatia concreta, sa studieze posibilitatea crearii unor modele noi. Avand in vedere dezvoltarea pe care a luato cercetarea in ultima perioada, posibilitatea ca situatiile decizionale curente sa poata fi solutionate cu modele consacrate este foarte mare. Nu trebuie neglijata insa nici activitatea de elaborare a unor noi modele, dat fiind faptul ca uneori, datorita complexitatii decizionale, acestea nu pot fi rationalizate cu modelele existente.

Metodele cercetarii operationale sunt grupate in general pe mai multe capitole si anume:

* programarea matematica prin care se urmareste optimizarea prin maximizarea sau minimizarea unei functii obiectiv pe domeniul definit de o serie de restrictii prin care se reprezinta diferitele conditii economice. Intre modelele din aceasta categorie amintim algoritmul simplex si algoritmul de transport;

* teoria stocurilor utilizata in problemele de dimensionare optima a acumularilor de resurse astfel incat cheltuielile de stocare si cheltuielile generate de lipsa acestor resurse sa fie minime;

* teoria grafurilor - care, pornind de la conceptul de graf ca o aplicare m a elementelor unei multimi in ea insasi stabileste o serie de concepte derivate (drum, lant, arborescenta, circuit, cuplaj) care se vor utiliza intr-o serie de procese decizionale. Cele mai cunoscute metode din aceasta categorie sunt: drumul critic, PERT si variantele sale;

* teoria firelor de asteptare, utilizabila in situatii decizionale in care se urmareste reducerea timpului total de asteptare atat al statiilor de serviciu cat si al consumatorilor care asteapta sa fie serviti. Se pot utiliza mai multe modele intre care modelul cu o statie, modelul cu mai multe statii, etc.

* teoria jocurilor, folosita pentru strategiile pe care trebuie sa le adopte fiecare participant la o situatie conflictuala cu caracter de competitie in cadrul careia rezultatele actiunii fiecareia din parti depind de actiunile celorlalte parti participante. Pentru rezolvarea jocurilor matriciale poate fi folosita metoda algebrica sau metoda aproximarilor succesive.

* simularea decizionala, care urmareste stabilirea tendintelor de desfasurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestei metode fac parte jocurile de intreprindere prin care se simuleaza activitatea de management, fie cu scopul pregatirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendinte in evolutia unor procese specifice unitatilor economice. Dintre jocurile utilizate in Romania mentionam: JASEC, PRELEM, PRODEXPORT.

* teoria echipamentelor care vizeaza stabilirea unor solutii optime pemtru inlocuirea echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice si morale. In cadrul acesteia pot fi utilizate fie modele deterministe, fie modele aleatorii.

3.3. Implicari economico financiare ale calitatii serviciilor de telecomunicatii in indicatorii de performanta din acest sector

3.3.1. Indicatori de eficienta si rentabilitate - oglinda activitatii economico - financiare

Orice unitate trebuie sa-si probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico financiara, aceasta cu atat mai mult , cu cat mecanismele clasice ale economiei de piata se formeaza si urmeaza sa functioneze cu toate rigorile ce le presupun. Sintetic, astfel de probleme isi gasesc reflectarea in eficienta activitatilor care au la baza anumite determinari cantitativ-calitative ale factorilor de productie - natura, munca si capitalul. Aceasta este piatra unghiulara a redresarii, in jurul ei graviteaza in esenta cerintele contractului de management, insusi procesul de restructurare microeconomica.

Pentru a face aprecieri asupra unei unitati economice trebuie sa dispunem de informatii comparabile care sa exprime analitic starea activitatii economico-financiare si sa poata evalua performantele actuale sau chiar viitoare ale sale.

In decursul timpului, practicienii si cercetatorii au elaborat o serie intreaga de indicatori economico-financiari (sau rate) capabili sa cuantifice rentabilitatea si riscul firmelor, diferite ca dimensiuni si ramuri de activitate, permitand o evaluare obiectiva a acestora.

In literatura de specialitate cat si in activitatea practica sunt utilizate peste 100 de rate financiare. Unul dintre motivele proliferarii acestora il reprezinta faptul ca ele servesc nu numai scopului analizei financiare interne ci si ca instrument de analiza si evaluare externa oferind informatii pentru proprietari, creditori, ofertanti, investitori, bursa, autoritati fiscale si guvernamentale, actionari.

Echipa manageriala este interesata desigur , de toate aspectele analizei financiare , deoarece firma pe care o conduce trebuie sa fie capabila sa onoreze datoriile pe termen scurt si pe cele pe termen lung si in egala masura trebuie sa aduca profituri.

Utilizarea unui numar mare de indicatori nu determina o crestere a relevantei analizei. De aceea, in practica, fiecare unitate economica utilizeaza o gama relativ restransa de indicatori, care reflecta cel mai bine realizarea intereselor sale economico- financiare.

In Romania in perioada de tranzitie la economia de piata, societatile comerciale cu capital de stat si regiile autonome intocmesc anual un buget de venituri si cheltuieli general care cuprinde intreaga activitate economico financiara a unitatii. Pe baza anexelor sale pot fi calculati diversi indicatori economico-financiari care pot evalua performantele actuale sau chiar viitoare ale unitatii.

3.3. 2. Sisteme statistice intocmite de firma

Indicatorii economico financiari utilizati in cadrul Directiei de Telecominicatii Sibiu pentru analiza economico financiara sunt prezentati in tabelul nr. 1. Analiza a luat in considerare ultimii cinci ani iar pentru a asigura relevanta analizei am hotarat exprimarea indicatorilor valorici in dolari pe baza cursului mediu anual publicat de Banca Nationala a Romaniei .

Perioada in care are loc analiza cuprinde anul 1997 in care Societatea Nationala de Telecomunicatii S. A. in urma Hotaririi de Guvern 673/1997 se transforma in Compania Nationala de Telecomunicatii RomTelecom S.A. singurul operator de telefonie fixa din Romania. Un alt an de referinta il reprezinta anul 1998 cind statul roman vinde 35% din actiuni (30dec.1998) operatorului public de telefonie din Grecia, Hellenic Telecommunications Organization S.A. (O.T.E.) prin sucursala sa OTEROM Ltd. O.T.E., obtine in acelasi timp controlul conducerii detinand 51% din numarul de voturi in adunarile ordinare ale actionarilor. Prin politica promovata in aceasta perioada s-a urmarit restructurarea companiei in vederea momentului 1 ian. 2003 cind va avea loc liberalizarea frecventelor de telefonie fixa si alaturi de Romtelecom vor apare si alti operatori de telefonie fixa. Care a fost impactul acestei politici asupra evolutiei principalilor indicatori economico financiari la nivelul Directiei de Telecomunicatii Sibiu voi incerca sa reliefez in continuare.

Rezultatul activitatii desfasurate este oglindit in primul rand in nivelul si evolutia profitului inregistrat in aceasta perioada. Graficul nr.1 ilustreaza sugestiv acest lucru.

Grafic nr.1

Ce a determinat aceasta evolutie?

Nivelul profitului este determinat de volumul veniturilor si al cheltuielilor. Evolutia acestora este reliefata de graficele nr.2 si 3.

Grafic nr.2

Se constata ca veniturile au cunoscut o evolutie ascendenta pana in anul 2000 cand se inregistreaza o usoara scadere a acestora. In analiza veniturilor voi incerca sa determin cauzele care au dus la aceasta situatie. Pentru simplificare anul 2001 il voi considera anul 1 iar anul 2000 anul 0.

Graficul nr.3

Desi in anul 1998 se observa o crestere a nivelului cheltuielilor, pana in anul 200 evolutia acestora este descendenta ceea ce explica cresterea vertiginoasa a profitului. Situatia se schimba la nivelul anului 2001 ducand o scadere absoluta a profitului.

Graficul nr.4 oglindeste evolutia comparativa a veniturilor si cheltuielilor totale.

Ceilalti indicatori economico financiari calculati pe baza veniturilor si a cheltuielilor urmeaza trendul acestora. Pe baza graficelor nr.5,6,7.8.9.10 vom gasi raspuns la intrebari de genul:

ce profit s-a obtinut la 1000 $ venituri?

ce profit s-a obtinut la 1000 $ fonduri fixe?

Graficul nr. 4

Ceilalti indicatori economico financiari calculati pe baza veniturilor si a cheltuielilor urmeaza trendul acestora. Pe baza graficelor nr.5,6,7.8.9.10 vom gasi raspuns la intrebari de genul:

- ce profit s-a obtinut la 1000 $ venituri?

- ce profit s-a obtinut la 1000 $ fonduri fixe?

- care sunt cheltuielile si veniturile in raport cu valoarea mijloacelor fixe?

- ce cheltuieli s-au facut si ce venituri s-au realizat pe linie telefonica (LTP)?

- care este nivelul cheltuielilor cu munca vie si materiale pe LTP?

- cati salariati revin unei linii telefonice?

Grafic nr.5

Grafic nr.6

Graficul nr.7

Graficul nr.8

Graficul nr. 9

Graficul nr.10

In mecanismele manageriale, studiul factorilor explica schimbarile de stare in functionarea sistemelor si, in consecinta rezultatele activitatii constituie un element definitoriu al obiectului analizei. Cunoasterea factorilor, a naturii lor si a legaturilor prin intermediul carora concura la formarea si modificarea rezultatelor unei activitati, precum si stabilirea posibilitatilor de imbunatatire a functionarii unitatii ca sistem reprezinta in esenta, o sarcina centrala a analizei economico-financiare.

Factorii determina formarea si modificarea unui efect, a unui rezultat. Ei actioneaza, de regula, nu izolat, ci interdependent, corelat, intr-un sistem de legaturi inchegate. Identificarea lor necesita cunoasterea precisa a caii de formare a rezultatului, a legaturilor cauzale launtrice ale rezultatului.

In cadrul unei relatii cauzale (in ordinea de analiza) se disting: factori cantitativi, factori de structura si factori calitativi. Aceasta grupare prezinta o semnificatie economica si metodologica.

Industria de telecomunicatii prezinta particularitatea ca este afectata de doua ori de schimbare - pe de o parte de evolutia tehnologica, iar pe de alta parte, de noua structura a pietei, care presupune libera concurenta, aparitia de noi operatori si transformarea serviciilor de telecomunicatii intr-o marfa.

Este deci, foarte important ca aceasta schimbare rapida sa fie corect perceputa de catre operatorii de telecomunicatii mai ales ca mediul concurential al pietei de telecomunicatii dezvaluie un peisaj economic si o lume a afacerilor foarte dure. 

Este din ce in ce mai greu sa-ti pastrezi segmentul de piata castigat, sa cresti veniturile anuale, ale companiei, sa-ti multumesti clientii care, acum, au de unde alege. 

Toate acestea pot fi depasite cu ajutorul unei politici de piata inteligente, alcatuite astfel incat sa duca la pastrarea clientilor si chiar la sporirea numarului lor, printr-o relatie corecta intre ei si companie.

3.3.3. Indicatori minimali de calitate a serviciului de telefonie destinat publicului

Indicatorii minimali sunt aplicabili numai in cazul conditiilor standard de calitate a serviciului. Ei nu se aplica pentru cazurile in care utilizatorul alege sa plateasca mai mult pentru un nivel mai ridicat al calitatii serviciilor oferite.

Pentru fiecare parametru calculat, furnizorii de servicii de telefonie vor asigura acoperirea tuturor claselor de clienti / utilizatori (business, rezidentiali).

Responsabilitatea privind calitatea serviciilor de telefonie, precum si raportarea periodica a indicatorilor minimali de calitate, cade in sarcina furnizorului de servicii care incaseaza tarifele pentru aceste servicii, indiferent ca este vorba de un furnizor de servicii directe sau indirecte.

Timpul necesar pentru conectarea la serviciu

Timpul necesar pentru conectarea la serviciu este reprezentat de intervalul de timp cuprins intre momentul primirii de catre furnizorul de servicii directe a cererii de furnizare a serviciului, si momentul in care acest serviciu devine disponibil pentru utilizatorul care a furnizat cererea.

Acest parametru se aplica in cazul instalarii unei noi linii telefonice, in cazul in care o linie de acces existenta trece in proprietatea altui utilizator in cazul in care este instalata o linie suplimentara de acces , inclusiv in cazul trecerii de la PSTN la ISDN, dar nu si in cazul in care utilizatorul isi schimba operatorul de retea, noul operator utilizand un segment de acces partajat la bucla locala.

Acest parametru se aplica numai in cazul serviciului de telefonie fixa.

Se vor furniza urmatoarele statistici: intervalul de timp in care 95% respectiv 99% din cereri sunt rezolvate si procentajul cererilor completate in intervalul de timp convenit cu utilizatorul.

Intervalul temporal solicitat la primul parametru va fi calculat in zile efective si nu in zile lucratoare. Din calculul primului parametru se vor exclude cazurile in care utilizatorul solicita amanarea furnizarii serviciului.

Furnizorul de servicii va face public orarul, pe zile, pentru punctele de primire a cererilor de conectare la serviciile sale.

Datele si informatiile incluse in acest indicator vor fi raportate anual.

Deranjamente raportate per linie de acces pe an

Un raport de deranjament valid este un raport asupra intreruperii sau degradarii serviciului, este redactat de catre un utilizator si este atribuit retelei pe care opereaza furnizorul de servicii, sau oricarei retele interconectata cu prima, pe care se transporta serviciul respectiv. Sunt excluse cazurile in care intreruperea sau degradarea serviciului este cauzata de defectarea unui echipament din partea de utilizator a punctului terminal de retea (NTP).

Raportarile privitoare la rate de acces de tip basic sau primare (BRA / PRA) sau la accesul de tip analog multilinie vor fi inregistrate ca o raportare unica, indiferent de numarul de canale activate sau afectate. De asemenea numarul de linii de acces considerate a fi unul pentru rate de acces de tip basic sau primare indiferent de numarul de canale activate.

In cazul furnizarii a serviciului, numarul de linii de acces se va inlocui cu numarul de inregistrari a serviciului (inregistrari CLI sau de coduri pin).

O linie de acces e un circuit capabil sa stabileasca o legatura vocala intre echipamentul de utilizator si centrala vocala.

Calculul acestui parametru se face divizand totalul raportarilor valide de deranjamente adunate in perioada de colectare a datelor, la numarul mediu de linii de acces sau inregistrari ale serviciului, existente in reteaua respectiva, in intervalul de timp pentru care se efectueaza evaluarea.

Se va lua in calcul un numar mediu de linii sau inregistrari ale serviciului in retea, numar calculat in functie de variatia acestuia in intervalul temporal dat.

Raportarile de deranjamente vor fi in general prezumate ca fiind valide, cu exceptia cazurilor in care exista motive intemeiate care sustin contrariul.

Se vor calcula statistici separate pentru servicii directe si indirecte. Indicatorul va fi raportat anual.

Timpul de remediere a deranjamentelor

Tipul de remediere a deranjamentelor reprezinta durata de timp masurata intre momentul in care deranjamentul a fost raportat la adresa publica indicata de catre furnizorul de servicii, si momentul in care elementul serviciului sau serviciul reclamat a fost readus la parametrii normali de functionare.

Furnizorul de servicii de telefonie va face public intervalul orar in care se pot depune notificari cu privire la anumite deranjamente la adresa publica desemnata.

Nu se vor lua in calcul cazurile in care furnizorul de servicii incheie un contract cu utilizatorul, in care se obliga sa furnizeze servicii de remediere a deranjamentelor preferentiale, altele decat cele oferite in mod curent.

Se vor calcula urmatorii parametrii: timpul necesar remedierii deranjamentelor referitoare la linia de acces , in cazul raportarilor valide pentru cele mai rapide 80% respectiv 95% din cazuri, timpul necesar remedierii tuturor celorlalte deranjamente raportate in cazul raportarilor valide pentru cele mai rapide 80% respectiv 95% din cazuri si procentajul deranjamentelor totale remediate in termenul convenit cu utilizatorul , din totalul deranjamentelor valide raportate.

Se vor exclude din statistica cazurile referitoare la deranjamente a caror remediere rezida in interiorul altor retele de comunicatii electronice, interconectate cu prima, din care furnizorul de servicii de telefonie nu poate primi informatii despre remedierea problemei aparute.

Statistica va cuantifica deranjamentele remediate in perioada de colectare a datelor, indiferent de momentul in care s-a produs raportarea deranjamentului.

Indicatorul va fi raportat trimestrial.

Rata apelurilor nereusite

Un apel nereusit este un apel catre un numar de identificare valid, corect format, la care nu se obtine nici ton de ocupat, nici ton de apel , nici semnal de raspuns, in cel mult 20 de secunde de cand informatiile necesare au fost receptionate in retea.

Rata apelurilor nereusite este reprezentata de raportul procentual dintre numarul de apeluri nereusite si totalul apelurilor incercata intr-o perioada de timp specificata.

Se vor calcula statistici separate privind procentajul apelurilor nereusite la nivel local , la nivel national, la nivel international, precum si numarul observatiilor efectuate pentru fiecare statistica.

Indicatorul va fi raportat anual.

Timpul de stabilire a conexiunii

Timpul de stabilire a conexiunii reprezinta intervalul dintre momentul in care informatiile de adresa cerute pentru stabilirea conexiunii au fost receptionate de retea in momentul in care partea chematoare receptioneaza ton de ocupat, ton de apel sau semnal de raspuns din partea partii chemate.

In retelele care folosesc un sistem de semnalizare paralel, masurarea acestui parametru poate incepe in momentul in care a fost furnizata suficienta informatie pentru declansarea cautarii adresei cerute sau rutarii semnalului de catre retea.

Se vor calcula statistici separate cu privire la urmatoarele aspecte: valoarea medie (in secunde) pentru stabilirea apelurilor la nivel local, timpul (in secunde) in care 95% din totalul legaturilor telefonice locale sunt stabilite, valoarea medie ( in secunde) pentru stabilirea apelurilor la nivel national, timpul (in secunde) in care 95% din totalul legaturilor telefonice nationale sunt stabilite, valoarea medie (in secunde) pentru stabilirea apelurilor la nivel international, timpul (in secunde) in care 95% din totalul legaturilor telefonice internationale sunt stabilite: de asemenea, se va evidentia numarul observatiilor efectuate, separat, pentru stabilirea legaturilor nationale si internationale.

Apelurile considerate ca nereusite nu fac obiectul acestor statistici.

6.- Timpul de raspuns pentru servicii de operator

Timpul de raspuns pentru servicii de operator reprezinta intervalul de timp intre momentul in care informatia de adresa pentru un serviciu de operator a fost corect receptionat de catre retea si momentul in care operatorul uman raspunde utilizatorului chemator pentru a-i furniza serviciul solicitat.

Serviciile la care face referinta acest indicator sunt cele care pot fi apelate utilizand forme speciale de accesare (numere scurte, cu exceptia numerelor de acces la serviciile de urgenta, de tip 112). Serviciile furnizate in intregime in mod automat nu fac obiectul acestei statistici.

Se vor calcula urmatorii parametrii: timpul mediu de raspuns si procentajul apelurilor catre servicii de operator la care s-a raspuns in maximum 20 de secunde.

7.- Disponibilitatea telefoanelor publice cu plata

Se defineste telefonul public cu plata ca fiind acel telefon pus la dispozitia publicului de catre un furnizor de servicii de telefonie, care poate functiona atat ca terminal apelant cat si ca terminal apelat. Perceperea tarifelor aferente serviciilor telefonice oferite se realizeaza cu ajutorul monezilor, cardurilor bancare sau cartelelor telefonice.

Se va calcula proportia procentuala de posturi telefonice publice, cu cartela si/sau moneda, in functie, de la care utilizatorul poate face uz de serviciile oferite, din totalul posturilor din aceasta categorie.   

8.- Corectitudinea facturii

O reclamatie care vizeaza corectitudinea facturii reprezinta o expresie a insatisfactiei utilizatorului in legatura cu factura primita.

De asemenea, raportarile de deranjamente semnaleaza disfunctionalitati la nivelul serviciului de telefonie, neincluzand reclamatiile privind corectitudinea facturii.

Se va calcula procentajul reclamatiilor cu privire la corectitudinea facturii din totalul facturilor emise in perioada de colectare a datelor. Vor fi luate in calcul toate reclamatiile de acest fel primite, indiferent de validitatea lor.

Caracteristici minimale cumulative ale unei convorbiri telefonice

Serviciile furnizate vor raspunde cerintelor esentiale operationale, electrice, acustice, de mediu, de electrosecuritate si de compatibilitate electromagnetica impuse prin standardele si specificatiile tehnice privind atat terminalele de utilizator, cat si liniile folosite pentru realizarea acestor servicii.

Aceste cerinte se considera indeplinite prin folosirea in exclusivitate a terminalelor de utilizator '' autorizate de tip '' care indeplinesc conditiile impuse.

Standardele de calitate impuse liniilor telefonice trebuie sa acopere transmiterea semnalelor telefonice astfel incat sa nu apara atenuari punct la punct mai mari decat cele prevazute in standardele mentionate.

Prezentele prevederi referitoare la indicatorii minimali de calitate a serviciului de telefonie vor putea fi revizuite si / sau completate corespunzator reglementarilor tehnice adoptate , in ordinea si respectand procedura prevazuta de lege.

3.3.4. Indicatori minimali de calitate a serviciilor de comunicatii electronice non vocale

A.    Servicii non-vocale ISDN

¤ ISDN (Integrated Services Digital Network) este un standard international de comunicatii pentru transmiterea vocii, imaginilor si datelor prin linii telefonice digitale.

¤ISDN Broadband , o versiune a ISDN ce permite un transfer mai mare de date, la o viteza mai mare (esentiala pentru transmisiile mari de date, cum ar fi cele video). Necesita cabluri cu fibre optice.

¤ ISDN Basic Rate permite transferul a 144 kbit/s care sunt impartiti in trei canale diferite pentru a permite transferul al diferitelor tipuri de date. Impartirea pentru limbaj si date, de exemplu, e pe canale de 2x64 kbit/s (canale B), plus un canal de 1x16 kbit/s (canal D) folosite pentru semnalizare si control.

1.- Pentru toate serviciile suport

- Deranjamente raportate per acces ISDN pe an

Un raport de deranjament valid este un raport asupra intreruperii sau degradarii serviciului afectand unul sau mai multe canale ISDN, care este facut de catre utilizator, este atribuit retelei si necesita reparatie. Aceasta exclude defectarea oricarui echipament din partea de utilizator a punctului de terminatie de retea.

.- Performanta secundelor sever eronate

O secunda sever eronata (Severely Errored Second - SES) este un interval de o secunda cu o eroare de bit(BER)

1x10 pentru o perioada de 10 secunde consecutive (asa cum este definita prin Recomandarea G.821 a I.T.U.-T).

Aceste zece secunde sunt considerate a fi timpul nedisponibil. O noua perioada de timp disponibila incepe cu prima secunda a unei perioade de zece secunde consecutive care are BER 1 x 10 , sau in timpul careia se detecteaza Loss of Signal (LOS) sau Alarm Indication Signal (AIS).

Atunci cand BER = 1 x 10 , pentru o perioada de o secunda apare o incertitudine.

Secunda sever eronata (SES) este o perioada de 1 secunda in care cel putin 0,1% din biti sunt eronati.

2.- Pentru serviciile suport in mod circuit comutat

.- Rata apelurilor nereusite

Rata apelurilor nereusite este raportul procentual dintre numarul de apeluri nereusite si totalul apelurilor incercate intr-o perioada de timp specificata.

Un apel nereusit este un apel incercat catre un numar de identificare valid, format corespunzator, pentru care sistemul de semnalizare al utilizatorului chemat nu receptioneaza mesajul.

,,ALERT'' sau '' CONNECT'' al partii chemate, ori o indicatie de '' utilizator'' ocupat sau alta indicatie distanta de rejectie cu valoarea locatiei corespunzatoare cu reteaua publica/ privata servind utilizatorul distant, in cel mult 30 secunde din momentul cand mesajul '' INITIAL ADDRESS MESSAGE'' sau mesajele '' SUBSEQUENT ADDRESS MESSAGE'' necesare pentru realizarea selectiei circuitului, sunt receptionate de catre retea.

- Timpul de stabilire a legaturii

Timpul de stabilire a legaturii este perioada incepand cu momentul cand mesajul '' INITIAL ADDRESS MESSAGE'' sau mesajele '' SUBSEQUENT ADDRESS MESSAGE'', necesare pentru selectia circuitului sunt receptionate de catre retea si sfarsind cu momentul cand un mesaj '' ALERT'' sau '' CONNECT'', ori o indicatie de '' utilizator ocupat'' sau alte indicatii de date de catre utilizatorul final distant, cu valoarea locatiei corespunzand retelei publice/private care serveste ca utilizator distant, este primit in sistemul se semnalizare al utilizatorului chemator.

3.- Pentru servicii suport permanente in mod circuit

Aceasta categorie trebuie sa corespunda cerintelor de calitate pentru linii inchiriate.

4.- Pentru toate serviciile suport in mod pachet

- Eficienta legaturii

Eficienta legaturii este definita pentru o conexiune (virtuala) ca rata procentuala a numarului bitilor de date ai utilizatorului, transferati cu succes de la cap la cap intr-un sens, per unitate de timp, conform clasei de legatura a conexiunii (virtuale) considerate.

- Intarzierea in bucla

Intarzierea in bucla este definita pentru o conexiune de date in bucla ca intervalul de timp din momentul in care primul bit al pachetului trece in linia de acces a unitatii transmitatoare, pana cand ultimul bit al aceluiasi pachet este receptionat de unitatea receptoare

5.- Pentru serviciile suport comutate in mod pachet

In cazul tehnicilor orientate pe conexiune, caile de conexiune stabilite temporar pentru transmiterea de date realizeaza o ocupare a resurselor indiferent daca este sau nu transferata informatia prin conexiunea realizata.

Retelele cu comutatie de pachete realizeaza o utilizare ,ai eficienta a capacitatii de transmisie.

Comutatia de pachete prezinta caracteristici:

latimea de banda este partajata intre mai multi utilizatori;

datele pot fi transmise simultan catre mai multe receptoare;

permite comunicatia intre terminale care au rate de transfer diferite sau interferente diferite;

accesibilitatea globala a retelelor de date X.25; este o solutie ideala pentru comunicatii la mare distanta, comunicatii prin link-uri de transmisie de calitate slaba.

Latimea de banda admisa prin aceste retele este cuprinsa intre 64 kbit/s si 2 Mbit/s.

- Rata apelurilor nereusite

Rata apelurilor nereusite este definita ca rata procentuala a apelurilor virtuale nereusite din totalul apelurilor virtuale incercate intr-o perioada de timp specifica.

Un apel virtual nereusit este un apel virtual incercat catre un numar de identificare valid, nu determina receptia unui pachet de conectare conform Recomandarii X.25 a I.T.U.-T, sau a unei indicatii clare, initiata de partea receptoare in 200 de secunde din momentul cand, un pachet de cerere de apel, conform Recomandarii X.25 a I.T.U.-T, este transferat de la partea chematoare in canalul de acces.

5.2. Intarzierea stabilirii legaturii

Intarzierea stabilirii legaturii virtuale, este definita ca intervalul cand primul bit al pachetului de cerere de apel conform Recomandarii X.25 a I.T.U.-t este transferat de la partea chematoare in linie, si momentul cand ultimul bit al pachetului de conectare conform Recomandarii X.25 a I.T.U-T, este receptionat de catre utilizatorul chemator.

Valoarea indicatorului: cel mult 5 secunde.

6. Pentru serviciile suport permanente in mod pachet

Disponibilitatea serviciului suport

O stare de indisponibilitate debuteaza cu prima aparitie a zece secunde consecutive in care , pentru fiecare secunda, serviciul este intrerupt datorita unui deranjament de retea sau rata de eroare reziduala este mai mare ca 10 (la puterea -3). Aceste 10 secunde sunt considerate o parte a timpului de indisponibilitate. Starea de indisponibilitate se incheie cu prima aparitie a 10 secunde consecutive pe durata oricareia din care serviciul nu este intrerupt sau rata de eroare reziduala nu este mai mare ca 10 la puterea 3. Aceste 10 secunde sunt considerate parte a timpului de disponibilitate.

Modul de masurare si prezentare a valorii indicatorilor prevazuti la punctele 1 pana la 6, de mai sus, la solicitarea organelor competente pentru efectuarea de verificare si control, este cel continut in documentul ETSI-ETR 138.

7. Calitatea tehnica a serviciilor oferite

Serviciile furnizate vor raspunde cerintelor esentiale, operationale, electrice, acustice, de mediu, de electrosecuritate si de compatibilitate electromagnetica impuse de standardele si specificatiile tehnice privind atat terminalele de utilizator, cat si liniile folosite pentru realizarea acestor servicii.

Aceste cerinte se considera indeplinite prin folosirea in exclusivitate a terminalelor de utilizator, avand ,'' autorizatie de tip'' .

B.    Servicii de transmisii de date pentru aplicatii I.P. (Internet Protocol).

Nivelul de calitate al serviciilor se afla in concordanta cu tipul aplicatiei pe care o suporta acestea.

C.    Calitatea conexiunilor fax

Rata tranzactiilor fax reusite, se defineste ca numarul tranzactiilor fax reusite intre terminalele fax din grupa III raportat la numarul total de tranzactii fax incercate.

In cazul in care sunt necesare mai multe detalii pentru a decide asupra vitezei de transmitere complete si a erorilor in pagina, ar trebui luate in considerare urmatoarele Recomandari ITU-T: E 451, E 452, E453.   

Prezentele prevederi referitoare la indicatorii minimali de calitate a serviciilor non-vocale ISDN vor putea fi revizuiti si / sau completati corespunzator reglementarilor tehnice adoptate, in ordine, si respectand procedura prevazuta de lege.

Industria de telecomunicatii prezinta particularitatea ca este afectata de doua ori de schimbare - pe de o parte de evolutia tehnologica, iar pe de alta parte, de noua structura a pietei, care presupune libera concurenta, aparitia de noi operatori si transformarea serviciilor de telecomunicatii intr-o marfa.

Este deci, foarte important ca aceasta schimbare rapida sa fie corect perceputa de catre operatorii de telecomunicatii mai ales ca mediul concurential al pietei de telecomunicatii dezvaluie un peisaj economic si o lume a afacerilor foarte dure. 

Este din ce in ce mai greu sa-ti pastrezi segmentul de piata castigat, sa cresti veniturile anuale, ale companiei, sa-ti multumesti clientii care, acum, au de unde alege. 

Toate acestea pot fi depasite cu ajutorul unei politici de piata inteligente, alcatuite astfel incat sa duca la pastrarea clientilor si chiar la sporirea numarului lor, printr-o relatie corecta intre ei si companie.

CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL CALITATII LA ROMTELECOM SIBIU

Structura organizatorica:

Directia de Telecomunicatii Sibiu este o subunitate a societatii pe actiuni RomTelecom care a fost infiintata prin Hotararea de Guvern nr. 448/1999 . Directia de Telecomunicatii Sibiu are subunitati operative in localitatile din cuprinsul judetului facand parte din structura organizatorica regionala Brasov, impreuna cu Directiile de Telecomunicatii din judetele Alba si Mures.

Directia de Telecomunicatii Sibiu este o sucursala a S.C. Romtelecom S.A., fiind o unitate cu sarcini operative, stabileste relatii directe cu clientii - persoane fizice si juridice - din raza de activitate.

Pentru indeplinirea atributiilor ce ii revin, Directia de Telecomunicatii Sibiu are in structura organizatorica compartimente de lucru cu sarcini si atributii specifice fiecarui domeniu de activitate : retea, transmisiuni, comutatie, electro-alimentare, proiectare, transporturi, exploatare comercial, relatii cu publicul, dezvoltare, marketing, contabilitate, statistica, financiar.

Conducerea Directiei de Telecomunicatii Sibiu este asigurata de catre directorul coordonator, director tehnic, director economic si director comercial.  

Organigrama Directiei de Telecomunicatii Sibiu este redata mai jos.

Conducerea operativa a RomTelecom Sibiu este asigurata de catre:

director;

director tehnic;

director economic;

director comercial

comitet de conducere.

Voi prezenta in continuare atributiile fiecarui director in parte si atributiile comitetului de conducere.

Directorul are urmatoarele atributii:

• asigura conducerea curenta a unitatii;
• ia masuri pentru realizarea tuturor indicatorilor din planul de operare pentru cresterea laturilor calitative ale activitatii de productie, buna organizare a productiei si muncii, ridicarea continua a eficientei economice a activitatii unitatii;
• urmareste indeplinirea sarcinilor de plan, a programelor speciale pentru valorificarea superioara a resurselor materiale si umane, utilizarea rationala a capacitatilor de productie, cresterea eficientei fondurilor productive;
• asigura aplicarea masurilor adoptate pentru reducerea consumului de materiale, eliminarea cheltuielilor neproductive, optimizarea stocurilor de valori materiale;
• angajeaza unitatea in raporturile cu persoanele juridice si fizice.
• Pondere ierarhica a directorului este 9.

Directorul tehnic are urmatoarele atributii:

• raspunde de realizarea operativa si eficienta a problemelor din domeniul tehnic, privind intretinerea in parametrii corespunzatori a mijloacelor de telecomunicatii pe raza judetului, dezvoltarea si modernizarea utilajelor si instalatiilor, reutilarea, extinderea capacitatii de productie, cresterea gradului de valorificare a materialelor, organizarea corespunzatoare a productiei si a muncii;
• organizeaza si raspunde de realizarea lucrarilor de revizii si reparatii la masinile, utilajele si instalatiile din dotarea unitatii;
• asigura si raspunde de aplicarea normelor de protectie a muncii si aplicarea normelor de prevenire si stingere a incendiilor.

Ponderea ierarhica a directorului tehnic este 6.

Directorul comercial are urmatoarele atributii:

• raspunde de realizarea operativa si eficienta a problemelor din domeniul comercial privind serviciile de operare;
• asigura si raspunde de aplicarea corespunzatoare a normelor de functionare in activitatea de facturare si activitatea de casierie;
• urmareste desfasurarea activitatii in domeniul servicii clienti si raspunde de realizarea relatiilor dintre directie si clientii sai;
• asigura si raspunde de activitatea desfasurata, in cadrul unitatii, de catre biroul marketing.

Ponderea ierarhica a directorului comercial este 3.

Directorul economic are urmatoarele atributii:

• raspunde de elaborarea si executia bugetului de venituri si cheltuieli, cresterea eficientei fondurilor fixe, sporirea acumularilor banesti si accelerarea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare si mentinerea echilibrului intre venituri si cheltuieli;
• ia masuri pentru efectuarea in termen, in cuantumul stabilit, a varsamintelor cuvenite la bugetul de stat sau organului ierarhic superior, dupa caz;
• raspunde de eliminarea imobilizarilor financiare si ia masuri de reducere, in circuitul economic, a stocurilor supranormative fara miscare si disponibile, precum si masuri preventive pentru formarea de noi imobilizari;
• urmareste si ia masuri de respectare stricta a nivelului costurilor planificate, precum si a nivelului de cheltuieli administrativ - gospodaresti;
• ia masuri pentru eliminarea pierderilor si cresterea rentabilitatii;
• raspunde de intocmirea bilantului contabil.

Ponderea ierarhica a directorului economic este 5.

Comitetul de conducere:

• se intruneste o data, sau ori de cate ori interesele directiei o cer, prin convocarea acestuia de catre directorul coordonator;
• aproba sau propune spre aprobare, in conditiile legii, majorarea sau diminuarea patrimoniului, concesionarea, inchirierea sau locatia de gestiune a unor bunuri, servicii, subunitati de productie din patrimoniul directiei;
• aproba constituirea fondului de rezerva, a fondului de dezvoltare, a altor fonduri, urmarind asigurarea sumelor necesare satisfacerii obligatiilor legale a unor necesitati social - culturale, cote de asigurari si securitate sociala, perfectionare, recalificare a personalului angajat precum si a celorlalte varsaminte prevazute de lege;
• analizeaza structura cheltuielilor si a stocurilor de valori materiale si ia masuri pentru utilizarea, cu maximum de eficienta, a fondurilor de productie, precum si pentru cresterea continua a eficientei economice a intregii activitati a unitatii;
• asigura negocierea salariilor personalului angajat din cadrul unitatii;
• raspunde de administrarea legala si eficienta a intregului patrimoniu;
• adopta masuri privind dezvoltarea in perspectiva a unitatii, a capacitatii de productie a acesteia;
• analizeaza modul cum sunt exploatate, intretinute si reparate fondurile fixe din dotare si ia masuri in vederea asigurarii unei utilizari cat mai rationale a acestora;
• organizeaza, sub conducerea sa, activitatea comisiilor pe domenii, corespondenta acestora si modul lor de lucru.

Managementul calitatii Sibiu:

Romtelecom isi propune oferirea de servicii care sa satisfaca nevoile si asteptarile clientilor. Acest lucru poate fi obtinut prin management orientat pe calitate in fiecare zona de activitate cu impact direct asupra clientilor. Este necesara si implicarea tuturor salariatilor care trebuie sa puna in aplicare politica in domeniul calitatii stabilita de conducerea Romtelecom.

Odata cu politica, au fost stabilite si obiectivele calitatii la nivelul societatii si a subunitatilor. Cel mai important obiectiv se refera la implementarea, documentarea si mentinerea eficienta a sistemului de management al calitatii conform cu standardul SR EN ISO 9001:2001.

Sistemul de management al calitatii este planificat iar integritatea sa este mentinuta pe parcursul schimbarilor planificate si implementate.

Managementul asigura responsabilitatile si autoritatile care sunt bine definite si comunicate in interiorul organizatiei. La intervale planificate se analizeaza sistemul urmarindu-se identificarea oportunitatilor de imbunatatire.

Astfel se face identificarea proceselor ce se desfasoara in Romtelecom, identificarea resurselor materiale si umane asociate precum si identificarea structurilor organizatorice necesare. Printr-o urmarire competenta si permanenta, se determina succesiunea si interactiunea acestor procese precum si asigurarea unui control al proceselor respective.

Dezideratele urmarite sunt:

integrarea metodelor de lucru intr-un sistem care sa asigure uniformitate si sa previna neconformitatile.

mentinerea si imbunatatirea standardului de calitate atins

armonizarea practicilor in toate departamentele si compartimentele

imbunatatirea eficacitatii

reducerea costurilor de operare

oferirea serviciilor la timp

asigurarea calitatii declarate intr-un mod coerent.

Documentatia sistemului calitatii din cadrul ROMTELECOM Sibiu, cuprinde

politica si obiectivele calitatii

proceduri de sistem documentate

proceduri operationale si instructiuni

inregistrari care furnizeaza dovezile conformarii cu cerintele standardului de referinta.

Procedurile de sistem documentate, solicitate de catre referentialul de certificare sunt:

procedura de control a documentelor: stabileste modul de lucru cu documentele cu distributie controlata

procedura de control a inregistrarilor: stabileste modul de identificare, depozitare, eliminare a inregistrarilor

procedura de audit intern

procedura de tratarea produsului neconform

procedura actiuni corective: determinarea cauzelor neconformitatilor, determinarea si implementarea de actiuni care sa impiedice reaparitia lor

procedura actiuni preventive: actiuni pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor potentiale

Organizatia din cadrul ROMTELECOM Sibiu are un program de audituri interne menit sa determine daca sistemul de management al calitatii este conform cu cerintele, daca este implementat si mentinut eficace.

Pentru evaluarea informatiilor referitoare la perceptia clientilor asupra modului in care organizatia a reusit sa ofere servicii de calitate se face monitorizarea unor parametrii de performanta stabiliti care se refera la timpul de oferire al serviciului, la numarul si durata medie de restabilire a deranjamentelor, la reclamatiile legate de factura, la durata selectiei si la numarul apelurilor pierdute. In urma analizei parametrilor respectivi pentru fiecare caz in parte, se stabilesc si se iau masurile care conduc la eliminarea nemultumirilor care produc nemultumire clientilor.

CAPITOLUL V

CONCLUZII, OPINII, SOLUTII

Pe zi ce trece, domeniile vietii economice si social- politice din Romania, sunt cuprinse, din ce in ce mai mult, de ,,febra,, implementarii principiilor si a elementelor care fac din calitate pasaportul pentru integrarea tarii in structurile euroatlantice, pasaportul pentru o confruntare competitiva cu tot ceea ce este modern, eficient si valoros.

In ciuda unui decalaj semnificativ in diferite domenii, nu putem sa nu sesizam ca din ce in ce mai multe ,, lucrari,, ale romanilor se aliniaza cerintelor calitatii, ca performantele in afaceri au ca suport exact acea suma a elementelor despre care vorbim adesea cand societati comerciale si institutii primesc atestarea calitatii. Si, poate, mai presus decat acest fapt, este preocuparea tuturor pentru studiul si implementarea celor mai moderne programe privind calitatea.

Calitatea presupune vointa generala, demers necesar si sine qua non pentru reusita.

In zilele noastre, oriunde ai merge ti se pare ca auzi mereu cuvantul ,,calitate,.

Aceasta cerinta a consumatorilor a avut, in mod foarte natural efectul unei mingi aruncate, ceea ce inseamna ca producatorii si furnizorii au trebuit sa acorde acum mai multa atentie calitatii produsului lor, decat era necesar inainte.

Furnizorii serviciilor de telecomunicatii au trebuit sa stabileasca sisteme adecvate de management al calitatii cu scopul de a monitoriza toate stadiile procesului de productie. Ei au trebuit sa procure clientului potential, dovezi ca produsul lor are calitatea ceruta de client garantata si certificata.

Drept urmare, furnizorii serviciilor de telecomunicatii sunt nevoiti sa lucreze intr-un sistem de management al calitatii pentru a prevedea serviciului respectiv, un anumit grad de asigurare a calitatii.

Inmultirea serviciilor oferite de telecomunicatii si cerintele de calitate din ce in ce mai ridicate ale clientilor impun exploatantilor colectarea si prelucrarea, cu eficacitate, a unui volum de informatii in continua crestere si extrem de diversificat. Aceasta conduce treptat, la darea in exploatare a unor sisteme de supervizare, de exploatare si de intretinere grupate intr-o retea ( reteaua de gestiune / management a telecomunicatiilor), care devine cu timpul un element cheie al competitivitatii lor.

Factorii - cheie ai dezvoltarii telecomunicatiilor in lume, de-a lungul ultimilor ani, au fost: o retea de telecomunicatii "de varf" (din punct de vedere tehnic) si larg dimensionata, avand o capacitate de racordare a abonatului adaptata cererii - atat in volum, cat si in calitate. Aparitia de noi tehnologii, inmultirea serviciilor noi, o conceptie cu totul noua a retelelor, utilizarea din ce in ce mai larga a informaticii, datorita unui efort sustinut de cercetare, de inalt nivel, toate acestea contribuie astazi in mod substantial la largirea ofertei de telecomunicatii. In paralel cu aceasta, cererea de servicii de telecomunicatii evolueaza in cantitate, in calitate si in diversitate, intr-un context de deschidere fata de concurenta exploatarii retelelor.

Plecand de la o oferta relativ ingusta si stabila, serviciile de telecomunicatii s-au multiplicat, iar ritmul de crestere atinge noi culmi. In afara de aceasta, pentru a raspunde intr-un timp cat mai scurt clientilor, timpii de dezvoltare si de dare in exploatare trebuie sa se reduca. Or, cele mai lungi actiuni corespunzatoare nu sunt totdeauna legate chiar de sistemele de telecomunicatii, ele se refera din ce in ce mai mult la sistemele de informatii asociate. Costul lor poate fi si el important, daca sunt necesare dezvoltari specifice. Toate aceste consideratii conduc la necesitatea de a imbunatati flexibilitatea sistemului de informatie, cu alte cuvinte usurinta sa de adaptare pentru a tine seama de orice nou serviciu. Un exemplu tipic este sistemul de gestiune a apelurilor clientilor, sistem care poate fi utilizat pentru mai multe servicii.

Transformarea in contract a calitatatii serviciului end to end, la diferite niveluri, constituie un camp de dezvoltare a ofertei de pe piata calitatii. Largind acest mod de abordare a problemei, ajungem la intreg domeniul de retele - client. Informatiile pot sa acopere numeroase aspecte: trafic, facturare, configurare, mentenanta etc. Dincolo de informatii, serviciul poate sa contina actiuni in favoarea si pe contul clientilor; realizarea lor la distanta ( tele-exploatare, tele-mentenanta etc. ) permite sa se obtina atat costuri competitive cat si asigurarea unui serviciu permanent.

Supletea si siguranta in functionare a retelei de exploatare le permit clientilor sa efectueze direct anumite modificari ale partii din reteaua generala pe care ei o utilizeaza. Aceasta ar putea fi, de exemplu " cazul pentru darea in exploatare a mijloacelor de securizare a aplicatiilor.

Aceste diferite aspecte privind flexibilitatea si securitatea reprezinta atu-uri pe care trebuie sa le aduca reteaua de exploatare pentru a favoriza dezvoltarea de noi servicii.

4.2 Managementul calitatii in relatia client - furnizor

Generalizarea notiunii de relatii client-furnizor - in cazul relatiilor interne ale intreprinderii - ne pune la dispozitie un ghid convenabil pentru analiza proceselor de exploatare si mentenanta. Aceasta conduce la retinerea nomenclaturii produselor (structura retele-servicii) si a functiilor tip de exploatare si mentenanta drept sistem de referinta.

Calitatea oricarui produs vandut unui client trebuie sa respecte anumite norme ( care ar trebui sa figureze in orice contract comercial); si produsele de telecomunicatii se supun aceleiasi reguli. Relatia client-furnizor se stabileste in jurul unui contract: furnizorul este responsabil de calitatea contractuala pe care clientul este indreptatit sa o ceara. Produsele de telecomunicatii sunt elaborate insa progresiv, plecand de la echipamente, printr-o serie de etape succesive corespunzand la n (produse intermediare): canale si retele de transmisie, circuite, retele comutate. Responsabilul produsului final vandut - care aici joaca rolul de furnizor fata de clientul extern - este deci, el insusi tributar furnizorilor interni, responsabili ai acestor produse intermediare. El poate garanta clientilor sai calitatea oferita doar daca furnizorii sai interni ( si apoi, la randul lor, proprii lor furnizori) isi iau, fiecare din ei, angajamente bine definite privind calitatea produselor intermediare succesive. Respectarea contractului final, care leaga exploatantul de telecomunicatii, de clientul sau extern, au la baza o inlantuire de relatii interne de tip client-furnizor.

Studierea proceselor de mentenanta, sub unghiul punerii in lucru a acestor relatii client-furnizor ne permite sa intelegem mai bine si sa le putem descrie. Aceasta ne conduce la cheia clasamentului instrumentelor utilizate, cu alte cuvinte, a aplicatiilor informatice, care pot fi repertoriate, referindu-ne atat la produsele (intermediare sau finale), pentru care ele au fost concepute, cat si la functiile de mentenanta pe care ele le asigura.

4.3 Managementul calitatii in relatia beneficiar de retele -constructor de echipamente: domeniu strategic

Daca ne-am referi la ultimul deceniu, am putea caracteriza sistemele de telecomunicatii printr-o dubla evolutie, sustinuta de progresele constante ale tehnologiei: pe de o parte, diversificarea serviciilor oferite clientilor; pe de alta parte, imbogatirea informatiilor si actiunilor disponibile care usureaza exploatantilor gestiunea sistemelor. Diversificarea si imbogatirea nu mai pot fi insa stapanite daca beneficiarul nu are o viziune globala a sistemelor in exploatare. Este tocmai ceea ce conduce la aparitia retelelor de exploatare si de mentenanta REM care predetermina drumul pe care-l pot parcurge informatiile, procesand in acelasi timp si prezentand informatiile indispensabile. Modul acesta de a trata problemele este necesar pentru imbunatatirea calitatii serviciilor deoarece el contribuie in acelasi timp la satisfacerea asteptarilor clientilor pentru oferta mai completa de servicii si anume gestiunea retelelor clientilor.

Contextul - marcat atat de dezvoltarea concurentei, cat si de aparitia de noi mijloace de dare in exploatare ( sisteme informatice , retele informatice, retele teleinformatice sau telematice etc. ) - favorizeaza aceasta evolutie catre formarea retelelor de exploatare si de mentenanta REM. Aparitia lor reprezinta o ilustrare concreta a conceptului de Retea de Gestiune a Telecomunicatiilor (RGT).

Tinand seama de necesitatile beneficiarilor, constructorii de echipamente sunt deja pe cale de a concepe echipamente care sa ofere atat posibilitati extinse de control al calitatii cat si o deosebita suplete de adaptare. Cu fiecare zi ce trece, oferta unor asemenea sisteme care sa se poata integra intr-o retea de gestiune, devine din ce in ce mai pregnant strategica. Darea in exploatare a unor retele de gestiune pune in joc mize si scopuri deosebit de importante, atat pentru exploatanti, cat si pentru constructorii de echipamente. Si aceasta in ciuda faptului ca, atat pentru unii cat si pentru altii aceste cerinte sunt strans corelate datorita relatiilor clienti - furnizor care exista intre aceste doua entitati. Fireste, aspectele de exploatare si de mentenanta nu sunt noi, dar bogatia calitativa si cantitativa a informatiilor manipulate astazi in sistemele de telecomunicatii este fara precedent.

Tinand seama de complexitatea retelei, si de cererea in crestere a utilizatorilor, managementul retelei devine un domeniu strategic, care, pe de o parte poate atrage cu sine o importanta activitate de diversificare, iar pe de alta parte necesita deosebite mijloace financiare, ceea ce va incita la o rationalizare impinsa la extrem.

Oferta de sisteme de telecomunicatii trebuie sa fie globala. Ea trebuie sa acopere servicii noi cum ar fi radiotelefonia celulara sau reteaua inteligenta dar si noi mijloace de management deosebit de performante si competitive.

Nevoia unei oferte de management al retelei, asociata cu oferta de echipamente, este manifestata pentru serviciile noi in care beneficiarul cauta inainte de toate solutii complete , cu structuri de exploatare mai lejere. Presiunea concurentei accentueaza puternic aceasta tendinta, caci managementul de retea ofera unui constructor un important mijloc de patrundere pe noi piete de telecomunicatii.

Managementul se refera la diferite niveluri (echipamente, retea si servicii) iar sistemul sau de informatii trebuie sa fie global si coerent, capabil sa integreze si diferitele aplicatii de management. Integrarea implica in particular, conectarea in retea a echipamentelor si a aplicatiilor. Accesul la retea trebuie securizat in conformitate cu regulile alese si garantate de catre exploatant. Punerea in retea are nevoie de crearea unor baze de date pentru stocarea si exploatarea informatiilor, insotita de obicei de darea in exploatare a unui mediu de lucru comun diferitilor operatori.

Retelele trebuie sa se adapteze cu usurinta la orice tip de organizare , centralizata sau distribuita, trebuie sa permita introducerea si managementul evolutiilor organizarii respective, autorizand de exemplu, redistribuirea misiunilor si aplicatiilor, indiferent daca ele sunt periodice sau exceptionale.

4.4 Obiective si exigente de calitate

Asteptarile utilizatorilor in privinta " calitatii serviciului " si a " adaptarii serviciilor oferite " la nevoile lor specifice, cresc pe zi ce trece. Logica retelelor de telecomunicatii a condus, in mod natural, la aparitia Retelelor de Exploatare si Mentenanta ( REM ), o viziune globala care ofera clientilor o calitate end to end fara precedent, de la un capat la altul al retelei. Evident, situatia actuala se afla intr-o continua si puternica evolutie, in care numeroase dezvoltari sunt in curs, ceea ce va permite " actorilor " telecomunicatiilor romanesti ( atat pentru serviciile inca sub monopol, cat si pentru cele supuse concurentei ) sa gaseasca elemente de raspuns in privinta asteptarilor clientilor fata de serviciile din ce in ce mai variate si mai performante de telecomunicatii.

Pana de curand, calitatea sistemelor de telecomunicatii era apreciata la anumite momente particulare ale existentei lor ( reteta, mentenanta, etc.). Aparitia sistemelor numerice ( digitale ) a facut necesara o apreciere practic permanenta a calitatii. In plus, aceasta apreciere a trebuit sa tina seama de elemente mai fine; de exemplu, astazi rata de eroare nu mai este suficienta pentru descrierea corecta a unei situatii critice; se vorbeste acum de secunde de erori, secunde grav eronate, etc.

De asemenea, in trecut, aprecierea calitatii era orientata, in mod prioritar, in functie de necesitatile mentenantei echipamentelor. De exemplu, esenta verificarilor se raporta la conformitatea echipamentelor cu specificatiile ( deduse din normele respective, pentru legaturile de referinta ). Ori, aceasta apreciere a calitatii pe echipamente nu mai poate traduce astazi, in intregime, calitatea asa cum este ea perceputa de catre clienti.

Problemele de interfunctionare, datorate complexitatii retelelor, nu pot fi apreciate la justa lor valoare decat cu o masuratoare end to end, singura care poate reflecta serviciul efectiv prestat clientilor. Aceasta calitate end to end este o prima forma de relatie imbogatita cu clientii. Furnizarea de informatii asupra functionarii serviciilor este o forma mai evoluata, mai cu seama cand aceasta se situeaza intr-un cadru contractual. De altfel, relatiile post - vanzare, cu fiecare client, erau bogat structurate datorita necesitatii exploatantului de a avea un acces direct la echipamentele respective, pentru a putea localiza rapid defectele.

In sfarsit, utilizatorii cer o disponibilitate din ce in ce mai mare, ceea ce a condus la necesitatea unei supervizari mai bune a functionarii echipamentelor si retelelor, pentru fiecare exploatant.

Toate aceste obiective legate de calitate, de precizie si de mentenanta a informatiilor, calitate end to end, simplitate si eficacitate post - vanzare, conduc la necesitatea unui sistem de informatii dezvoltat si comunicant.

Obiectivele generale de calitate, de flexibilitate si productivitate se aplica specific exploatarii si mentenantei in felul urmator:

Fixandu-ne ca obiectiv major calitatea furnizata clientului: sa garantam clientului calitatea la care el are dreptul, si sa intervenim rapid in cazurile de degradare a calitatii;

Cunoscand bine starea calitatii retelelor si a produselor. Cu alte cuvinte: sa generalizam supervizarea la toate echipamentele, la toate retelele si la elementele de retea; sa stapanim calitatea end to end a retelelor si a serviciilor oferite;

Facand fata in timp real situatiilor critice intamplatoare, prin dezvoltarea pilotajului retelelor;

Trecand de la curativ la preventiv, analizand toate informatiile disponibile, profitand de experienta dobandita ti detectand degradarile intervenite, inainte ca ele sa atinga o gravitate si sa deranjeze astfel clientul;

Putand adapta cu usurinta tuturor evolutiilor: atat produsele oferite la cerintele clientului, cat si echipamentele si metodele de exploatare si/sau de mentenanta;

Stapanind costurile de exploatare, stiind cu exactitate ce cheltuim si de ce cheltuim; sa putem trage concluzii in privinta alegerii politicilor de echipament si de exploatare;

Permitand operatorilor si aplicatiilor informatice un acces rfegulat, fiabilizat si controlat.

Exigente de calitate

In acest domeniu sunt necesare doua tipuri de actiuni:

Sa tintim spre asigurarea calitatii pe care clientii o asteapta la costul cel mai bun. In prealabil , vor trebui definite nivelurile contractuale de calitate, plecand de la o analiza a nevoilor clientilor. Sistemul de informatii al exploatarii si al mentenantei trebuie sa furnizeze apoi instrumentele necesare pentru onorarea contractelor, sa determine costul lor, sa confrunte rezultatele obtinute cu necesitatile evaluate si, daca este nevoie, sa angajeze actiuni corective.

Sa trecem de la prelucrarea informatiei la comunicarea informatiei, pentru a permite atat comunicarea intre lumea clientilor si cea a exploatantilor, cat si a exploatantilor intre ei. Prelucrarile localizate nu mai sunt suficiente, caci informatia trebuie sa circule intre diferite niveluri ale exploatarii (exploatarea echipamentelor, a retelelor, a serviciilor), precum si intre diferiti actori ai unui nivel dat. Fiecare trebuie sa dispuna, in orice moment, de totalitatea informatiilor utile actiunii sale.

Aceasta nevoie de comunicare apare cu pregnanta in procesele importante (care urca sau coboara) ale mentenantei.

In sfarsit structura-tinta trebuie sa prevada si sa organizeze principalele fluxuri de informatii, evitand improvizatiile. Toate acestea, respectand normele internationale (OSI, recomandarea M.30 a CCITT etc).

4.5 Standardizarea si dezvoltarea managementului calitatii in retelele de telecomunicatii

Nevoile crescande privind calitatea serviciului, introducerea de noi servicii din ce in ce mai numeroase, posibilitatile din ce in ce mai mari ale sistemelor de telecomunicatii, sunt tot atatia factori esentiali ai inmultirii informatiilor de prelucrat in exploatare.

Examinand diferitele conditii de dezvoltare a retelei de exploatare si mentenanta REM, vom remarca imediat ca unele din ele sunt preponderente: respectarea standardizarii si organizarii exploatarii, atentia acordata ergonomiei etc.

Standardizarea conditioneaza atingerea obiectivelor de flexibilitate si de control ale costurilor. Intr-adevar, eficacitatea abordarii ne impune sa putem conecta rapid si economic echipamentele retelei de exploatare si mentenanta REM. Evident, ne-am putea gandi si la prezenta unor echipamente de mediere, insa ea ar trebui sa fie redusa; standardizarea este, in acest sens, o garantie.

Standardizarea este, de asemenea, importanta pentru constituirea elementelor de retele de exploatare si mentenanta REM; standardizarea usureaza comunicarea intre diferite soft-uri, permite ''portarea'' (transpunerea) lor pe diferite masini, dar si realizarea conexiunilor catre retelele interne de date.