Planificarea resurselor umane

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1 Introducere

Definire - managementul resurselor umane presupune imbunatǎtirea continua a activitǎtilor tuturor angajatilor tai in scopul realizǎrii misiunii si obiectivelor organizationale .

Implicarea managerului - managerul trebuie sa preia responsabilitatea acestui proces, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii si sa recompenseze rezultatele bune.

Sisteme de evaluare - aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Exista doua categorii de obiective : strategice (pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane), si operationale (de natura tactica si administrativa, care au in vedere conducerea zilnica a grupurilor de munca).

Managerii de varf din firmele romanesti nu acordǎ, inca, o suficienta importanta obiectivelor strategice, fie datorita limitelor cunostintelor individuale, fie datorita lipsei de interes.

Cei care abordeaza in mod profesionist resursele umane au toate sansele sǎ obtina performante ridicate in toate domeniile de activitate ale organizatiei.

Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat.

Cerintele unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi :

integrarea managementului resurselor umane in managementul intreprinderii;

obtinerea adeziunii intregului personal;

asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorintei de imbunǎtǎtire continua a propriei activitǎti;

antrenarea in procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acestia este hotǎratoare pentru succesul organizational.

Activitatile din domeniul resurselor umane pot fi grupate pe urmatoarele niveluri:

executiv (vicepresedinte cu resursele umane, directorul de personal);

functional (seful departamentului salarizare);

specializat (salariati care se ocupǎ cu analiza muncii, consultanti externi);

de birou (functionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.).

Specialistii din domeniul resurselor umane (numiti si 'generalisti') - acestia trebuie sa fie la zi cu problemele resurseor umane, sa stie cum sa obtinǎ informatia necesara, cum sa o foloseasca, cum sa utilizeze calculatorul, cum sa gaseasca si sa aplice solutii. Trebuie sa fie experti in legislatia muncii, sistemul de taxe si impozite, statistica etc.

Organizarea interna a departamentului de resurse umane - departamentul de resurse umane poate desfasura activitati in urmatoarele domenii:

personal (recrutare, selectie, incadrare si promovare, gestionarea cǎrtilor de munca, evidenta salariatilor etc.);

invatamant (pregǎtirea personalului, specializarea si perfectionarea acestuia);

salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare, promovare);

normarea muncii (elaborarea si revizuirea normelor de munca locale, evaluarea performantelor);

analiza muncii (la nivel individual si pe ansamblul organizatiei);

. Planificarea resurselor umane

Definire - planificarea resurselor umane este parte a planificarii de afaceri, si reprezintǎ procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varstǎ, sex.

Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor.

Etapele planificarii resurselor umane

In cadrul planificarii resurselor umane sunt necesare o serie de activitati, cum ar fi :

identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal;

analiza piramidei varstei personalului;

analiza fluctuatiei personalului pe compartimente;

compararea cerintelor cu disponibilul.

Planuri componente - planul resurselor umane se compune din:

planul de recrutare,

planul de pregatire si perfectionare, si

planul de promovare.

3. Dimensiunele planificarii in organizatie

Odata cu accentuarea importantei pe care planificarea o are in organizatii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate in figura nr.4.

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pana la planuri concepute pentru cel putin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei organizatii si care implica si alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea si dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor financiare ale organizatiei.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pana la trei ani. In timp ce planurile pe termen lung servesc drept indrumari generale derivate din procesul planificarii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate si au mai multa relevanta pentru managerii de pe nivel mediu si inferior.

Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functiile organice ale firmei, cum ar fi finantele, marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un mare numar de variabile, accentul cade in multe organizatii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen mediu, deriva din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an si au un impact mai mare asupra activitatii zilnice a managerilor decat planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajatilor.

Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificarii

Sursa:Management de la teorie la practica, autor Cornescu Viorel, Marinescu Paul

Planurile strategice. Acestea influenteaza intreaga organizatie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare si sunt prin definitie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele organizationale.

Procesul planificarii incepe cu declararea formala a misiunii, care stabileste directia si premisele planificarii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei si este creata baza pentru planurile operationale ale organizatiei. Stabilirea misiunii si planurilor strategice ale organizatiei reprezinta punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul intregii organizatii.

Planurile operationale. In timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificarii in organizatie, planurile operationale acopera un domeniu mai restrans, fiind orientate spre activitatile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru indeplinirea planurilor strategice si atingerea obiectivelor strategice. Planurile operationale sunt numite uneori planuri tactice si au in general drept obiect alocarea de resurse si programarea activitatilor.

Firmele utilizeaza in general urmatoarele planuri operationale:

· Planuri de marketing, orientate spre vanzarea si distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

· Planuri de productie si aprovizionare, orientate spre facilitatile, aspectul, metodele si echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vanzarii sa fie realizat.

· Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firma dispune si spre obtinerea de fonduri necesare implementarii planurilor strategice.

· Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selectia, integrarea si instruirea resurselor umane de care are nevoie organizatia.

Planurile operationale implica mai mult decat altele coordonarea si controlul fluxurilor de resurse interne.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificarii o constituie frecventa utilizarii sau gradul de repetare.

Planurile de unica folosinta sunt create pentru a rezolva o problema care este putin probabil ca va mai aparea in viitor si pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele

Un program reprezinta un plan de unica folosinta creat pentru activitati care includ diferite functii si interactiuni. Pentru a fi eficiente, intocmirea programelor ar trebui sa respecte urmatoarele reguli generale:

1. Impartirea setului de activitati in etape semnificative.

Studierea relatiei dintre etape si stabilirea de secvente de etape.

3. Atribuirea responsabilitatii pentru fiecare etapa managerilor si/sau unitatilor potrivite.

4. Determinarea si alocarea de resurse necesare fiecarei etape.

5. Estimarea datelor de demarare si incheiere pentru fiecare etapa.

6. Atribuirea datelor limita pentru incheierea fiecarei etape.

Proiectele

Un proiect reprezinta un plan de unica folosinta mai punctual din punctul de vedere al orientarii decat un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezinta responsabilitatea unor indivizi desemnati, carora li se pun la dispozitie resursele necesare (sub forma unui buget) si data incheierii.

Bugetele

Cele mai multe programe si proiecte se dezvolta si sunt controlate pe baza unui buget, care reprezinta un plan de alocare a unor resurse financiare unor unitati sau activitati organizationale. Bugetele inregistreaza intrarile si iesirile si furnizeaza tinte in scopul controlarii activitatilor si/sau unitatilor.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activitati care apar in mod regulat. Datorita faptului ca situatii similare sunt rezolvate intr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp si energie in procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard si regulile .

Politicile

Politicile reprezinta orientari generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele intre care sunt luate decizii si decurg de obicei din obiectivele si strategiile organizationale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:

­ pentru a elimina confuziile sau neintelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizatiei;

­ pentru a creste nivelul de eficienta in atingerea obiectivelor;

­ pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

­ pentru a permite managerilor sa experimenteze responsabilitatea de a lua decizii in limitele cadrului stabilit de politica.

In concluzie, politicile orienteaza deciziile managerilor si permit implementarea planurilor strategice. O politica buna este:

­ comunicata - toti cei interesati sunt instiintati, deoarece o politica poate orienta in mod eficient deciziile managerilor doar daca este cunoscuta;

­ usor de inteles - o politica va influenta comportamentul managerilor doar in situatia in care acestia inteleg scopul politicii;

­ constanta, dar nu inflexibila - fara a fi schimbate prea des, politicile trebuie sa fie administrate cu flexibilitate si trebuie sa suporte modificarile pe care le imprima schimbarile.

Procedurile standard

Procedurile standard reprezinta forme de planuri permanente. O procedura descrie in mod exact actiunile ce trebuie intreprinse in situatii specifice si reprezinta modul in care politicile sunt implementate in mod frecvent. Procedurile standard reprezinta instructiuni detaliate menite sa il orienteze pe angajatul care trebuie sa indeplineasca o sarcina si sa asigure abordarea coerenta in cadrul organizatiei a situatiilor recurente.

Regulile

O regula reprezinta o forma de plan permanent si nu este menita sa orienteze luarea unei decizii, ci sa substituie aceasta actiune. Regulile orienteaza actiunile angajatilor care trebuie sa indeplineasca anumite sarcini, si singura lor alegere este intre a aplica sau nu regulile respective.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizatie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicati in operatiunile zilnice si petrec mai putin timp cu planificarea decat managerii de pe nivelele medii si superioare. Aceasta orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec in general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupati de planificarea pe termen mediu (sase luni-un an) si de contributia subordonatilor la atingerea obiectivelor organizationale. Sunt cei care ocupa de obicei rolul principal in stabilirea politicilor, procedurilor si bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizatiei o au managerii de varf.

Planificarea de sus in jos intervine atunci cand managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizatiei. Datorita schimbarilor rapide suferite de conditiile strategice si de operare, managerilor de varf le este tot mai greu sa tina pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reusite pot esua, datorita faptului ca managerii de varf care le elaboreaza nu reusesc sa tina cont de oamenii si/sau unitatile de la baza organizatiei.

Pentru a evita aceste probleme, expertii recomanda implementarea unui proces de planificare de jos in sus. In aceasta viziune, managerii din varful organizatiei exprima ideile de care sunt interesati, iar planurile sunt intocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operationale.

Un avantaj al planificarii de jos in sus il constituie cresterea sentimentului de apartenenta si implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme, acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul organizatiei. Pe de alta parte, planificarea de sus in jos asigura unitate si comunica viziunea conducerii organizatiei, dar nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze si sa conduca planul. Implicarea in procesul de planificare este de obicei necesara pentru ca subordonatii sa se simta parte importanta in punerea in practica a planului.

4. Analiza, descrierea, evaluarea si reproiectarea posturilor

4.1 Definirea postului

Posturile sunt ,,caramizile' ce compun structurile organizatorice. Proiectarea postului reprezinta, de fapt, procesul prin care managerii stabilesc sarcinile de serviciu si autoritatea. In afara conotatiilor practice asociate proiectǎrii postului existǎ puncte comune cu implicatii importante atat la nivel social, cat si psihologic. In plus, existǎ influente puternice atat din punct de vedere economic, politic, cat si monetar asupra structurii organizationale .

Posturile pot produce venit, experiente deosebite de viatǎ, stimǎ fatǎ de sine si fatǎ de altii, regularizarea vietii si chiar asocierea cu alte persoane. Performanta organizatiilor si oamenilor depinde de felul in care managementul este capbil sǎ proiecteze posturile.

In ultimii ani, conceptul de calitate a muncii si a vietii este larg rǎspandit sub intelesul de ,,grad in care membrii unei organizatii sunt capabili sǎ-si satisfacǎ nevoi personale importante prin muncǎ si experientǎ'. Accentul pus pe satisfacerea nevoilor personale nu trebuie sǎ aibǎ implicatii deosebite asupra nevoilor organizationale. In paralel, managerii de astazi au descoperit ca atunci cand nevoile personale ale angajatilor sunt satisfacute, performanta organizatiei creste.

Proiectarea posturilor si reproiectarea tehnicilor presupun:

- identificarea celor mai importante nevoi ale angajatilor si ale organizatiei;

- inlaturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munca ce ar impieta asupra acestor nevoi.

Managerii spera ca rezultatul este reprezentat de posturi care acopera importante nevoi individuale si contribuie la performanta individului si a organizatiei.

4.2 Analiza postului

Reprezinta procesul de determinare a sarcinilor proprii postului, precum si a caracteristicilor si responsabilitatilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes obligatiile ce-i revin.

Informatiile pentru obtinerea elementelor unui post sunt continute in fisele privind ,,descrierea postului' si ,,specificarea postului'.

Acesti termeni sunt folositi pentru a descrie posturile nonmanageriale.

Atunci cand se descriu posturile manageriale, se folosesc termenii ,,descrierea pozitiei' si ,,specificarea pozitiei'.

Relatiile dintre analiza postului, descrierea postului si specificarea postului sunt prezentate in figura 1.

Analiza postului furnizeaza informatii ce pot fi folosite de fiecare manager in cadrul organizatiei.

Analiza functionala a postului focalizeaza atentia asupra factorilor tehnologici si a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiza se concentreaza pe aspectele:

- ce intreprinde un muncitor privind cunostintele profesionale, oamenii si posturile;

- ce metode si tehnici utilizeaza muncitorul;

- ce masini-unelte si echipament utilizeaza muncitorul;

- ce materiale, produse sau servicii realizeaza muncitorul.

Primele trei se refera la sarcinile active ale postului, iar al patrulea se refera la performantele postului.

Aceasta analiza presupune descrieri de posturi care pot sta la baza clasificarii lor in functie de oricare din cele patru aspecte prezentate anterior. In plus fata de stabilirea activitatilor, metodelor si utilajelor ce sunt asociate unui post, analiza descrie ce ar produce individul care ar ocupa acel post. Prin urmare, aceasta analiza poate fi o baza de definitie a unor standarde de performanta. Iata, asadar, de ce analiza functionala a postului este cea mai populara si larg raspandita dintre metode.

Sa consideram, pentru exemplificare, doua tipuri de posturi intalnite cu frecventa mare in diverse organizatii.

a. Posturi productive. Industrializarea a creat cadrul in care indivizii puteau sa realizeze numeroase servicii sau produse. Odata cu aceasta, se poate spune ca primele posturi analizate au fost cele productive. Cele dintai incercari de analiza s-au axat pe ideile ,,parintilor' managementului stiintific. In fapt, ei erau la baza chiar ingineri si la inceputurile secolului XX au pornit sa caute si sa identifice primele cai de analiza industriala.

Tema predominanta a managementului stiintific in acea vreme era colectarea de date si analiza obiectiva a unor fapte petrecute la locul de munca pentru a putea ulterior teoretiza si crea definitii, notiuni si concepte noi.

Managementul stiintific a pus la dispozitie numeroase tehnici noi de folosinta larga. Astfel, in miezul analizei postului la nivel de fabrica au fost situate studiile asupra miscarii si timpului de lucru, simplificarii muncii, elaborarii unor metode standard. Analiza functionala a postului reflecta insa o intreaga filosofie a managementului stiintific, ce pune un accent, din pacate prea slab, asupra factorului uman.

b. Posturi neproductive. In timpul relativ scurt care a trecut de la crearea managementului stiintific, economiile dezvoltate si-au schimbat orientarile de la productia de bunuri catre servicii. Astfel, cel mai rapid s-a dezvoltat segmentul de posturi apartinand unor domenii de aceasta factura, cum ar fi: secretariat, informatii, administrativ.

Cresterea numarului de posturi de acest tip este rezultatul schimbarilor dinamice din tehnologie in doua directii. Pe de o parte, dezvoltarile tehnologice din automatica, robotica si in fabricatia asistata de calculator au redus nevoia de posturi industriale. Pe de alta parte, aceeasi dezvoltare a tehnologiei a crescut nevoia de posturi de birou (neproductive).

Biroul modern nu mai este o simpla extensie a fabricii traditionale. El reflecta, aproape integral, noua tehnologie a computerelor, inlocuindu-se astfel fisele, cartoanele si hartiile ce constituiau ,,temelia' birocratiei cu mediile electronice, cele mai frecvente fiind calculatoarele. A venit, asadar, vremea cand un singur individ poate - in interactiune cu computerul - sa indeplineasca sarcini ce ar fi necesitat mult mai multi indivizi. S-a dezvoltat, astfel, ca un aspect semnificativ al analizei posturilor in birourile moderne, crearea unor tehnici informationale de lucru ce pot fi abordate de o singura persoana.

Cu destul de putin timp in urma, atat managerii cat si cercetatorii au descoperit ca atunci cand se efectueaza o analiza a posturilor intr-un birou bine echipat cu tehnica de calcul, trebuie acordata o atentie deosebita factorului uman. In general, operatorii si programatorii se plang de o serie de boli profesionale, cum ar fi: durerile de umeri si de coloana, de cap, slabirea vederii. Evident, cauza lor nu poate fi decat numarul mare de ore petrecut in fata ecranului computerului.

O astfel de analiza a postului trebuie, asadar, sa acorde o mare atentie factorului uman. Cu toate acestea, persista tendinta de a suprasolicita importanta factorului tehnologic - in acest caz, computerul - poate si numai pentru ca e mult mai usor sa dai vina pe o masina, in loc sa tii cont de complexitatea fiintei umane.

4.3 Descrierea postului

Definire - descrierea postului se bazeaza pe concluziile rezultate in urma analizei postului, incluzand informatii care caracterizeazǎ postul respectiv, precum si lista principalelor responsabilitǎti .

Continut - Descrierea postului contine:

identificarea postului (stabilirea rolului, pozitiei si atributiilor acestuia);

specificarea postului (se precizeaza cerinte privind educatia, experienta, trasǎturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat).

Descrierea posturilor de conducere este mult mai dificilǎ decat cea a posturilor de executie, fiind mai imprecisa descrierea sarcinilor si a pasilor ce trebuie efectuati pentru realizarea lor.

Realismul descrierii - pentru a avea garantia unei descrieri de post conforme cu realitatea, se vor respecta urmatoarele reguli :

sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza postului;

sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;

sa foloseasca un stil concis;

sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;

sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate;

sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca pe o activitate de rutina ci ca pe o creatie personala;

sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau.

Etapele descrierii postului :

identificarea postului (precizarea denumirii compartimentului din care face parte si a codului de recunoastere);

explicarea scopului (i se va explica angajatului clar si pe intelesul sau ce se urmareste, cum se va proceda si avantajele sale ce decurg din faptul ca descrierea postului il va ajuta sa-si indeplineasca mai bine si mai usor responsabilitatile);

culegerea informatiilor (prin distribuirea de chestionare, realizarea de interviuri etc.);

redactarea descrierii postului (ca o sinteza a elementelor importante ce caracterizeaza postul respectiv).

4.4 Evaluarea postului

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia si se bazeaza pe descrierea postului. Evaluarea urmareste determinarea importantei relative a postului, in scopul asigurarii unei echitati interne a sistemului de recompensare, a eliminarii subiectivismului si a voluntarismului in acest domeniu. Ea serveste la determinarea complexitatii acestuia, comparativ cu alte posturi.

Metode de evaluare a posturilor:

Determinarea pretului pietei - cea mai simpla metoda, ce consta in asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unitati, stabilind salariile in mod identic cu cele de pe piata muncii;

Metoda ierarhizarii posturilor - consta in ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex;

Metoda clasificarii (gradarii) predeterminate a posturilor - consta in incadrarea fiecarui post din structura firmei intr-o clasificare generala a posturilor pe grade, plecand de la un grup de factori (responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca etc.);

Metoda clasificarii pe puncte - consta in aprecierea dificultatilor postului printr-un numar de puncte care rezulta din insumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitatii (indemanarea, responsabilitatea, efortul, conditiile postului);

Metoda compararii factorilor (sau 'metoda rangurilor', 'metoda preordonarii' - pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compara intre ele si li se atribuie 'ranguri' de la 1 pana la n, cifra cea mai mica reprezentand un post mai important. Prin insumarea ponderata a locurilor (rangurilor) se obtine un rang global al postului, care reprezinta clasamentul general.

4.5. Proiectarea postului

Este consecinta fireasca a analizei postului si presupune determinarea domeniului si profunzimii postului, precum si relatiile cu alti factori.

Domeniul, ca notiune in sine, se refera la numarul de sarcini pe care le are de indeplinit ocupantul postului. In cele mai multe cazuri, cu cat numarul de sarcini de indeplinit este mai mare, cu atat se extinde mai mult in timp domeniul sau.

Profunzimea postului se refera atat la influenta pe care o are individul care il ocupa, cat si la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acelasi nivel organizational cu altul, poate pretinde, daca influenta sa personala este mai mare, ca profunzimea postului sau este mai mare.

Domeniul si profunzimea postului disting un post de altul nu numai in cadrul aceleiasi organizatii, dar si in organizatii diferite. Pentru a ilustra cum difera intre ele posturile, dupa aceste doua coordonate avem fig. 2 care arata diferentele ce exista intre posturi din cadrul unor firme de afaceri, universitati si spitale.

De exemplu, cercetatorii stiintifici din firmele de afaceri, sefii chirurgi din spitale si rectorii din universitati au, in general, un domeniu larg si o profunzime semnificativa a postului. Cercetatorii stiintifici indeplinesc un numar mare de sarcini si controlul asupra lor nu este foarte sever, sefii chirurgi au un domeniu semnificativ si datorita faptului ca trebuie sa supervizeze si sa consilieze numeroase cazuri. In plus, nici nu sunt foarte sever controlati si au autoritatea de a influenta politica spitalului in domeniul chirurgical. Rectorii universitatilor au si ei de indeplinit foarte multe sarcini. Astfel, ei trebuie sa tina prelegeri nu numai in fata studentilor, dar si in cazul unor reprezentanti ai comunitatii, politicieni s.a. Consultandu-se in permanenta cu altii, ei pot influenta politica de admitere in universitate, strangerea de fonduri, educatia, in general. Totodata, pot impune o alta ,,filosofie' la nivel de facultate sau chiar la nivelul institutului. De exemplu, rectorul unui institut de invatamant superior poate planui infiintarea unei institutii educationale noi, care sa serveasca intreaga comunitate. Pentru a-si atinge obiectivul, el selecteaza profesorii care isi manifesta dorinta de a-l sprijini. In contrast cu aceasta, rectorul unei alte universitati poate pune un accent mai mare pe procesul didactic si pe cercetarea stiintifica. Dezavantajul unei asemenea mari dimensiuni a postului de rector este, uneori, dat de puterea prea mare pe care o are in influentarea politicii universitatii.

Exemple de posturi care au o profunzime mare, dar un domeniu ingust, sunt mecanicii, anestezistii si profesorii universitari.

Mecanicii indeplinesc sarcinile limitate pe care le au in repararea si intretinerea utilajelor. Profunzimea mare se refera la faptul ca pot decide cum se repara masinile.

Anestezistii indeplinesc, de asemenea, un numar limitat de sarcini. Ele se refera, practic, doar la administrarea anestezicelor la pacientii ce trebuie operati. Totusi, ei trebuie sa decida tipul de anestezic ce se administreaza intr-o situatie particulara, decizie ce-i confera profunzime mare.

Profesorii universitari, angajati in procesul de instructie, au un domeniu destul de restrans de activitate. Predarea implica indeplinirea mai multor sarcini in comparatie cu munca de anestezie, totusi mai putine ca numar, decat in cazul unui cercetator stiintific de la o firma de afaceri. Cu toate acestea, dimensiunea postului de profesor este mai mare decat a celui de asistent. Aceasta porneste de la faptul ca profesorul este acela care stabileste cum trebuie condusa o grupa de studenti, ce materiale trebuie prezentate si ce standarde trebuie utilizate in evaluarea studentilor.

Asistentii nu au completa libertate in alegerea materialelor de lucru si a procedurilor. Profesorii sunt cei care decid in aceasta chestiune.

Posturile foarte specializate sunt cele care presupun putine sarcini de indeplinit cu mijloace specifice. Si ele pot intra intr-o rutina, deoarece pot fi controlate cu reguli si proceduri specifice, fapt ce le confera o dimensiune redusa. Un post nespecializat (dintr-un domeniu larg) are de indeplinit multe sarcini intr-un cadru lipsit de informatii asupra mijloacelor si obiectivelor (profunzime mare). In cadrul unei organizatii exista mari diferente intre posturi, atat din punct de vedere al domeniului, cat si al profunzimii.

Desi nu exista ecuatii precise care sa fie folosite de manageri pentru a decide asupra domeniului si profunzimii unui post, ei se pot orienta dupa urmatoarea conduita: fiind date cerintele economice si tehnice pentru indeplinirea obiectivelor unei organizatii, ei stabilesc care este metoda optima pentru determinarea domeniului si profunzimii unui post.

Relatiile postului sunt determinate de deciziile manageriale privind bazele compartimentarii si anvergura controlului. Diversele grupuri de angajati primesc din partea unui manager responsabilitati pentru indeplinirea scopurilor organizationale. Aceste decizii determina, totodata, natura si extinderea (dimensiunea) relatiilor interpersonale dintre ocupantii posturilor, atat individual, cat si in cadrul grupului. Performanta de grup este afectata in parte si de coeziunea grupului. Gradul de coeziune a grupului depinde, la randul sau, de calitatea si felul relatiilor interpersonale ale ocupantilor posturilor vis-à-vis de grup. Cu cat este mai mare anvergura controlului, este mai dificil sa se stabileasca relatii de prietenie intre membrii grupului. Spus simplu, in cadrul grupurilor mari este mai greu de comunicat decat in cadrul grupurilor mici. Fara posibilitatea de a comunica, oamenii nu au ocazia sa formeze grupuri unite pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei. Astfel, se pierde o importanta sursa de satisfactie pentru oamenii care incearca sa indeplineasca numai necesitati sociale in cadrul grupului.

Bazele compartimentarii, hotarate de manageri (Consiliul de Administratie), au, de asemenea, o importanta mare pentru relatiile postului. Bazele functionale situeaza posturile de aceleasi domenii si profunzimi in cadrul aceluiasi grup, in timp ce structura pe produs, teritoriala si pe client, le plaseaza in grupuri diferite. Astfel, in compartimentele functionale, angajatii au in majoritatea lor aceeasi specialitate. Structurile pe produs, teritoriale si pe client, presupun existenta in cadrul lor a unor posturi diferite, eterogene. Indivizii care lucreaza in astfel de compartimente sunt confruntati cu sentimente de insatisfactie si stres, in opozitie cu cei ce lucreaza in compartimente functionale omogene. Acestia din urma au mult mai multe interese comune decat ceilalti. Pentru ei este mult mai simplu sa stabileasca relatii sociale care le dau mai multa satisfactie si in conditiile unui stres redus.

Proiectarea postului se refera, asadar, la caracteristicile obiective ale acestuia. Exista, insa, un alt factor important de care trebuie tinut seama, pentru a intelege corect relatiile dintre posturi si performanta: perceptia corecta a postului.

4.6 Reproiectarea postului

Reproiectarea postului este necesara in cazul in care competenta titularului unui post se modifica. Ea se poate realiza prin:

largirea continutului activitatilor postului (prin acordarea unor sarcini mai complexe si cresterea responsabilitatilor);

imbogatirea continutului activitatilor postului (prin care se urmareste completarea responsabilitatilor de executie cu activitati de conceptie si control).

Etapele reproiectarii sunt:

completarea zilnica a unui jurnal cu activitatile postului (prin care se identifica natura si frecventa sarcinilor, si se fac aprecieri cu privire la corectitudinea si oportunitatea activitatii; se va mentiona natura reactiei la indeplinirea acestei activitati);

studiul activitatilor postului de munca (informatiile din jurnalul de activitate pot fi preluate pentru a se realiza o descriere de post obiectiva; in acest scop se va intocmi:
- tabelul sarcinilor - care permite calcularea frecventei sarcinilor - ,
- tabelul mijloacelor - care permite ca, pentru fiecare sarcina, sa se precizeze mijloacele materiale necesare si mijloacele de informare solicitate -, si
- tabelul conexiunilor - in care, pentru fiecare sarcina, se va evidentia modul de realizare, cine a solicitat-o si de cate ori, daca la baza indeplinirii a fost initiativa executantului, daca a stat la baza adoptarii unor decizii, cate alternative au fost identificate);

asigurarea corespondentei dintre post si persoana.

4.7. Perceptia corecta a postului

Se refera la acele aspecte ale postului care il definesc din punctul de vedere al ocupantului sau influentat de mediul social. Este foarte important de a distinge proprietatile obiective de cele subiective ale postului, asa cum sunt ele reflectate in perceptia persoanei care il ocupa. Managerii nu pot sa inteleaga si sa stapaneasca elementele care determina performanta asociata unui post, fara a tine cont de diferentele ce exista intre indivizi din punct de vedere al personalitatii, nevoilor si concentrarii atentiei. Astfel, daca managerii doresc sa creasca performantele unui post prin schimbarea continutului sau, ei trebuie sa schimbe proiectarea, perceptiile individuale ori elementele rezultate din influenta mediului social. Toti acesti factori stau la baza asigurarii satisfactiei la locul de munca.

Indivizii pot percepe si descrie posturile lor, utilizand mai multe atribute diferite. Ele descriu aspecte legate de domeniul, profunzimea si relatiile postului, adica de caracteristicile postului. Un cunoscut profesor american defineste cateva caracteristici selectate ale unui post. Termeni cum ar fi varietatea, identitatea sarcinii si feed-back-ul sunt specifici domeniului postului, autonomia defineste profunzimea postului si a avea de-a face cu altii si oportunitati prietenesti caracterizeaza relatiile postului. Angajatii ce au perceptii similare, ocupand acelasi tip de post intr-un acelasi mediu social, prezinta aceleasi caracteristici. Angajatii cu perceptii diferite, ocupa posturi diferite.

De exemplu, un individ care are o dorinta de valorizare sociala mai mare, va prezenta ,,oportunitati prietenesti' diferite fata de un altul cu nevoi mai mici de a se realiza social.

Caracteristicile postului dupa Ivancevich sunt:

- Varietatea = Gradul in care un post solicita angajati care sa execute un domeniu larg de operatii si/sau gradul in care angajatii trebuie sa foloseasca un echipament si proceduri anume pentru a indeplini obiectivele muncii lor.

- Identitatea sarcinii = Conceptul prin care angajatii indeplinesc o parte sau intreaga cantitate de munca, putandu-se identifica in mod clar cu rezultatele eforturilor lor.

- Feed-back-ul = Gradul in care angajatii primesc in cadrul muncii lor informatii ce pun in evidenta cat de bine isi indeplinesc ei sarcinile de serviciu.

- Autonomia = Conceptul ce permite angajatilor sa aiba un important cuvant de spus in proiectarea muncii lor, selectand echipamentul ce va fi utilizat si hotarand asupra procedurilor ce vor fi urmate.

- A avea de-a face cu altii = Gradul in care un post solicita angajatii sa aiba de-a face cu alte persoane pentru a indeplini munca lor.

- Oportunitati prietenesti = Gradul in care un post permite unui angajat sa vorbeasca cu altul despre acel post si sa stabileasca relatii informale cu alti angajati in cadrul si in timpul procesului de munca.

Diferentele in privinta conditiilor sociale (mediului) ale muncii influenteaza satisfactia fiecarui individ asupra postului sau. Exemple de asemenea diferente de ordin social includ si elemente legate de stilul de conducere si chiar de parerea altora asupra postului. Asa cum a fost subliniat de majoritatea expertilor, modul in care o persoana percepe postul sau este puternic marcat de felul in care il descriu si apreciaza alte persoane. Daca prietenii afirma despre un post ca este plictisitor, ocupantul postului este tentat sa le dea dreptate si daca persoana respectiva ajunge la concluzia ca postul sau este plictisitor, fara indoiala ca performantele sale in munca vor suferi. Prin urmare, satisfactiile pe care un individ poate sa le aiba in munca rezulta din interactiunea multor factori.

4.8. Performanta postului

Scopul proiectarii postului este de a incuraja obtinerea performantei, ceea ce presupune obtinerea unor rezultate. In continuare, vor fi prezentate cateva dintre aceste rezultate ce au importanta atat asupra organizatiei, cat si asupra individului .

a. Rezultate obiective. Cantitatea si calitatea muncii, absenteismul, intarzierile, cifra de afaceri reprezinta rezultate obiective care pot fi masurate in termeni cantitativi. Pentru fiecare post exista standarde implicite si explicite care se raporteaza la aceste rezultate obiective. Studiile de inginerie industriala stabilesc standarde pentru cantitatile zilnice de produse, iar specialistii in controlul calitatii hotarasc asupra limitelor de tolerante pentru o calitate acceptabila. Aceste aspecte ale performantei postului tin cont de caracteristicile produsului, clientului sau serviciului de care este responsabil ocupantul postului.

b. Rezultatele comportamentului personal. Ocupantul postului reactioneaza atat la munca propriu-zisa si la respectarea programului de munca, cat si la pastrarea locului de munca. Mai mult, performantele postului pot fi influentate de problemele psihologice si de sanatate ale ocupantului. Alaturi de aceste evenimente pot fi mentionate stresul, accidentele de la locul de munca sau alte boli.

c. Rezultatele intrinseci si extrinseci. Deosebirea dintre rezultatele intrinseci si extrinseci este importanta pentru intelegerea reactiei oamenilor in raport de posturile lor.

In sens general, rezultatele intrinseci sunt obiecte sau evenimente care rezulta din eforturile proprii ale individului respectiv, nepresupunand implicarea unei alte persoane. Mai simplu, ele reprezinta rezultatele raportate la actiunea propriu-zisa a ocupantului postului. Tipice pentru aceasta categorie de rezultate sunt posturile tehnice sau specializate. Asemenea rezultate presupun sentimente de responsabilitate, competitie si recunoastere. Efectele ce rezulta din aceste caracteristici sunt: varietatea, autonomia, identitatea si semnificatia.

Rezultatele extrinseci sunt obiecte sau evenimente raportate la eforturile unor indivizi in corespondenta cu alti factori sau persoane ce nu sunt direct implicati in munca respectiva. Un exemplu de asemenea rezultate sunt cele legate de plata muncii, asigurarea conditiilor de munca, a colaboratorilor, a supervizarii si controlului. Surse ale rezultatelor extrinseci sunt deci relatiile de prietenie dintre angajati, in general capacitatea lor de ,,a avea de-a face' cu altii.

d. Rezultatele satisfactiei oferite de post. Satisfactia oferita de post depinde de nivelul rezultatelor intrinseci si extrinseci si de parerea ocupantului postului despre aceste rezultate. In fapt, ele au o valoare diferita pentru fiecare individ. Pentru unii oameni, munca responsabila si competitiva poate avea uneori valori neutre, chiar negative. Pentru alte persoane, asemenea rezultate pot avea valori pozitive. Oamenii se deosebesc intre ei dupa felul in care se ataseaza de rezultatele muncii lor. Asemenea diferente au o influenta si asupra satisfactiei oferite de post.

Un alt element important ce deosebeste indivizii intre ei este implicarea in munca. Dupa opinia fiecarui om privind aceasta problema, angajatii pot fi impartiti in urmatoarele categorii :

1) cei pentru care munca reprezinta interesul central al vietii;

2) cei ce participa activ la munca;

3) cei ce considera munca drept esentiala pentru stima, respectul lor insile;

4) cei ce considera munca un concept in sine, o datorie pe care trebuie s-o indeplineasca.

Persoanele care nu sunt activ implicate in munca lor, nu au, evident, aceeasi satisfactie in comparatie cu ceilalti. Asadar, pentru o aceeasi performanta, doi muncitori pot avea niveluri de satisfactie diferite. O ultima diferenta ce s-ar putea individualiza ar fi legata de faptul ca pentru un acelasi rezultat, doi angajati ar putea primi recompense materiale diferite. Daca aprecierea muncii devine inechitabila in raport cu alte posturi ce presupun acelasi efort, angajatul va avea o insatisfactie profunda si va incerca sa gaseasca mijloace de a restabili egalitatea fie prin cautarea unei recompense materiale mai mari, fie prin reducerea eforturilor.

In concluzie, performanta postului include multe rezultate potentiale. Unele din ele au o valoare deosebita pentru organizatie, cum ar fi, de exemplu, cele obiective. Altele au o importanta mare pentru individ - satisfactia pe care o ofera postul. Fara indoiala, performanta nu se obtine decat in functie de un mare complex de variabile, managerii avand la dispozitie parghiile de proiectare si de reproiectare a postului.

5. Obstacolele in fata planificarii eficiente

In organizatii exista un numar de obstacole in calea planificarii eficace. Daca aceste obstacole sunt depasite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alta parte, planificarea slaba poate avea efecte negative asupra productivitatii. Este importanta descrierea celor mai des intalnite obstacole si identificarea catorva metode prin care acestea pot fi depasite.

De ce esueaza planurile

K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizatiile pot esua in incercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane si europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificarii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeasi tema. Rezultatele sugereaza ca planificarea esueaza de obicei din cauza erorilor de percepere si/sau comunicare cu privire la scopurile planificarii si din cauza problemelor intampinate in faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numar de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficienta :

1. Planificarea nu este integrata in sistemul global de management.

Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin intelese de catre manageri.

3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicati in mod potrivit in activitatile de planificare.

4. Responsabilitatea principala pentru planificare a fost acordata unui singur departament.

5. Se considera ca planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.

6. In demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe decat era nevoie.

7. Conducerea nu a reusit sa actioneze in conformitate cu planurile intocmite.

8. Previziunile si proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

9. Au fost folosite date nepotrivite in procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reusit sa priveasca planul in ansamblu si s-au pierdut in detalii.

Intr-un alt studiu, Steiner si Schollhammer au observat ca cele mai des intalnite motive pentru care un plan poate esua sunt: neconstientizarea importantei sistemelor de planificare in randul conducerii si esecul in enuntarea obiectivelor in temeni clari si operationali.

Planificarea implica schimbarea, iar implementarea si managementul schimbarii reprezinta dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind in enunt sugerarea modalitatii prin care pot fi depasite. Iata cateva sugestii de depasire a obstacolelor intalnite in procesul de planificare:

· Accentuarea importantei articularii unei viziuni asupra planificarii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea catre rezultat si comunicarea deschisa.

· Trebuie explicata in permanenta importanta pe care o au planificarea si metodele de planificare. Acest lucru poate fi facut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de catre manageri a planurilor subalternilor.

· Modificarea proceselor organizationale de planificare in asa fel incat sa raspunda nevoilor de implementare. Este necesara implicarea in procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare si control.

· Implicarea managerilor si a subalternilor lor in procesul de planificare, iar nu apelarea la specialisti, deoarece cel mai bine pot intocmi planuri cei direct implicati in problemele la care se refera.

· Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea si revizuirea trebuie facute cel putin anual si trebuie sa faca parte din etapa de control a planificarii.

· Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adaugate ulterior alte informatii.

· Comunicarea planurilor organizatiei tuturor managerilor interesati. Acest lucru poate fi facut in scris, lucru ce permite si discutarea problemelor in cadrul sedintelor.

· In timpul procesului de planificare, previziunea si stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleaca in planificare si, respectiv, implementarea si controlul planului.

· Identificarea informatiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficientei planificarii si delegarea indivizilor sau unitatilor responsabili cu culegerea acestor informatii.

· Retinerea obiectivelor finale ale planificarii si evitarea pierderii in detalii.

Planificarea este una dintre functiile esentiale ale managementului si eventualele probleme o pot face mai putin eficienta, daca managerii nu reusesc sa ia masurile necesare pentru a-i creste utilitatea.

6. Importanta unei planificari eficiente

Planificarea ar trebui sa existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de productie care trebuie sa stabileasca fluxurile de munca in mod eficient si pana la managerii de marketing care trebuie sa stabileasca in mod eficient canalele de distributie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie sa stabileasca tipurile de documente si fluxurile informationale. Planificarea eficienta este esentiala pentru succes. Fiecare manager stabileste obiective si descrie ce trebuie facut pentru ca acestea sa fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de functia exacta pe care managerul o ocupa si de caracterul si obiectivele organizatiei in care acesta lucreaza. Insa indiferent de dimensiunile sau scopurile organizatiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilitati manageriale, cresterea posibilitatii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale si pregatirea pentru schimbare.

Prin insasi natura sa, planificarea ii instruieste pe manageri sa se gandeasca la viitorul organizatiei, la cum sa il imbunatateasca, si la rolul lor in schimbare. Planificarea presupune ca managerii sa fie proactivi - oameni care fac lucrurile sa se intample; de aceea, procesul planificarii ii invata pe manageri sa analizeze si sa se gandeasca la viitor cu atentie si sa inteleaga mai bine rolul esential pe care il are o schimbare necesara.

Planificarea este legata de succesul organizatiei, motiv pentru care organizatiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.

Planurile ajuta la definirea standardelor de performanta datorita faptului ca asigura clarificarea obiectivelor si atributiilor (ce trebuie sa faca fiecare si cand trebuie sa o faca). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performantelor intr-un mod mai obiectiv si mai rational.

Daca o organizatie nu are planuri, va fi obligata sa faca fata evenimentelor zilnice pe masura ce acestea apar. Pe de alta parte, in conditiile existentei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmarite si asupra actiunilor ce trebuie facute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmarirea unor obiective planificate, munca indivizilor si a grupurilor din cadrul unei organizatii poate fi coordonata in mod eficient.

Schimbarea rapida este o caracteristica a societatii actuale. Schimbarile survin din ce in ce mai frecvent, mai ales in domeniul tehnologic: computerele si robotii revolutioneaza metodele de productie in industria zilelor noastre. Schimbari sunt resimtite insa si in economie, in legislatie, precum si in normele si asteptarile sociale.

Planificarea reprezinta principalul instrument pe care managerii il au la indemana in incercarea lor de a face fata schimbarilor. Managerul care planifica in mod eficient si anticipeaza schimbarea va avea mai mult control decat cel care nu anticipeaza evenimentele viitoare.