QReferate - referate pentru educatia ta.
Cercetarile noastre - sursa ta de inspiratie! Te ajutam gratuit, documente cu imagini si grafice. Fiecare document sau comentariu il poti downloada rapid si il poti folosi pentru temele tale de acasa.



AdministratieAlimentatieArta culturaAsistenta socialaAstronomie
BiologieChimieComunicareConstructiiCosmetica
DesenDiverseDreptEconomieEngleza
FilozofieFizicaFrancezaGeografieGermana
InformaticaIstorieLatinaManagementMarketing
MatematicaMecanicaMedicinaPedagogiePsihologie
RomanaStiinte politiceTransporturiTurism
Esti aici: Qreferat » Documente management

Managementul exploatarii centrat pe conceptul de flexibilitate



Managementul exploatarii centrat pe conceptul de flexibilitate


Managementul exploatarii centrat pe conceptul de flexibilitate determina orientarea simultana a procesului decizional pe:

reducerea cheltuielilor fixe

reducerea cheltuielilor variabile



cresterea cifrei de afaceri

Aceasta presupune evaluarea corecta a cifrei de afaceri critice si programul de masuri specifice pe cele 3 componente.

Din perspectiva structurii organizationale:

programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic in calitate de coordonator cu contributia compartimentelor de investitii, mecanoenergetic si financiar-contabil

programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea si normarea productiei, cu contributia compartimentelor tehnologice

programele de crestere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contributia compartimentului de preturi.

In final, cele trei programe conduc la cresterea profitului de exploatare


Regulile de aur ale managementului exploatarii centrat pe flexibilitate:

Fiecare cale de crestere a flexibilitatii creste profitul de exploatare

Aplicarea simultana a celor 3 programe conduce in toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare


7. Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale

(I)


Cultura organizationala consta dintr-un sistem de convingeri, mentalitati si comportamente format pe baza experientei anterioare in cadrul firmei si avand un foarte inalt grad de stabilitate si inertie


Particularitatile economiilor in tranzitie:

Schimbarea de sistem implica modificarea culturii organizationale de la valori specifice economiei de comanda, structurate intr-o perioada lunga la cele ale economiei de piata.


In cadrul culturii organizationale se identifica doua componente:

cultura manageriala

cultura salariatilor


In general, sistemele de valori si comportamente ale salariatilor sunt in mare masura influentate de valorile si comportamentele manageriale.


Cercetarile simultane efectuate in tarile in tranzitie din Europa Centrala si de Est au identificat o cultura organizationala de grup, definita ca acel fond cultural comun tuturor tarilor central-est europene, dobandit in mai mult de 4 decenii de regim al economiei de comanda.


7. Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale

(II)


Miturile manageriale ale « culturii de grup »:

  1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice superioare.

Ca urmare, managementul este absolvit de raspunderea unei conduceri strategice, de grija gandirii in viitor. Atunci cand survin momente de criza, acestea se rezolva prin apelul la resurse si solutii exterioare, multe dintre problemele dificile putand fi « pasate » spre rezolvarea centralizata.

  1. Tot ce producem se vinde. Important este sa producem !

Aceasta a fost consecinta unei economii centralizate in care aproape totul era distribuit prin « repartitii de plan », concurenta externa era blocata prin « avizarea importurilor », iar concurenta interna era considerata « un paralelism daunator ».

  1. Salariatii sunt executanti docili, intrucat siguranta locului de munca le este asigurata

Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la disparitia, in cele mai multe cazuri, a unor preocupari serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivarii sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovarii

  1. Sustinerea politica este esentiala pentru supravietuirea pe post

Aceasta presupunea si pentru persoanele competente compromisul intre cerintele deseori contradictorii ale factorului politic si exigentele eficientei, oportunismul tehnocratic in raport cu puterea.

  1. Arta de a manipula informatiile este vitala pentru a rezolva cerintele contradictorii ale presiunii politice si celei economice

Interventia sufocanta a factorului politic a produse "reactia de aparare" a managerilor: manipularea informatiilor, interpretarea abila a acestora, astfel incat activitatea economica sa fie cat de cat protejata. Arta de a manipula informatiile a devenit un criteriu de competenta si supravietuire pe post.

Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale  (III)


Valorile dominante ale culturii organizationale la nivel managerial sunt decisiv influentate de constrangerile mediului extern.

Amplitudinea schimbarii necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul viziunii strategice, ale politicilor manageriale si ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai jos:


La sfarsitul sistemului economic etatist
In faza finala a tranzitiei spre economia de piata

Viziunea de viitor

Stabilirea de catre organe din afara intreprinderii a cailor si obiectivelor de dezvoltare conduce la o diminuare a raspunderii managementului pentru atingerea lor. Managementul apeleaza la organele superioare atunci cand apar disfunctionalitati

Elaborarea strategiei si definirea pe termen mediu si lung constituie o sarcina principala a managementului, scenariile strategice constituie caracteristica esentiala a viziunii de viitor.

Obedienta fata de plan si lipsa de raspundere fata de viitorul intreprinderii determina respingerea riscului si a schimbarii

Schimbarea este vazuta ca o oportunitate de castig iar riscul ca un factor inevitabil de succes

Piata este reprezentata de «repartitii». Clientul este obligat sa cumpere ceea ce i s-a repartizat

Piata sta in centrul intreprinderii. Clientul este autoritatea suprema intr-o tranzactie

Politici manageriale

Activele imobilizate ale intreprinderii reprezinta o structura statica, pentru un profit fix, bine determinat

Activele imobilizate ale intreprinderii sunt apreciate dinamic, capacitatea de adaptare la piata este o caracteristica esentiala

Orice schimbare determina solicitarea de noi resurse de investitii, cat mai generoase. Investitiile sunt evaluate prin sumele de bani cheltuite

Investitiile se finanteaza din capacitatea de autofinantare si din creditele bancare. Investitiile se evalueaza riguros prin posibilitatile de recuperare a fondurilor si prin profitul preliminat

Structurile organizatorice sunt de tip "pira-mida" si au caracter rigid

Structurile organizatorice sunt de tip "retea". Ele sunt dinamice, adaptandu-se la cerintele strategice

Politica tehnica si de calitate este dictata de consideratii subiective, urmarind alinierea formala la conditiile de performanta si calitate de pe piata mondiala

Politica dezvoltarii tehnice si de calitate este determinata de cerintele adaptarii la piata si a diferentierii fata de concurenta

Politica financiara este bazata pe obtinerea de alocatii de la stat

Politica financiara este bazata pe cresterea cifrei de afaceri si a profitului precum si pe asigurarea lichiditatilor

Evaluarea resurselor umane se bazeaza pe factori cantitativi

Politica resurselor umane urmareste sporirea instruirii salariatilor, o cat mai completa identificare intre obiectivele intreprinderii si cele individuale ale acestora si promovarea sentimentelor de apartenenta la intreprindere

Tehnici manageriale

Managerul este vazut ca «o curea de transmisie» a dispozitiilor superioare

Managerul este vazut ca lider

Managementul este situat in avalul procesului. El se ocupa de indeplinirea planului si de recuperarea restantelor

Managementul urca spre amontele procesului, de unde poate sesiza amenintarile si preveni disfunc-tionalitatile prin utilizarea modelelor de previziune


  1. Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale

(IV)


Paradoxul tranzitiei

Schimbarea culturii organizationale nu a constituit o prioritate strategica a managementului in perioada 1990 - 2002!

Nu a fost inclusa in programele de training pe scara larga ale managementului finantate de Uniunea Europeana in cadrul programelor PHARE

Nu a fost dezvoltat in mare masura in firmele romanesti conceptul de management strategic al schimbarii culturii organizationale.


Pe cale de consecinta, nu au fost promovate actiuni concertate de promovare a valorilor dominante ale culturii organizationale specifice economiei de piata.

Rezultate:

Esecurile unor privatizari

Esecurile unor firme private

Blocaje importante in aplicarea unor schimbari organizationale



Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurential nu poate fi efectiva si eficienta atata timp cat se rezuma la factori strict structurali, de tipul schimbarii proprietatii, a schimbarii tehnologiei, a reorganizarii intreprinderii.


O schimbare ce nu tine seama de cultura organizationala se poate dovedi foarte repede a fi doar o schimbare de forma, adesea blocata si obstructionata de o serie de factori ce tin de tipul si modul de intelegere a relatiilor formale si informale din cadrul organizatiei.



  1. Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale (V)

Schema logica a managementului cu ajutorul culturii organizationale in firme specifice economiilor de piata functionale

Este o sarcina a managementului de nivel superior care nu poate fi transferata

Cere atat putere cat si expertiza

Trebuie sa inceapa cu o cunoastere a configuratiei culturale a organizatiei

Cere o diagnoza culturala

Necesita optiuni strategice

Cultura actuala se potriveste cu strategia?

Daca nu, strategia poate fi adaptata?

Daca nu, ce modificare culturala este necesara?

Aceasta modificare este eficienta - avem oamenii de care este nevoie?

Care vor fi costurile in conditiile de preocupare si de bani ai managementului?

Profiturile scontate vor depasi costurile?

Care este perioada de timp necesara pentru aceste schimbari?

Daca sunt indoieli, este mai bine sa se modifice intr-un anumit fel strategia

Culturile diferite pot sa ceara abordari diferite

Crearea unei retele de agenti de schimb in cadrul organizatiei

Cativa oameni "cheie" la toate nivelurile

Daca oamenii "cheie" initiaza actiunea, ceilalti le vor urma exemplul

Oponentii pot fi evitati?

Revizuirea politicii de personal

Reconsiderarea criteriilor de angajare

Reconsiderarea criteriilor de promovare

Reconsiderarea criteriilor de instruire

Continuarea extinderii monitorizarii culturii organizationale

Atentie sustinuta, perseverenta

Repetarea periodica a diagnozei culturale


Implicatii decizionale rezultate din analiza culturii organizationale

(VI)


Particularitati ale mediului in cazul firmelor romanesti

Absenta in mare masura a preocuparii pentru managementul culturii organizationale in Romania presupune o abordare in trepte similara cu cea din domeniul calitatii referitoare la trecerea de la controlul calitatii la managementul calitatii totale.






Asigurarea calitatii - confirmarea competentelor in medii concurentiale.

TQM - faza superioara a managementului de proces

Incercarile de trecere directa la TQM s-au dovedit un esec!









Oportunitatea majora la nivelul firmelor romanesti o constituie managementul strategic in scopul adaptarii valorilor dominante ale culturii organizationale specifice mediilor concurentiale si apoi diversificarea valorilor in functie de obiectivele strategice fiecarei firme.

Indiferent de tipul proprietatii si de aparente, parcurgerea primei etape este obligatorie din perspectiva managementului imbunatatirii continue


Schema logica a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizationale specifice mediilor concurentiale

Analiza diagnostic este centrata pe trei obiective majore:

a. Evaluarea "mentalitatii remanente" referitoare la valori ale culturii organizationale de grup de tip colectivist din tarile Europei Centrale si de Est, cum sunt:

Eligibilitatea conducerilor intreprinderilor: conducerile intreprinderilor ar trebui alese de proprietari si angajati sau angajatii ar trebui sa isi aleaga conducerea;

Politicile protectioniste: statul ar trebui sa protejeze (prin impozite preferentiale, taxe vamale, etc.) intreprinderile romanesti de concurenta celor straine;

Egalizarea salariilor: salariile ar trebui sa fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate;

Pastrarea locurilor de munca, indiferent de eficienta acestora;

Importanta foarte mare acordata factorului politic.


b. Evaluarea optiunilor managerilor si salariatilor referitoare la valori cheie ale culturii organizationale

stilul de conducere;

motivatia diferentierii salariilor;

motivatia in alegerea unui loc de munca;

atitudinile si comportamentele dezirabile ale conducatorilor;

gradul de acceptare a schimbarilor

orientarea catre piata (pentru manageri)


c. Perceptia managerilor si salariatilor asupra organizatiei din care fac parte referitoare la:

situatia generala a firmei;

competitivitatea firmei;

climatul organizational;

caracteristicile conducatorilor;

nivelul comunicarii intra-organizationale;

nivelul activitatii de control al indeplinirii sarcinilor.


Rezultatul diagnosticului la nivelul unui esantion reprezentativ de firme din Romania, referitor la mentalitatea remanenta in anul 2001

Exista mai multe pareri in legatura cu modul in care ar trebui conduse intreprinderile. Care dintre urmatoarele afirmatii se apropie cel mai mult de opiniile dvs.?

Manageri

Salariati

1. proprietarii ar trebui sa isi aleaga singuri conducerea;

2. atat proprietarii cat si angajatii ar trebui sa participe la alegerea conducerii intreprinderii;

3. angajatii ar trebui sa fie proprietarii intreprinderii si sa isi aleaga conducerea;



2. Credeti ca statul ar trebui sa protejeze (prin impozite preferentiale, taxe vamale, etc.) intreprinderile romanesti de concurenta celor straine?

Manageri

Salariati

1. da

2. nu

3. nu stiu



In fiecare intreprindere exista persoane cu salarii mai mici, altele cu salarii mai mari. Unii considera ca intre salarii pot sa fie diferente oricat de mari in functie de rezultate si de activitatea desfasurata, altii dimpotriva considera ca salariile trebuie sa fie apropiate, indiferent de activitatea desfasurata si de rezultatele obtinute.

Referitor la intreprinderea in care lucrati dvs., care este opinia dvs? 


Manageri, %

Salariati, %

1 acceptati diferente oricat de mari in functie de rezultate;

2 salariile trebuie sa fie apropiate ca valoare indiferent de rezultate;

In general credeti ca ar trebui pastrate locurile de munca, chiar daca acestea nu ar fi eficiente, numai pentru a evita concedierile?

Manageri, %

Salariati, %

1. da

2. nu

3. nu stiu

Credeti ca relatiile conducerii cu diverse medii si grupuri politice sunt importante pentru buna functionare a intreprinderii?

Manageri, %

Salariati, %

1. da

2. nu

3. nu stiu

Nu se poate descarca referatul
Acest document nu se poate descarca

E posibil sa te intereseze alte documente despre:

Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site.
{ Home } { Contact } { Termeni si conditii }