Planificarea proiectelor

PLANIFICAREA PROIECTELOR

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot intalni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv atat chestiunea cat ?cand se face? Cat si ?cum se face?.

Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la intalnirea unor neajunsuri. In acest sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate, un inceput si un sfarsit clar definite, si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica.

De exemplu inceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza sistemului informational, a fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator in aceste prime momente ar putea genera mai tarziu alte probleme. Daca in stadiul de planificare a unui proiect informatic exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte dezastruoase in realizarea si implementarea proiectului.

Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire inca de la inceput.

Solutia consta in elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil insa sa apara probleme in diferite stadii de realizare a proiectului.

Obiective si nonobiective ale proiectelor.

Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei, tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima toate acestea sub forma unor obiective strategice si / sau indicatori esentiali ai performantei.

Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat in exploatarea sau in derularea proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.

Tipuri de obiective:

• in functie de gradul de masurabilitate :
• obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp ( cat de mult ).
• obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cat de bine ).

• in functie de gradul de complexitate :
• obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul.
• obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.

Tehnici pentru managementul obiectivelor: tabilit obiectivelor, matricea obiectivelor.

.  Arborele obiectivelor :

   

.  Matricea obiectivelor:  

Obiective principale Data adoptarii Rezultate

Obiective secundare

Non-obiective

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

• obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al organizatiei
• trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
• trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare
• nu este tabili fie prea ambitioase
• trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
• trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
• trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.

Tipuri de activitati specifice proiectelor

 Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate in cadrul unui proiect, consumatoare de timp si posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza in planificarea si controlul proiectului.

Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR 13465 :2002]

 Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului.

Astfel :

Activitati specifice analizei proiectului :

Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);

Elaborarea justificarii economice a proiectului;

Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.

Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :

Studierea standardelor de calitate;

Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;

Elaborare proiectului pentru produs etc.

Activitati specifice realizarii produsului :

Etapele executarii produsului;

Testare produs;

Punere in functiune;

Instruire;

Activitati specifice managementului de proiect :

Demarare;

Planificare;

Coordonare;

Control;

Terminare.

  Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.

Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora in cadrul fiecarei etape.

In prima faza se procedeaza la inventarierea si intocmirea listei de activitati care trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse in subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate in timp.

Exemplu :

Fie proiectul : Realizarea unui sistem informatic pentru compania X.

Pachetele de activitati sunt :

Analiza:

Definirea cerintelor de business;

Definirea arhitecturii sistemului informatic;

Definirea circuitului informatie in cadrul sistemului;

2. Proiectare si constructie:

Proiectarea si construirea bazei de date;

Proiectarea si realizarea accesului la date;

Proiectarea interfetei aplicatiei ;

Intocmire documentatie;

Realizarea sistem informatic:

Programarea aplicatiilor;

Testarea sistemului informatic;

Instruire beneficieri;

Lansarea sistem informatic;

Management de proiect :

Demarare;

Planificare;

Coordonare;

Control;

Terminare;

Tipuri de dependente intre activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile din proiect.

Cand vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca intre activitati exista dependente si anume :

unele activitati pot fi efectuate simultan

alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)

alte activitati sunt conditionate de inceperea sau finalizarea altor activitati

Definim in continuarea patru tipuri de dependente utilizate in retelele de dependenta sau diagramele de dependenta.

Finish - to - start (sau normala)

   

Activitatea B nu poate incepe decat dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0.

2. Star - to - start

   

Activitatea B nu poate sa inceapa decat tabili cel putin b unitati de timp din activitatea executatea din activitatea A. Daca b = 0 atunci activitatile pot incepe in tabilit.

Finish - to - finish

   

Activitatea B nu se poate termina decat dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan.

Start - to - finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pana la terminarea lui B.

ECHIPA DE PROIECT

Una dintre cele mai importante si mai larg rapandite schimbari pe care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecarea cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei i anume:

probleme legate de asumarea raspunderii in definirea si executarea sarcinilor de proiect;

viteza de executie a sarcinilor proiectului

Echipa de proiect

La inceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca in stransa colaborare. In acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice implicate.

Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.

Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate in activitati de managementul proiectelor. In proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.

Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.

Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai in anumite faze ale ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time in proiect.

Avantajele lucrului in echipa

• furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
• reprezinta un bun mediu de invatare;
• sunt mult mai orientate catre obiective;
• valorifica mai bine resursele individuale;
• pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
• cultiva loialitatea;
• favorizeaza delegarea;
• controleaza comportamentul prin norme proprii.

CERINTE ale echipelor de tabili :

• interactiune pozitiva;
• prezenta efectiva;
• transmiterea cunostintelor;
• dezvoltarea aptitudinilor

Formarea echipei  

Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:

• constituirea (formarea);
• furtuna (rabufnirea);
• normalizarea (normarea);
• functionarea (performanta);
• suspendarea (desfiintarea) .

Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat in echipa.

Furtuna

• apar conflicte, neintelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
• membrilor lor;
• echipa nu este unita.

Normalizarea

• rolurile sunt intelese si acceptate;
• membrii echipei respecta regulile;
• apar comportamente adecvate;
• normele, valorile si comportamentele stabilite in echipa se transfera in organizatie.

Functionarea

2. este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
3. exista un inalt nivel de incredere reciproca;
4. atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.

Suspendarea

• la incheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
• membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
• membrii echipei sunt integrati in noi echipe.

Roluri in echipa

Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul in cadrul proiectului, responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele in care titularul rolului are drept de decizie in cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente.

Rolurile sunt de doua tipuri:

 roluri singulare

 roluri colective  

Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima interesele unei colectivitati si nu ale sale personale.

Principalele roluri singulare in proiecte sunt:

 sponsor

 proprietar (extern si intern)

 client

 promotor al proiectului

 managerul de proiect

 asistent al managerului de proiect

 coordonator al proiectului din partea clientului,

 coordonator de sub-echipa,

 membru al echipei proiectului

 contributor (colaborator, resursa atrasa/externa)

Alte roluri singulare sunt:

 Planificator

 Consultant

 Observator

 Responsabil de contract

 Managerul reclamatiilor

 Inginer in proiect

 Manager de achizitii

 Manager pentru constructii

 Administrator al proiectului

 Secretar/functionar

 Contabil al proiectului

 Managerul initierii proiectului

 Manager cu instruirea

Roluri colective

Principalele roluri colective sunt :

 Echipa proiectului

 Echipa de management a proiectului

 Echipa garanta a proiectului

 Echipa de baza a proiectului (core team)

 Sub-echipa

Matricea de asignarea a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.

Rol 1 Rol 2 . . . Rolm

Pachet de activitati 1

Pachet de activitati 2

Pachet de activitati n

Formate ale matricei de asignare a responsabilitatilor

Matrice liniara (raspunde: Da/Nu)

Matrice RACI : Responsible-Acccountable-Consult-Inform (raspunde - plateste - este consultat -informeaza)

Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect

Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:

Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,

Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor in proiect

Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului

Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor

Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor

Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului

Stakeholderii

Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului, fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului, fiind afectate direct sau indirect de acestea (pozitiv sau negativ).

Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula in procesul initierii proiectului.

Managerul de proiect este inzestrat cu autoritate in ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului precum si in raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.

Competenta profesionala a managerului de proiect:

Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"

Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare

Aptitudini (abilitati, atitudine personala)

Etica profesionala

Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:

determina performanta;

determina dorinta obtinerii ei  

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv .

Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect

Alocarea de activitati interesante;

Oportunitati de training;

Dezvoltarea profesionala, invatarea de lucruri noi;

Recomandari, promovare, cresteri salariale .

Evaluarea performantelor echipei

Alocarea de activitati interesante;

Oportunitati de training;

Dezvoltarea profesionala, invatarea de lucruri noi;

Recomandari, promovare, cresteri salariale .

Sisteme de evaluare a performantei

Ce evaluam ?

Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;

Performanta echipei in ansamblu.

Cum evaluam ?

In proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.

Obiectivele evaluarii performantei

Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);

Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor);

Regandirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;

Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).

Cresterea nivelului de motivare (in raport cu obiectivele de proiect);

Dezvoltare individuala (informare, indrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);

Imbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);

Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.

Comunicarea in cadrul proiectului

Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta comunicarii determina decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect (stakeholders).

  Tipuri de comunicare:

Verbala;

Nonverbala;

Scrisa;

Formala;

Informala.

Sedintele de proiect

Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii, sarcini

Tipuri de sedinte:

de informare;

decizionale;

de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor alternative);

de incursiune (transpunerea unei idei-concept in plan de actiune).

Stiluri de comunicare manageriala

INFLUENTARE

Pregatirea interlocutorului;

Pregatirea argumentelor;

Culegerea informatiilor;

Oferirea de solutii alternative;

Accentuarea mesajului care se doreste transmis;

Acceptarea opiniilor diferite.

INTERVENTIE

Definirea clara a obiectivelor comunicarii;

Verificarea intelegerii mesajului;

Eliminarea opiniilor nefondate;

Coordonarea comunicarii.

ANALIZA

Furnizarea si solicitarea informatiilor;

Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;

Identificarea problemelor de comunicare;

Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.

CONTROL

Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;

Formularea solutiilor;

Solicitarea si culegerea feed-back-ului;

Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.

Bariere in calea comunicarii

Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile,pozitia si statutul, relatiile cu receptorii);

Legate de decodificare (evaluarea inainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva);

Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale, comunicare indirecta, combinarea mesajelor);

Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale, presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferente culturale.

Planul de comunicare: defineste toate partile interesate in proiect, modalitatile si frecventa de comunicare intre acestia si proiect.

Planul de comunicarea contine:

Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

TIPURI DE RESURSE.

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)

Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decat dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea in considerare a resurselor organizatiei.

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:

timp

materiale,

spatiu de activitate,

lichiditati, (Bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide care pot fi transformate in bani gheata rapid si fara pierderi.)

utilaje

forta de munca.

Resursele pot fi impartite dupa disponibilitate astfel :

Nestocabile : al carui disponibil poate fi reinnoit la o perioada de timp (ramane disponibila uniform pentru utilizarea in perioadele urmatoare).

Stocabila : o resursa care ramane disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata in timp in vederea utilizarii.

Alocarea resurselor pe pachete de activitati. Tipuri de alocare: in serie, in paralel.

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si subcontractorii care ii angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari.

Contractor

Partea in contractul de finantare, care, acceptand finantarea si conditiile asociate acesteia, stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului.

Subcontractor

Persoana fizica sau juridica careia i-au fost incredintate, de catre contractantul general, spre executie o parte din lucrarile, serviciile sau achizitiile cuprinse intr-un proiect.

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata in doua forme :

 rata constanta  : numarul de unitati de resursa cerute de activitate in unitatea de timp.

 total constant  : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.

In cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.

Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt in cantitate limitata sau foarte importante.

Exemplu :

Daca in cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decat programatorii.

Primul pas in alocarea resurselor il constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a duratei, numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati in limitele stabilite.

Principii de programarea a resurselor

1.Agregarea resurselor presupune insumarea resurselor fara a lua in calcul disponibilitatea acestora. Se face practic insumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada, fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de incepere cel mai devreme fie cel mai tarziu. Nu intotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la incarcarea resurselor.

2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. In acest sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S, obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la termenele de incepere cele mai tarzii, exceptie resursa bani care are o valoare in timp.

Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri:

 alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel incat sa se respecte limitarile de timp sau resurse; in acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.

 nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau alocarea posibila astfel incat sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului

 netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor

Aceste preceduri presupun:

 definirea logicii activitatilor si duratele lor;

 definirea resurselor cerute de fiecare activitate;

 cunoasterea disponibilitatilor resurselor in fiecarea moment pentru proiect;

 prioritatile de utilizarea a resurselor

Alocarea in paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cand planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.

Se pot identifica 6 pasi in aplicarea alocarii in serie:

 Pas 1: Sunt luate in considerare ziua intai si toate activitatile de inceput ale retelei si sunt trecute intr-o lista cu activitati eligibile.

 Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:

• are gradul maxim de prioritate,
• poate fi demarata
• termenul ei minim de incepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile in prima zi a proiectului.

 Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile in cantitate suficienta se va programa prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate.

 Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa pana sunt luate in considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.

 Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.

 Pas 6: Procedeul se va relua pana sunt programate toate activitatile din proiect.

Alocarea in serie se preteaza pentru proiecte in care timpul este limitat, iar resursele pot fi depasite. Aceasta alocarea se face prin luarea in considerare pe rand a fiecarei activitati si nu a zilelor.

Se identifica 5 pasi:

 Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Astfel, va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa in care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.

 Pasul 2: In urma analizei temporale se va intocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de incepere care initial va fi identic cu cel stabilit in urma analizei.

 Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata in intregime (se verifica daca activitatea poate fi executata intre termenul minim fezabil de incepere si termenul maxim de finalizare). Daca da activitatea se programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se reia pana ce activitatea poate fi programata.

 Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de incepere se vor modifica termenele minim fezabile de incepere la toate activitatile succesoare.

 Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.

Metodele in serie sunt mai des utilizate decat cele in paralel deoarece cele in paralel tind sa fragmenteze activitatile pana la o durata de o zi. De asemenea, in cazul utilizarii soft-urilor de planificare alocarile in paralel necesita mai multa memorie.

Reprezentarea planului de proiect

In general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu cat ea este mai complicata si mai ampla cu atat devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si in cazul proiectelor alcatuite, in general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui proiect trebuie sa reflecte modul in care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si pana la terminare.

Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cand obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentand produsele, activitatile si resursele principale.

Procedee de reprezentare a proiectelor (retele, diagrame Gantt).

Diagrama GANTT

Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii.

Cadrul in care sunt vizualizate activitatile contine

Exemplul 1:

   

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele:

Activitatea 1: 5 saptamani

Activitatea 2: 3 saptamani

Activitatea 3 : 4 saptamani

Exemplul 2 :

In exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati. S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cat din activitate a fost executata. Astfel se poate observa ca in saptamana a VII-a activitatea 1 si 5 este executata in totalitate, 1/3 din activitatea 2, activitatea 4 este in intarziere, activitatea 3 nu a fost inca inceputa.

Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor, ea are insa si unele neajunsuri, si anume :

Nu reflecta conditionarile dintre activitati

Nu reflecta utilizarea resurselor

Diagrama nu permite modificari

Retele coordonatoare

Reteau reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce care unesc unele dintre aceste noduri.

In reprezentarea unui proiect, reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de echipa de planificatori. Constructia retelei nu necesita de la inceput informatiile legate de durata activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor. Pe masura ce aceste informatii sunt obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului, planificarea in timp a activitatilor, detrminarea necesarului de resurse si costul.

Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face in doua feluri :

 Identificand activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)

 Identificand activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)

Vom detalia in continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA.

Reguli de construire a retelei AoA

Arcele au semnificatie de activitati, iar nodurile de evenimente: de inceput si/sau de terminare pentru o activitate sau pentru mai multe.

Regula fundamentala: Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A coincide cu extremitatea initiala a lui B.

Regula de evitare a unor precedente inexistente:

Consideram situatia:

Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B.

Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea:

Adica rezulta ca C este dependenta de B, ceea ce este fals. Atunci pentru a evita aceste dependente nedorite se va introduce o activitate fictiva cu durata 0.

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive.

Regula de reprezentare a activitatilor paralele.

Fie situatia :

B si C au ca activitate direct predecenta pe A.

D are ca activitati direct precedente de B si C

Atunci diagrama arata astfel:

Dar atunci intre B si C nu se mai poate face distincti avand aceleasi extremitati.

Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel :

Analiza unei retele AoA

Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului, adica timpul cel mai scurt in care se poate termina proiectul TPT (total project time), determinat de o secventa de activitati numite critice. Aceasta secventa se numeste drum critic.

Durata va rezulta dintr-un pas inainte executat in retea, pas in care pentru fiecare activitate se va calcula un termen de incepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula :

termenul de incepere cel mai devreme (EET) = termenul de incepere cel mai devreme + durata activitatii

Drumul critic va rezulta dintr-un pas inapoi executat in retea, pas in care pentru fiecare activitate se va calcula un termen de incepere cel mai tarziu si de finalizare cel mai tarziu dupa formula :

termenul de incepere cel mai tarziu (LET) = termenul de incepere cel mai devreme - durata activitatii

Se va folosi urmatoarea notatie

Pasul inainte

 incepe prin a fixa evenimentul care semnifica inceperea proiectului, adica un termen cel mai devreme egal cu 0.

 se termina in momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce reprezinta terminarea proiectului. Acest termen va indica durata executiei proiectului.

Exemplu :

Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos, situatia pasului inainte :

Dorim sa aflam cand se pot termina cel mai devreme cunoscand termenele cele mai devreme ale evenmentelor 1,2,3 si duratele activitatilor A,B,C.

Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele :

A : 10 + 16 = 26

B : 15 + 17 = 32

C : 19 + 11 = 30

Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cand toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul :

Max (26,32,30) = 32

Pasul inapoi

 incepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai tarziu termen egal cu durata executiei proiectului si sfarseste in momentul in care s-a revenit in nodul initial trebuie sa fie egal cu termenul cel mai devreme adica 0.

Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice, adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. Intotdeauna o activitate critica este plasata intre doua evenimente critice. Reciproc in general, nu este adevarat.

Exemplu :

Fie situatia de mai jos care apare in derularea pasului inapoi

Pentru evenimentele 6,7,8, sunt cunoscute termenele cele mai tarzii si se doreste aflarea termenului cel mai tarziu pentru evenimentul 5.

Activitatile E,F,G pot incepe cel mai devreme la momentele :

E : 85-15 = 70

F : 70-16 = 54

G : 60-17 = 43

Deoarece o activitate nu poate incepe mai devreme de producerea evenimentului in care decurge se deduce ca termenul cel mai tarziu de producere a evenimentului 5 este :

Min (70, 54, 43) = 43

Rezerva totala a unei activitati  = termenul de terminare cel mai tarziu - termenul de incepre cel mai devreme - durata activitatii.

Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0

Documente specifice planificarii proiectelor

justificarea economica a proiectului reprezinta d ocumentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate.Contine :

• Motivele;
• Beneficiile;
• Modul de materializare a beneficiilor;
• Cost si perioada de realizare;
• Evaluarea investitiei

analize de estimare a rezultatelor, prognoze;

documentul de initiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final.

• Contextul proiectului;
• Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrangeri, interfete);
• Presupuneri;
• Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);
• Planul de proiect (initial);
• Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta;

echipa de conducere a proiect. Roluri in proiect

Pentru identificarea rolurilor in proiect se folosesc t ehnici pentru identificarea si documentarea rolurilor. Una dintre aceste tehnici este matricea de asignare a responsabilitatilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului

Matricea are urmatorul format :

Rol1 Rol2 . . Roln

WP1

WP m

structuri de comunicare in proiect - planul de comunicare defineste toate partile interesate in proiect, modalitatile si frecventa de comunicare intre acestia si proiect. Contine :

• Partile interesate (stakeholders , auditori ai calitatii etc )
• Informatiile solicitate
• Informatiile prezentate
• Frecventa de comunicare
• Modalitati de comunicare

structura detaliata tability pe activitati (WBS), specificatia pachetelor de lucru: Reprezinta o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un tability al specificatiilor pachetelor.

Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli :

• Nivelul 0: un pachet, reprezentand intregul proiect.
• Nivelul 1: Uzual, 5-7 pachete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din ciclul de viata al proiectului.
• Exista, in mod obligatoriu, un pachet pentru managementul proiectului.
• Nivelul 2: Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2, dupa rezultatele activitatilor s.a.m.d.

Numarul de niveluri este tability in functie de:

• Complexitatea proiectului
• Stilul de conducere adoptat in proiect

planul de proiect descrie cum si cand obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentand produsele, activitatile si resursele principale. Contine:

• Descrierea continutului planului
• Ipotezele si dependentele
• Planul de proiect (PBS, WBS, Gantt Chart)
• Bugetul
• Tabelul de alocare a resurselor
• lista de produse,
• contracte cu furnizorii.

lista de produse,

contracte cu furnizorii.    

Instrumente software de reprezentare a proiectelor.

In prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru planificarea si controlul proiectelor.

Caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor :

 Plaseaza softul in centrul atentiei - nu doar in ca proces extern de modelare, ci ca proces intern si central de modelare, pe care toti sa-l poata utiliza in functie de rolul lor in cadrul echipei de proiect .

 Modeleaza metodologia si stilul de management

 Sustin deciziile si le comunica

 Pot fi utilizate pentru a-i incuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea impreuna

 Au avantaje clare pentru tosi cei implicati in proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele ? )

 Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare

 Sunt usor de utilizat

Sistemele software pot fi impartite in trei categorii :

 sisteme de mare capacitate

 sisteme autonome

 sisteme introductive

Sistemele de capacitate mare sunt utilizate in cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1). De regula aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze intr-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS, in care un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin statii de lucru conectate la un PC de mare putere. Aceste sisteme incep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate intr-o retea locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant.

Aceste sisteme sunt de obicei, utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari atat ale software-ului cat si ale sistemului hardware. In general, aceste software-uri memoreaza datele in baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicatii informatice pentru contabilitate, de conducere si raportare, e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor.

Exemple de astfel de sisteme:

 Artemis, de la Lucas Management Systems ;

 Cascade, de la Mantix  ;

 OpenPlan de la Welcom Software Tehnology ;

 Planview, de la Planwiev Inc.  ;

 Primavera, de la Primavera Inc.

 PX, de la PSDI Ltd.

Costurile acestor sofware-uri variaza intre 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator.a

Sistemele autonome sunt cele mai utilizate in managementul proiectelor fiind accesibile pentru platformele Windows. Au ca facilitati urmatoarele :

 Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic ;

 Analizarea planului de proiect

 Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea in timp

 Alocarea resurselor pe activitati si intocmire de histograme de resurse

 Alocarea costurilor pe activitati si intocmirea de previziuni asupra costurilor

 Urmarirea efectiva a proiectului

Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT, care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma unei retele cu relatii logice intre componente, indicand in ce mod depind unele de altele.

De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor, calculata pe baza diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului.

Dintre aceste software-uri putem nominaliza :

 Microsoft Project

 Project Workbench, de la ABT International

 Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited

 Superproject, de la Computer Associates

 Timelime, de la Symantec Corporation

Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows. Unele sisteme ofera si posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita sarcina, sa faza a poiectului.

Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca schim de date intre aplicatii. Pentru a face schimb de date intre aplicatii se pot utiliza urmatoarele mijloace :

 Protocoale OLE2 si DDE.

 Exportul de fisiere (intr-un anumit format accesibil altor aplicatii)

 Comenizi «copy si paste »

 Salvare in format ODBC

Costurile acestor sisteme variaza intre 300 si 1200 de lire sterline.

Sisteme introductive sunt aplicatii destinate incepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare Windows. Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punandu-se atat pe planificare cat pe prezentare. Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si usor de descifrat.

Din aceasta categorie de sisteme putem aminti :

 Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates

 Suratrak, de la Primavera System Inc.

Test de evaluare

1. Scrieti in dreptul enunturilor de mai jos litera A (adevarat) pentru afirmatiile care sunt adevarate sau litera F (fals) pentru afirmatiile care sunt false:

a) In functie de gradul de masurabilitate obiectivele unui proiect pot fi generale si specifice.

b)    Pentru a stabili obiectivele unui proiect se pot utiliza tehnici ca: arborele obiectivelor si matricea obiectivelor.

c) Specificarea obiectivelor principale, secundare si non obiectivele sunt specificate atunci cand se intalneste arborele obiectivelor

d)    Obiectivele trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.

2. Incercuiti elementele de mai jos care reprezinta activitati specifice managementului de proiect?

a) Planificare

b)    Testare produs

c) Coordonare

d)    Elaborarea cerintelor si recomandarilor

e) Control

f)  Punere in functiune

g) Elaborarea justificarii economice a proiectului

3. Scrieti in dreptul enunturilor de mai jos litera A (adevarat) pentru afirmatiile care sunt adevarate sau litera F (fals) pentru afirmatiile care sunt false:

a) Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.

b)    Dupa modelul Tuckman exista trei etape in evolutia echipelor si anume: constituire, functionare si suspendarea.

c) Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute echipa de proiect

d)    Matricea de asignare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a rolurilor prin care elemente din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati.

Incercuiti  elementele din lista de mai jos care reprezinta sarcini ale managerului de proiect.

a) Planificarea proiectului, executarea si managementul planului.

b)    Proiecteaza produsul realizat in cadrul proiectului.

c) Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului.

d)    Realizeaza planul pentru mentenanta si dezvoltari ulterioare ale produsului.

e) Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor.

f)  Testeaza livrabilele proiectului.

g) Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor.

5.Incercuiti elementele din lista de mai jos care reprezinta proceduri pentru dezvoltarea restrictiilor de timp si/sau resurse pentru activitati.

a) Agregarea resurselor.

b)    Alocarea resurselor.

c) Acumularea resurselor.

d)    Nivelarea resurselor.

e) Netezirea resurselor.

Scrieti in dreptul enunturilor de mai jos litera A (adevarat) pentru afirmatiile care sunt adevarate sau litera F (fals) pentru afirmatiile care sunt false:

a) Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt: timp, materiale, spatiu de activitate, lichiditati, utilaje, forta de munca.

b)    Alocarea in serie este o abordare alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cand planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.

c) Alocarea in serie se face prin luarea in considerare pe rand a fiecarei activitati.

7. Indicati care din enunturile de mai jos sunt false.

a) Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cand obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentand produsele, activitatile si resursele principale.

b)    Diagramele GANTT reprezinta un procedeu de a reprezenta planul de proiect, procedeu ce reflecta conditionarile dintre activitati si utilizarea resurselor.

c) Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face in doua feluri si anume: identificand activitatile proiectului cu arcele retelei sau cu nodurile retelei.

d)    Regula fundamentala pentru reprezentarea AoA este ' Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A coincide cu extremitatea initiala a lui B'

Specificati care este valoarea LET pentru evenimentul 3.

a)

b)

c)

d) niuna dintre valorile date anterior