Managementul resurselor

Resursele sunt poate factorul cel mai important in reusita unui proiect. Fie ca este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau tehnologie informationala, o planificare a acestora este necesara in orice fel de proiect.

Planificarea este necesara deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu cat proiectul este mai complex, cu atat creste necesitatea unui plan prin care sa se stabileasca o ordine a activitatilor si resurselor implicate in proiect.

Planificarea este, de asemenea, importanta pentru monitorizarea si controlul proiectului.

1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de oferta

Primul loc in care ne uitam cand vrem sa vedem care sunt resursele necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activitatile din WBS dicteaza tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai nevoie in proiect.

Daca, de exemplu, am dori sa implementam un nou program software de gestionare a bazelor de date ar trebui sa ne adresam urmatoarele intrebari:

Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul proiectului?

Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa programul?

Ce tip de software este necesar pentru a asista designul, codificarea si testarea noului nostru program?

Echipa de proiect lucreaza in acelasi spatiu? Daca nu, este necesara organizarea unor intalniri comune sau corespondenta prin e-mail este suficienta?

Determinarea necesarului de resurse este recomandabil sa nu se realizeze exclusiv de catre seful de proiect sau echipa de proiect. Este de dorit sa fie implicati si stakeholderii cheie. In felul acesta va asigurati de implicarea si sustinerea acestora din urma.

Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document in care sunt trecute:

Resursele necesare;

Cantitatea de resurse necesare;

Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului - echipa de proiect le are in stoc sau trebuie achizitionate?;

Etc.

Tabel Planificarea resurselor

Ati mai putea adauga o a sasea coloana in care sa fie notati posibilii furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.

Decizia de a avea o sectiune distincta din organizatie care sa se ocupe de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte versus decizia de a cumpara resursele necesare cu ocazia proiectelor implica determinarea raportului cost - beneficiu. Unele proiecte sunt mult prea ample si implicit scumpe pentru a iti asuma gestionarea lor exclusiv din interior. In aceste situatii se recurge la externalizarea unor fragmente de proiect. Principalul factor avut in vedere este, deci, costul. Pentru o discutie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.

Resursele includ oameni, echipamente, materiale - orice este necesar pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica resursele materiale. De exemplu, la activitati ar putea fi trecute unele care nu au nevoie propriu-zisa de anumite materiale cu forma fizica ci de anumite cunostinte din partea membrilor echipei de proiect. Aceste cunostinte, adesea denumite skills si abbilities, sunt considerate resurse si trebuie notate in tabel.

Toate aceste informatii alcatuiesc planul de resurse. Acest plan de resurse acopera toate resursele necesare proiectului.

Pana in acest punct am definit multe instrumente utilizate in managementul de proiect. Sfatul nostru este sa va realizati un dosar cu aceste instrumente transformate in tipizate. Scopul oricarui manager de proiect este sa isi standardizeze munca astfel incat sa reduca numarul situatiilor neprevazute cu care s-ar putea confrunta.

Urmatorul pas este cererea de oferta. Lista de resurse necesare este defalcata pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt transformate in cereri de oferta trimise posibililor furnizori. Chiar si lista de abilitati necesare, know-how-ul este transmis agentiilor de recrutare sau departamentului de resurse umane al organizatiei in care lucram. Initial trimitem cererile de oferta la o lista largita de furnizori. Cand demaram acest proces suntem obligati sa avem deja formulat un sistem de evaluare a furnizorilor.

Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul caruia membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi transformat in partener al proiectului.

Acest sistem are urmatoarele elemente:

Criteriile pe baza carora sunt evaluati furnizorii. Aceste criterii sunt stabilite de echipa de proiect.

Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se foloseste sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total contraindicat si 5 este total indicat.

Scorul total obtinut de fiecare furnizor posibil.

Tabelul de mai jos prezinta un astfel de instrument:

Tabel Evaluarea furnizorilor

Evident, il vom alege pe acel furnizor care obtine scorul cel mai mare.

2. Programarea resurselor

Este un element important folosit de companii in programarea pe termen lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane: instalatii, masini, materii prime, bani, spatiu de lucru.

Primii pasi ai procesului de programare a resurselor sunt construirea retelei si analiza timpilor. Reteaua trebuie mai intai estimata fara a se lua in considerare nici un fel de conflict posibil in materie de resurse. Programarea resurselor este un demers ulterior si aproape complet separat de analiza temporala.

Modul in care abordam programarea resurselor este determinat de obicei de optiunea de planificare pe care o adoptam: dupa limita de timp sau dupa limita de resurse.

Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan in care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt depasite niciodata. Prin urmare, se accepta de multe ori ca data de finalizare a proiectului sa fie mai tarziu decat termenul minim posibil, estimat pe baza analizei temporale.

Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea proiectului pana la o anumita data, asadar procedura de planificare trebuie orientata dupa limitele de timp.

Data limita este termenul minim posibil de terminare (durata drumului critic), asa cum reiese din analiza temporala.

Programarea cu limita de timp impune acceptarea tuturor supra-incarcarilor de resurse, eventual luand in considerare posibilitatea de a le solutiona prin subcontractarea unora din lucrari sau prin restructurari pe termen scurt ale resurselor.

Exista doua principii de programare a resurselor umane ale unui proiect (Lock, 2004):

Agregarea resurselor - simpla insumare a resurselor, fara a lua in considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaza pe presupunerea ca fiecare sarcina va fi demarata la termenul minim prevazut in grafic. Insa acest lucru este putin probabil de realizat.

Programarea resurselor - procedeu cunoscut si sub numele de nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers presupune estimari subiective s uneori discutabile. In acest sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic jalonat pe mai multe elemente cheie intre care, rezerva de timp este un factor determinant al prioritatii. Datele despre rezerva de timp sunt esentiale in programarea activitatii.

Tabel Programarea resurselor

3. Managementul aprovizionarii

Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), il reprezinta prin insasi structura lor resursele materiale. Datorita multitudinii acestora, precum si a cerintelor complexe pe care trebuie sa le indeplineasca acestea, trebuie adoptata o strategie manageriala corecta.

Managementul administrarii resurselor materiale nu reprezinta doar o insumare mecanica a diferitelor etape prin care se realizeaza un anumit ciclu de aprovizionare , ci presupune o imbinare fructuoasa a activitatilor realizate de departamentul de aprovizionare.

Se pun in evidenta (Opran, 2002) urmatoarele elemente componente ale activitatii de aprovizionare in cadrul unui proiect:

Cererea de aprovizionare, formulata de catre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Initierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spatiilor de depozitare, o analiza a proiectelor tehnologice sau a controlului productiei, in functie de tipul produselor si organizarea firmei. O data identificat necesarul de materiale, se purcede la intocmirea unei cereri adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicita reinnoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care sa cuprinda detalii referitoare la produsele ce vor fi achizitionate, cantitatile necesare , precum si o cerere de reinnoire a stocului.

Selectarea furnizorului, priveste cea de-a doua etapa a procesului de aprovizionare si presupune o alegere a sursei de achizitie bazata pe cotatii de preturi, conditii de livrare, reputatia privind standardele de calitate, performantele de livrare si situatia comerciala. Sursa de aprovizionare poate consta intr-un singur furnizor sau mai multi, in functie de necesarul de materiale solicitat.

Emiterea comenzii, constand ori in dactilografierea comenzii, semnarea si expedierea ei prin posta, ori in schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi in aceasta etapa privesc consumul de timp, in sensul ca aceasta activitate, desi simpla si obisnuita, poate dura cateva zile sau saptamani, ceea ce poate duce la o marire a timpului alocat proiectului. Se mai are in vedere si faptul ca orice comanda de achizitie defineste conditii comerciale, de regula standardizate si tiparite pe spatele formularelor de comanda , care il obliga pe achizitor sa accepte toate costurile necesare si implicatiile legale. Obligatiile comerciale prevazute de comanda de achizitie sunt de fapt obligatii contractuale referitoare la conditiile de plata, la pret, fixate pe durata contractului, nefiind supus cresterii din nici un motiv, daca nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea si descrierea produselor ce urmeaza a fi livrate, la modul de despagubire in cazul marfii necorespunzatoare din punct de vedere al proiectarii sau al executiei, proprietate intelectuala, pierdere sau deteriorare. O data contractat produsul , vanzatorul nu mai are nici un drept in a-l modifica sau a-l adaugi, decat printr-o autorizatie explicita data de companie pe un formular oficial de modificare. In situatia in care sunt impuse anumite schimbari in orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda initiala, cu acordul prealabil al furnizorului, determinand efectele asupra pretului si livrarii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avand parte de aceeasi circulatie ca si comanda initiala careia ii corespunde. Daca insa amendamentul pericliteaza incheierea corespunzatoare a aprovizionarii oricarui alt articol din comanda pana la data de livrare stabilita, se recomanda emiterea unei noi comenzi de achizitie. Vanzatorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu conditia ca acestia sa fie cunoscuti de catre cumparator oricand doreste, si cu asigurarea accesului personalului care se ocupa de urgentarea aprovizionarii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de conditiile comerciale se refera la dreptul cumparatorului de a refuza produsele livrate invocand faptul ca acestea sunt necorespunzatoare sau daca vanzatorul comite o incalcare a comenzii. Orice disputa referitoare la contract se va solutiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul partilor, sau daca nu, in instanta.

Confirmarea comenzii, reprezinta raspunsul furnizorului la comanda de achizitie, in cazul in care el este pozitiv, inregistrandu-se un contract legal, supus legilor in vigoare. In aceasta etapa, revine furnizorului obligatia de a returna o confirmare a acceptarii conditiilor sau cel putin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificatiile, pretul si conditiile de livrare.

Urgentarea aprovizionarii este o masura preventiva prin care se incearca preintampinarea intarzierii livrarii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitand informarea din timp despre orice dificultati pe care le-ar putea intampina furnizorul. Desi in unele organizatii mai mici achizitorul indeplineste si rolul celui ce urgenteaza aprovizionarea, regula este ca acest rol sa revina unei persoane special insarcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. Odata plasate toate comenzile, achizitionarea la timp a marfurilor devine o problema primordiala. Urgentarea aprovizionarii nu reprezinta doar un proces de urmarire a marfurilor intarziate, ci mai degraba incearca sa prevada problemele ce apar pe parcursul productiei si livrarii, preintampinand intarzierea livrarii. Daca insa acest proces de rutina nu pare sa isi atinga scopul, persoana insarcinata cu urgentarea aprovizionarii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta marfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentarii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.

Expedierea trebuie avut in vedere faptul ca inaintea parasirii locului de productie al furnizorului, transportul sa fie marcat corespunzator, prin aplicarea unei stampile usor de recunoscut a furnizorului pe lazile de ambalaj, astfel incat fiecare articol sa poata fi identificat in toate etapele calatoriei, precum si la destinatia finala.

Livrare si facturare - facturile insotesc actele de trimitere a marfurilor si se deconteaza de catre solicitantul marfii in momentul receptionarii acesteia.

Inspectie interna a produselor realizata de catre factorii de control abilitati din interiorul organizatiei.

Receptia produselor, este ultima etapa a ciclului aprovizionarii si consta intr-o examinare amanuntita pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greseli referitoare la natura marfurilor sau cantitatea solicitata. Daca marfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaza si la o evidenta a stocurilor. Apoi, dupa un timp, se pregateste un nou ciclu de aprovizionare.