Managementul echipelor

1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul muncii in echipa

Echipa se refera la gruparea unui numar restrans de persoane (3-12) cu resurse complementare in urmarirea unui obiectiv comun.

Aceasta grupare poate fi permanenta sau temporara, autonoma sau sa faca parte din dintr-o organizatie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un sistem social, deci, dispune de o anumita energie care, folosita in cadrul structurilor determinate, se transforma intr-un obiectiv-produs dat.

Persoanele care fac parte din echipa constituie principala sursa de energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea roluri specifice in cadrul acesteia, care trebuie sa fie complementare si sa raspunda diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului sau personaj.

Indivizii vor avea, in cadrul acestui sistem, diferite atributii, vor fi: simplu participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual functionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei echipe este mai intai un individ care trebuie sa se bucure de anumite drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale si limitele intalnirii, de a intelege ceea ce se asteapta de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a intelege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate, de a lucra intr-o retea de relatii minimal favorabile participarii sale.

Informatia reprezinta forma sub care sunt folosite resursele in echipa si singura forma de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se refera in primul rand la indivizii apti intr-un anumit grad sa urmareasca impreuna cu altii realizarea unor obiective mai mult sau mai putin definite.

Un factor esential de coeziune intr-o echipa reprezinta justa perceptie a obiectivelor de catre toti membrii. Aceste obiective reprezinta produsul asteptat al muncii, ele servesc drept catalizatori in mobilizarea energiilor, ele permit colaborarea intre membri si coerenta actiunilor. Fara un obiectiv comun nu exista echipa propriu-zisa.

Intr-o echipa functionala, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un numar de procese care trebuie sa coexiste in permanenta:

Consultarea este o activitate care reflecta atat punctele comune cat si particularitatile vizate de membrii. Intr-o consultare, membrii cauta sa stranga informatii factuale, perceptii, opinii, sugestii, reactii emotive - fiabile pe o tema data, sa perceapa punctul de vedere specific al fiecarui membru in parte, sa cunoasca gradul de similitudine care poate exista intre pozitiile exprimate.

John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii in echipa, intr-o lucrare care poarta chiar acest titlu, menite sa ofere o reteta a succesului muncii in cadrul echipelor, fie ca vizeaza realizarea unor sarcini, proiecte sau competitii sportive.

Iata cum formuleaza Maxwell regulile succesului intr-o echipa:

1. Legea Semnificatiei:

Munca in echipa este cheia marilor realizari.

Unu este un numar mult prea mic pentru a realiza ceva maret.

Echipele implica prezenta unui numar mare de persoane, adica existenta mai multor resurse , mai multor idei si unei energii mai mari.

Echipele cresc la maximum potentialul unui lider si reduc la minimum punctele slabe.

Echipele ofera perspective multiple cu privire la modul in care se poate satisface o nevoie sau atinge un scop, formuland alternative pentru orice situatie. Ele impart succesele, infrangerile si responsabilitatile.

Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importanta colaborarii in orice situatie: "Nu exista probleme pe care sa nu le putem rezolva impreuna ci exista foarte putine probleme pe care sa le putem rezolva singuri."

2. Legea imaginii de ansamblu:

Scopul este mai important decat rolul.

Pentru a construi o echipa de succes nu trebuie sa uitam niciodata ca fiecare persoana dintr-o echipa trebuie sa joace un rol si fiecare rol are contributia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. Fara aceasta perspectiva, echipa nu isi poate indeplini scopul.

Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: "Daca o echipa urmeaza sa-si atinga potentialul, fiecare jucator trebuie sa doreasca sa-si subordoneze scopurile personale binelui intregii echipe."

3. Legea nisei

Esti mai valoros acolo unde adaugi mai multa valoare.

Toti jucatorii au un loc al lor caruia ii adauga cea mai mare valoare. Esential pentru construirea unei echipe este ca oamenii potriviti sa se afle la locul potrivit.

David Ogilvy afirma :"valorifica la maximum talentul fiecarui membru al echipei si profita de fiecare oportunitate de o fractiune de secunda . "

Semn al talentului unui lider este plasarea corespunzatoare a oamenilor in echipa.

4. Legea Muntelui Everest:

Pe masura ce provocarea devine din ce in ce mai mare, munca in echipa devine din ce in ce mai necesara.

Daca aveti un vis, aveti nevoie de o echipa pentru a-l indeplini. Aceea echipa trebuie sa fie la inaltimea visului, trebuie dezvoltata prin identificarea nevoilor membrilor echipei si acordarea oamenilor din echipa sansa de a se dezvolta si perfectiona.

5. Legea lantului:

Echipa nu poate sa acopere in permanenta punctele slabe.

Puterea unei echipe este influentata de veriga cea mai slaba. Atunci cand partea proasta a echipei nu e tratata corespunzator, se poate pierde respectul celei mai bune parti, de aceea, veriga slaba trebuie identificata si trebuie sa-i oferim acelei persoane ocazia de a-si gasi propriul nivel in alta parte.

Intr-o echipa eficienta membrii abili trebuie sa ajute persoana slaba.

6. Legea catalizatorului:

Echipele castigatoare au jucatori care le pun in miscare.

Majoritatea echipelor nu isi imbunatatesc potentialul singure, daca nu sunt ajutate, nu se dezvolta, nu devin mai bune si nu ating calibrul unui campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adica un om care sa puna actiunea pe primul plan.

Catalizatorii au intuitie, capacitate de comunicare, inspira si stimuleaza, sunt pasionati de ceea ce fac, sunt talentati, creativi, responsabili si generosi.

7. Legea busolei:

Viziunea ofera membrilor echipei directie si incredere.

In orice echipa, viziunea extraordinara precede intotdeauna realizarile extraordinare. O echipa care imbratiseaza o viziune devine motivata, plina de vitalitate si incredere. Stie in ce directie se indreapta si de ce se indreapta in acea directie.

Viziunea unei echipe trebuie sa fie in conformitate cu:

Busola morala (sa priveasca intotdeauna catre inaltimi, sus),

Busola intuitiva (sa priveasca in interior, sa asculte vocea subiectiva, intuitiva) ,

Busola istorica (sa se raporteze la ceea ce a fost, in urma),

Busola directionala (mereu inainte!) ,

Busola strategica (sa priveasca in jur),

Busola vizionara (dincolo de realitatea imediata).

8. Legea marului stricat:

Atitudinile gresite ruineaza echipa.

Este adevarat faptul ca adevaratii lideri din companii, scoli, universitati, guverne detin anumite avantaje care ii separa de restul societatii. Iar acest avantaj nu este un dar innascut, un nivel de inteligenta ridicat sau un talent ci consta in atitudinile pe care acestia le au.

Atitudinea este molipsitoare. Cand un membru al echipei este ascultator si dornic sa invete sau da dovada de o etica de munca riguroasa si are impact pozitiv, ceilalti membri il imita.

Atitudinile gresite se inmultesc chiar mai repede decat cele corecte, ele sunt greu de identificat pentru ca sunt subiective, dar de corectarea lor depinde succesul intregii echipe.

9. Legea increderii reciproce:

Colegii din echipa trebuie sa poata conta unul pe celalalt atunci cand  este nevoie.

Stanley C. Gault a afirmat : "Nu lucram unul pentru altul, lucram unul cu altul." Esenta increderii reciproce sta in posibilitatea si dorinta colegilor  de a lucra impreuna pentru realizarea unor scopuri comune, insa aceasta incredere nu apare ca atare ci trebuie castigata.

Formula pentru incredere reciproca:

Caracter + Competenta + Angajament + Consecventa + Coeziune

10. Legea pretului:

Echipa nu reuseste sa isi atinga potentialul atunci cand refuza sa plateasca pretul necesar.

Exista patru adevaruri care explica aceasta lege si ele se refera la faptul ca intr-o echipa de succes, fiecare trebuie sa plateasca un pret, sa faca eforturi, sa invete; acest pret  trebuie platit in permanenta, creste daca echipa doreste sa isi imbunatateasca potentialul si sa castige si nu scade niciodata.

Pretul se refera de fapt la sacrificii, fara de care nici un succes nu e posibil, la  responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personala, altruism.

Intotdeauna se face mai intai plata pretului, pentru ca recompensa sa apara ulterior.

11. Legea tabelei de marcaj:

Echipa isi poate atinge obiectivele si poate face schimbari atunci cand stie unde se afla.

O echipa care reuseste, face schimbari pentru a imbunatati in permanenta potentialul si situatiile in care se afla. Ea va avea mereu in vedere o tabela de marcaj, esentiala pentru a intelege situatia reala, pentru evaluare si implicit, perfectionare, pentru luarea deciziilor, efectuarea unor schimbari si mai ales, pentru succes.

In cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte importanta pentru ca aceasta contabilizeaza dorintele si interesele clientilor fideli, precum si tendintele clientilor potentiali, oferind organizatiei posibilitatea de adaptare si raspuns la orice cerinta.

12. Legea bancii de rezerva:  

Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.

Orice echipa care doreste sa exceleze trebuie sa aiba atat inlocuitori buni cat si oameni de actiune buni, succesul pe termen indelungat este conditionat de construirea unei banci de rezerva.

Aceasta banca de rezerva e formata din oameni care adauga indirect valoare organizatiei si sustin pe cei care se afla in mijlocul actiunii.

13. Legea identitatii:

Valorile impartasite definesc echipa.

Membrii echipei trebuie sa se afle pe aceeasi lungime de unda. Asa cum valorile personale influenteaza si directioneaza comportamentul unui individ, valorile organizationale influenteaza si directioneaza comportamentul echipei.

14. Legea comunicarii:

Interactiunea alimenteaza actiunea.

Echipa nu poate reusi decat printr-o buna comunicare. O echipa eficienta are membri care discuta in permanenta unul cu altul. Comunicarea creste angajamentul si legatura dintre angajati, acestea la randul lor alimenteaza actiunea.

Comunicarea trebuie sa se realizeze in patru directii:

de la lider catre colegii de echipa.

de la colegii de echipa catre lider .

intre membrii echipei.

intre echipa si public.

15. Legea avantajului:

Diferenta dintre doua echipe la fel de talentate este conducerea acestora.

Cu o conducere buna, totul se imbunatateste, liderii sunt cei care ofera un imbold, transforma gandirea colegilor intr-una creativa, sporesc randamentul echipei, stimuleaza increderea in propria personala si pe cea reciproca, ridica asteptarile fiecarui membru al echipei.

Totul oscileaza in jurul conducerii pentru ca ea determina succesul.

16. Legea moralului ridicat:

Cand castigi, nimic nu te afecteaza.

Moralul ridicat ajuta echipa sa aiba o evolutie cat mai buna, sa faca fata tuturor imprejurarilor. De asemenea, elimina elementele negative si emancipeaza echipa.

O atitudine pozitiva a membrilor echipei si un lider capabil sunt ingredientele pentru mentinerea unui moral ridicat.

"Cand faci bine, te simti bine - cand te simti, bine faci bine."

17. Legea beneficiilor:

Investitiile in echipa sunt recuperate in timp.

Timpul, banii si efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimba echipa peste noapte, insa dezvoltarea acesteia va da intotdeauna roade si recompensa nu va intarzia sa apara. Ca lider este necesar sa faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru ca si ei fac totul pentru tine.

Oferim spre lectura fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo Nita, 2005) care isi propune sa faca clara distinctia dintre grup si echipa.

De ce depinde eficacitatea grupului?

Obiectivul urmarit

Este foarte important modul in care stabilim obiectivele grupului deoarece de acest lucru depinde intreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezinta "cartea de vizita" sau "blazonul" grupului. Vazand obiectivele unui grup sau ale unei organizatii imi dau seama daca grupul respectiv este eficient sau daca organizatia respectiva este pe drumul cel bun. Trebuie sa va spun ca de prea putine ori am intalnit obiective care sa fie clare si care sa motiveze organizatia respectiva.

Obiectivul ales trebuie sa fie "ca la CARTE":

Cuantificabil - sa arate clar cum va fi masurat gradul de indeplinire a obiectivului;

Adoptat/Insusit - de toti membri grupului;

Realizabil - sa poata fi atins pe durata existentei grupului folosind competentele si resursele puse la dispozitia grupului;

Timp - sa precizeze un termen pana la care sa poata fi atins;

Explicit - sa prezinte clar ceea ce trebuie realizat.

Aceste criterii trebuie indeplinite toate in acelasi timp. In literatura de specialitate se mai foloseste acronimul SMART[1] care vine de la: Specific (similar lui Explicit), Masurabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) si Temporal (similar lui Timp).

Un obiectiv precum "cresterea eficientei coordonarii echipei de proiect" este din start un esec sau, in cel mai bun caz, un ideal. Acest asa-zis "obiectiv" nu indeplineste cel putin doua dintre criterii:

criteriul Cuantificabil - deoarece nu mentioneaza cum se masoara cresterea

eficientei, si

criteriul Timp - nu prevede un termen pana la care trebuie atins acest obiectiv.

In schimb "Informarea a 100 de organizatii despre misiunea si obiectivele proiectului la care lucrez pana la data de 1 noiembrie 2004" poate fi numita obiectiv pentru ca respecta toate criteriile CARTE.

In cadrul organizational suntem pusi in fata unor obiective pre-stabilite sau, in cel mai bun caz, negociate. In astfel de situatii trebuie sa cautam ca aceste obiective sa fie prezentate cat mai simple si clare, sa fie exprimate in cat mai putine cuvinte. Daca frazele sunt prea lungi, este de preferat sa transformam obiectivul respectiv in mai multe obiective simple. Incercati sa va stabiliti obiective cat mai indraznete, care sa motiveze pe cei din jur si sa aiba un impact pozitiv asupra a cat mai multe persoane, asupra comunitatii si (de ce nu?) asupra societatii in ansamblu.

Marimea grupului

Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul sa reuneasca competentele, aptitudinile si atitudinile necesare realizarii acelui obiectiv. In acest sens, dupa stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al competentelor fiecarui membru si va vedea de ce competente mai are nevoie pentru atingerea obiectivului respectiv. In cazul in care aceste competente lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.

Studiile arata ca grupul functioneaza optim cu un numar de 5-8 persoane. Ganditi-va ca echipele de commando se incadreaza in cifrele mentionate mai sus ca numar de membri ai grupului, iar acest lucru nu este intamplator. Astfel de echipe actioneaza cu obiective extrem de precise si trebuie sa aiba o eficacitate cit mai mare. Sub acest numar grupul poate lucra bine, dar s-ar putea sa nu detina toate competentele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste acest numar de persoane, grupul tinde sa se divizeze in subgrupuri. Puteti, de altfel, constata acest lucru la orice sedinta, intrunire, excursie la care numarul de persoane depaseste cifrele de mai sus. S-ar putea, insa, sa fiti nevoiti sa lucrati cu mai mult de 8 persoane. In aceste conditii este de preferat sa divizati grupul in sub-grupe si sa numiti cate un responsabil pentru fiecare subgrupa in parte. Astfel va va fi mult mai usor sa coordonati activitatile intregului grup. Bineinteles ca fiecare sub-grup va trebui sa aiba propriile obiective derivate de obiectivele generale ale intregului grup.

Resursele de care dispune

Pentru a-si atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie sa dispuna de resursele necesare. De obicei, cand ne referim la resurse, multi dintre noi se gandesc la resursele financiare, materiale si - poate si - la cele umane. Intr-adevar, de multe ori uitam ca fara competentele oferite de resursele umane - de colegii, de prietenii, de sefii nostri - celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare in sine, indiferent de cantitatea in care se afla. Revenind la exemplul echipei de commando, toata tehnologia sofisticata de comunicare intre membri, de reperare si anihilare a inamicului, precum si tot armamentul de ultima ora nu inseamna nimic daca se afla in mainile unor nepriceputi. Dar la dispozitia grupului trebuie puse si alte doua tipuri de resurse: informationale si de timp.

Dupa stabilirea obiectivului, grupul trebuie sa identifice si resursele necesare pentru a atinge acel obiectiv. Odata identificate necesitatile grupului, acesta trebuie sa le si obtina. In general, liderul grupului este cel care este responsabil cu obtinerea resurselor, dar acest lucru nu inseamna ca ceilalti membri ai grupului nu-l ajuta la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit de delicata, deoarece lipsa acestora duce la demotivare.

Liderul si stilul de conducere al acestuia

De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri si la cum apar acesti lideri. Unii au spus ca: "liderii se nasc si nu se fac", aducand in acest sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal, Mahomed al II-lea, Stefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. Si lista ar putea continua cu inca alte multe nume, daca ar fi sa ne limitam numai la personalitati din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a venit si vestea cea buna, si anume ca: liderii se pot (si) forma. Prin studiului managementului si practicarea acestuia, prin aceasta imbinare dintre studiu si practica/experienta, se pot forma competentele necesare unui bun lider.

Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arata ca liderii nu au un stil unic pe care il adopta de la inceputul activitatii lor si-l pastreaza pana la moarte. Aceste teorii arata ca managerii isi schimba stilul in functie de circumstantele in care isi desfasoara activitatea. Cu alte cuvinte, intr-un fel actioneaza liderul in momente de criza, si intr-altfel in afara acestor perturbari. Este chiar recomandat ca liderul sa-si modifice stilul de conducere in functie de conditiile concrete. Acest lucru se vede si din urmatoarea zicala:

To handle the others, use your heart.

To handle yourself, use your head

A fi lider nu este o sarcina asa de usoara pe cat pare. Trebuie sa treci de la "eu" la "noi", trebuie sa transmiti celorlalti o viziune si nu un sentiment de frica sau o nebuloasa. Exista mai multe exemple care ilustreaza aceste lucruri, dar cel care imi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american intr-una din cartile sale despre leadership publicata si la noi:

"In timpul unei sedinte cu personalul unui magazin, directorul isi mustra angajatii pentru cifrele de vanzari mult prea mici: "M-am saturat de rezultate proaste si scuze", spunea el. "Daca nu va puteti face treaba, sunt sigur ca exista alti vanzatori care ar sari in sus de bucurie daca li s-ar oferi sansa sa vanda produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul sa le reprezinte". Apoi, uitandu-se spre un proaspat angajat, care fusese fotbalist profesionist, spuse: "Ia spune-ne John, daca o echipa de fotbal pierde partida dupa partida, ce se intampla? Sunt inlocuiti jucatorii, nu-i asa?". Intrebarea pluti in aer cateva secunde fara sa primeasca nici un raspuns; apoi, fostul jucator de fotbal raspunse: "De fapt, domnule, daca toata echipa are probleme, de obicei se schimba antrenorul"[2].

Desi "leadership"-ul a ajuns sa fie foarte "la moda" (toata lumea vorbeste despre lideri si conducere), inceputul mileniului III ne gaseste total nepregatiti in acest domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau Parmalat - crize ce au avut la baza moralitatea indoielnica a unor oameni care, mai inainte de falimentul rasunator al acestor companii, erau prezentati drept modele demne de urmat - ne arata ca inca suntem departe de a defini un model de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat intr-un ziar britanic asupra celor mai importante personalitati din toate timpurile, in care Iisus Hristos era plasat pe locul 123! In schimb numerosi fotbalisti, actori de cinema sau cantareti renumiti pentru aventurile lor amoroase, bahice si/sau consumul de droguri apar pe primele locuri!? Dupa cum se poate vedea confuzia in acest domeniu este deplina; depinde de fiecare dintre noi sa ne insusim valori reale, morale, care si-au dovedit puterea de-a lungul timpului, ramanand la fel de vii si actuale pana in zilele noastre. Nu exista valori noi! Valorile pe care le are omenirea sunt cele care au existat si la facerea primului om pe Pamant! Un lider se presupune ca stie aceste lucruri (si le si respecta/practica).Mi-a placut o remarca a unui ziarist grec in cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la consumul de droguri in lumea sportivilor, grecul a spus: "La noi daca un fotbalist se drogheaza, il dam afara. La voi, romanii, daca un fotbalist se drogheaza, il transformati in vedeta. Asta este diferenta dintre noi." Dureros, dar adevarat!

Comunicarea in cadrul grupului

Atingerea obiectivului propus de catre grup nu se poate face decat printr-o comunicare foarte buna atat intre membri grupului, cat si intre grup si celelalte. De multe ori se uita ca grupul trebuie sa comunice bine si cu cei din afara sa, care sunt influentati intr-un fel sau altul de rezultatele activitatii grupului.

Inca dinainte de a-si stabili obiectivele, membrii grupului trebuie sa stabileasca modalitati clare de comunicare. Grupul va trebui sa cada de acord asupra modului in care:

se intrunesc (locatie, date, ore, cine participa la fiecare tip de intalnire, ce se discuta, cine conduce intalnirea, cum se iau deciziile, etc.);

circula informatia in cadrul grupului (traseul de circulatie al informatiei, ce tip de informatie, nivelul si modul de prelucrare al informatiei, care sunt informatiile care circula catre toti membrii, etc.);

circula informatia intre grup si exterior (cine sunt cei afectati de activitatea grupului, in ce mod sunt afectati/influentati de activitatea grupului, de ce informatii au nevoie de la noi, cum le pot parveni aceste informatii mai eficient, noi ce trebuie sa stim despre ei, cum culegem informatii de la ei, cum reactionam la parerile lor despre rezultatele muncii noastre, etc.).

Motivatia

Putem sa avem cei mai buni oameni in grup, sa avem conditii interne si externe favorabile, precum si toate resursele la dispozitie si, cu toate acestea, sa nu ne atingem obiectivele. De ce se poate intampla acest lucru? Pentru ca grupului ii lipseste un ingredient fundamental: motivatia.

Motivatia trebuie construita inca din etapa de formare a grupului. Atragerea de membri in cadrul grupului presupune o negociere intre grup si viitorul membru, precum.si un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competentele sale (si nu numai; putem discuta aici si despre atitudinile, aptitudinile si cunostintele sale) si poate sa-i ofere respectivului individ "ceva" in schimb. Daca acel "ceva" satisface (o mare parte din) necesitatile respectivului individ si-l motiveaza, atunci se realizeaza acel schimb.

Poate ca unii dintre voi au vazut filmul artistic "Cei sapte samurai" (sau varianta americanizata "Cei sapte magnifici"). Va amintiti ca toti acei samurai initial nu au vrut sa participe la apararea satului de bandele de talhari, dar - la un moment dat - se gasesc impreuna gata de a-si pune viata in joc pentru un sat cu familii foarte sarace. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale si de dorinta de inavutire pentru a-si demonstra lor insisi ca pot fi si altceva decat ceea ce au fost pana atunci. Motivatia lor statea in schimbarea modului de raportare a actiunilor lor la ceea ce le dicta constiinta.

Dar cum ne dam seama daca grupul in care suntem este eficace sau nu?

In 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology (MIT) prezenta in cartea sa "The Human Side of Enterprise" (Latura umana a intreprinderii) unsprezece caracteristici ale grupurilor eficace. Desi vechi de aproape jumatate de secol, ele nu si-au pierdut valabilitatea si pot fi utilizate oricand drept un bun instrument in identificarea grupurilor eficiente. In viziunea lui McGregor grupurile eficace atunci cand:

"exista o atmosfera informala, relaxata in cadrul grupului care arata ca membrii sunt implicati si interesati;

exista o participare activa in discutii a membrilor grupului care raman focalizate pe ceea ce are de facut grupul;

obiectivul este acceptat de catre toti membri grupului;

membri grupului se asculta unii pe altii si nu se feresc sa faca propuneri constructive;

neintelegerile nu sunt "ascunse sub pres", ci sunt abordate deschis si rezolvate sau exprimate liber;

majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;

criticile sunt deschise si constructive fara a degenera in atacuri la persoana;

oamenii sunt liberi sa-si exprime parerile atat despre sarcina grupului, cat si despre modul de operare al grupului pentru indeplinirea acelei sarcini;

activitatile si responsabilitatile sunt clar repartizate membrilor grupului si indeplinite de acestia;

stilul de conducere in cadrul grupului variaza din cand in cand si tinde sa fie bazat mai mult pe puterea expertului decat pe puterea pozitiei sau statutul persoanei respective in organizatie;

grupul constientizeaza modul sau de operare si verifica regulat daca acest mod este cel mai potrivit pentru indeplinirea sarcinii"[3].

Lungul drum de la grup la echipa

Queen Mary 2[4]

Inceputul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere in domeniul constructiilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul "Queen Mary 2" a pornit in primul sau voiaj pe mare. Acest adevarat "oras plutitor" este cel mai mare, cel mai modern si cel mai luxos vas de croaziera construit vreodata. "Monstrul" are 345 metri lungime, 72 metri latime, 150.000 de tone greutate si este pus in miscare de 157.000 de cai putere. Toate operatiunile de pe nava sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenumarate restaurante, magazine, cinematografe, sali de teatru, cazinouri si piscine stau la dispozitia celor 2.620 de pasageri care vor plati pentru un astfel de voiaj preturi intre 1.500 si 30.000 USD.

Lucrul in echipa este esential in coordonarea sutelor de persoane care formeaza echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu functioneaza ca un grup care isi urmareste propriul interes, ci ca o echipa care interactioneaza spre atingerea obiectivelor organizatiei: buna functionare a vasului, siguranta voiajului si satisfactia tuturor categoriilor de clienti.

Nu stiu daca ati observat, dar pana acum am discutat mai mult despre grup si mai putin despre echipa. Dar ce diferentiaza o echipa de un grup? Ce face ca o grupare de jucatori de fotbal sa fie o echipa? Sau ce face ca un grup de militari sa functioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup este valabil si in cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a grupului in care:

obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organizatiei,

membrii echipei colaboreaza, iar activitatile echipei sunt coordonate spre atingerea obiectivului organizational,

responsabilitatile si rolurile sunt impartite intre membrii echipei.

In formarea unei echipe, cercetatorii au identificat mai multe stadii de dezvoltare. Daca exista conditii de mediu (interne si externe) favorabile, grupurile evolueaza in timp pana la nivelul echipei performante, ca in reprezentarea de mai jos:

Figura : Etapele dezvoltarii echipei (adaptare dupa: Tuckman, B. si Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)

Ceea ce trebuie sa cunoastem despre lucrul in echipa este faptul ca acesta nu se intampla instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori, dupa etapa de initiere a grupului, exista o etapa de conflict datorata diversitatii de atitudini si conceptii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceasta etapa de conflict duce la reglarea activitatii grupului (care incepe sa-si stabileasca reguli de functionare acceptate de toti membri grupului) si la transformarea acestuia in echipa care performeaza.

"Nu toti membrii unei echipe campioane se bucura de aprecierile publicului, insa fiecare dintre ei poate spune ca este campion"[5].

Earvin "Magin" Johnson

2. Etapele de constituire a echipelor

2.1 Modelul lui Tuckman

Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeaza. Eficacitatea unui grup depinde, in parte de cat de bine isi solutioneaza problemele fiecarui stadiu de dezvoltare.

Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:

Formarea

In aceasta faza, grupul este o colectie de indivizi. Caracteristice pentru aceasta faza sunt discutiile despre telurile, identitatea, componenta, durata de existenta, conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca de la bun inceput sa faca o buna impresie celorlalti

Rabufnirea

Unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de lucru si comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie. In cadrul acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau "agende ascunse", fiind posibile chiar si unele ostilitati. Rabufnirea este deosebit de importanta pentru formarea increderii reciproce. Daca este coordonata cu succes, aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri mai realiste - dar multa lume o evita cu indarjire.

Normarea

In aceasta faza, grupul isi stabileste normele si tiparele care ii guverneaza functionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparenta, nivelul increderii reciproce. Faza este caracterizata de diferite experimente ale membrilor grupului, menite sa testeze starea de spirit a celorlalti si sa le stabileasca nivelul de implicare

Functionarea

Numai dupa ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate deveni pe deplin productiv. Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totusi sunt diminuate de energia consumata in desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor individuale. In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale neregulate, problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge sa fie niciodata solutionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea grupului, producand adesea sentimente de frustrare si reducandu-i eficacitatea.

Desfiintarea sau "destramarea"

Are loc  dupa ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost infiintat.

Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale: in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul acestuia, este de asteptat - si chiar de acceptat - sa apara un anumit nivel de conflict, dezacord sau lupta politica pentru ocuparea unei pozitii mai inalte inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioada de timp pentru a se dezvolta; in mod ideal, acest interval de timp trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor

2.2 Modelul lui Landry

O alta abordare in evolutia echipei apartine lui S. Landry, care identifica trei zone dinamice interdependente in jurul carora se articuleaza intreaga viata a grupului :

zona afectivitatii grupul vizeaza organizarea unei retele de relatii afective satisfacatoare intre membrii sai si incearca sa atinga coeziunea si sa o mentina.

zona puterii: grupul incearca sa-si creeze o structura a puterii care sa raspunda nevoilor si obiectivelor sale de sarcina si sa mentina aceasta structura.

zona sarcinii: grupul incearca sa-si creeze mijloacele pentru a realiza sarcina propusa sau desemnata.

Modul in care fiecare grup va face fata acestor mize interpersonale si de grup va influenta decisiv nivelul de maturitate si de performanta pe care il va atinge echipa.

Grupul isi desfasoara activitatea dupa toate cele trei dimensiuni simultan si abaterile de la pasii realizarii sarcinii au legatura cu mizele zonelor de afectivitate sau de putere (de exemplu o conversatie la inceputul vietii grupului le poate permite membrilor sa se cunoasca mai bine si sa faca sa evolueze structura afectiva a grupului, asa cum o disputa de procedura permite avansarea luptei pentru leadership). In aceeasi idee a interdependentei celor trei zone, tensiunile existente in una dintre zone, pot afecta rezultatele obtinute in alte zone ca urmare ca faptului ca grupul trebuie sa avanseze in toate cele trei dimensiuni, in functie de mizele fundamentale, insa nu va fi o evolutie sistematica (posibil de reprezentat prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va semana mai degraba cu o spirala

Evolutia echipei in zona afectivitatii. Aceasta zona include relatiile afective dintre membri si modul in care acestea se structureaza, emotiile traite individual in legatura cu ce se intampla in grup ca si emotiile traite ca grup (tensiune primara, euforie, tensiune secundara, moralul grupului, solidaritatea, sentimentul de apartenenta etc.). Aceste etape sunt:

Tensiunea primara.^[6]Primele luari de contact intre membrii grupului sunt insotite de o anumita stinghereala si o anumita rigiditate reflectate prin politete extrema, plictiseala sau oboseala aparente, taceri lungi, conversatii pe un ton foarte bland. Tensiunea va continua pana cand toti membrii au primit suficiente indicii ca nevoile sociale si de stima vor putea fi satisfacute in grup insa va reaparea la inceputul fiecarei intalniri a grupului si se va micsora pe masura ce relatiile dintre membri vor deveni mai stabile si se va dezvolta coeziunea grupului. Tensiunea poate fi inlaturata prin discutii care nu au legatura cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoastere sau chiar prin discutia deschisa despre aceasta tensiune in cadrul grupului.

o  Incepe sa se creeze in grup o retea de legaturi afective dinamice: membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezgheata, se contureaza curente de simpatie si antipatie.

o  Membrii incep sa faca parte din acelasi grup si se dezvolta un sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa noastra, grupul nostru si se identifica un inceput de coeziune, pe care grupul il va percepe ca fiind deja o coeziune realizata.

o  Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care indeparteaza diferentele si lasa loc euforiei sa puna stapanire pe grup. Se simte o atmosfera de sarbatoare, sunt negate diferentele individuale si se accentueaza verbal elementele comune. Patrunderea unei persoane straine in grup in acest moment care sa critice grupul poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise. Coeziunea grupului este foarte fragila in acest moment deoarece sentimentele nu au fost trecute inca prin filtrul realitatii si este vorba de o falsa coeziune. Momentul va fi totusi consemnat in viata grupului ca fiind pretios pentru istoria sa afectiva.

Tensiuni secundare

o  Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu faptul ca exista diferente intre membrii grupului, intre simpatiile atrase si create, si apare o deceptie care se va traduce diferit la membri (retragere, ostilitate, aparenta nepasare, tristete). Rezolvarea sarcinii nu avanseaza si grupul e confruntat cu conflicte importante precum cele de personalitate, valori si atitudini diferite. Grupul trebuie sa aleaga intre explorarea si rezolvarea divergentelor sau negarea care ii stagneaza activitatea din toate punctele de vedere. Fortele centrifuge de dezintegrare sunt cele mai puternice si evitarea confruntarii poate duce la intoarcerea la relatii formale si superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare difera de prima tensiune prin starea de agitatie din cadrul grupului, dinamism, absenta plictiselii sau a oboselii, pentru ca deja s-a constituit un precedent in experienta echipei. Pentru rezolvarea tensiunii e importanta consecventa in folosirea mecanismului ales (care poate fi o abordare umoristica, intalniri intre fiecare membru si un prieten comun in afara intalnirilor grupului, confruntarea directa). Tensiunile secundare vor aparea si disparea in functie de evenimentele echipei si se pot rezolva pe nesimtite sau amplifica pana la blocarea sarcinii grupului.

o  Dupa rezolvarea tensiunii secundare coeziunea creste ca urmare a bazelor mai solide si cu cat rezolvarea este mai buna, apropierea dintre membri este mai mare, acestia se simt mai in largul lor si mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile sunt exprimate deschis si toleranta in fata conflictelor iminente este mai mare. Aceasta coeziune nu se va dobandi imediat ci se va realiza pe masura ce se precizeaza si se dezvolta structura socio-afectiva a grupului, inclusiv cea normativa, si relatiile dintre membri se imbogatesc si se aprofundeaza. Aceste cerinte duc la reluarea etapelor de mai multe ori in viata grupului. O data stabilizata structura socio-afectiva a grupului, intervine sarcina de mentinere a coeziunii si a echilibrului.

Evolutia grupului in zona puterii. Alegerea liderului presupune de obicei intr-o echipa alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta echipa sa atinga obiectivele si pentru a deveni purtatorul de cuvant al echipei in relatie cu grupuri sau organisme prezente in mediul sau de lucru. Liderul va avea de obicei putere de referinta, putere de expert si puterea informationala, potrivit surselor de putere identificate de S. Landry. Alegerea sa va fi insotita de tensiuni secundare pe plan afectiv. Etapele parcurse sunt urmatoarele:

Evaluarea si selectia de catre membrii grupului pentru a-i elimina pe cei care sunt inapti sa ocupe aceasta pozitie. Exista anumiti membri care nu pot lua conducerea: cei care nu se implica prea mult in timpul primei intalniri, membrii activi dar perceputi ca fiind mai putin informati sau competenti fata de altii, cei care sunt activi dar sunt rigizi si foarte dogmatici, legati de pozitiile lor astfel incat sunt considerati extremisti sau prea inflexibili.

Competitia devine foarte intensa si cu tensiuni puternice, insatisfactia in grup este ridicata si apare sentimentul pierderii timpului in ce priveste realizarea sarcinii. Numarul pretendentilor la conducere creste si criteriile de eliminare devin rafinate si sunt strans legate de nevoile grupului. Exista mai multe scenarii in aparitia liderului, intre care urmatoarele se intalnesc mai des:

doi potentiali lideri apar in prima faza destul de repede, unul dintre ei avand un asistent care il sprijina pentru ca il socoteste mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului il aleg influentati de acest criteriu. Daca isi indeplineste rolul si membrii echipei sunt satisfacuti, liderul isi consolideaza pozitia si puterea. In caz contrar, apare un alt pretendent si il provoaca la competitie.

exista doi candidati cu cate doi asistenti atrasi la inceputul fazei a doua. Lupta continua atata vreme cat raportul de forte e aproape egal si membrii grupului nu au preferinte bine definite.

liderul e cel care va face fata cel mai bine crizei, va calma anxietatea grupului sau va gasi o solutie pentru rezolvarea problemei care a generat criza. Exista insa posibilitatea ca liderul ales intr-un astfel de moment sa nu faca fata altor tipuri de nevoi ale grupului.

grupul nu reuseste sa aleaga un lider stabil si cand o face il demite repede pentru ca nici unul din candidati nu e in masura sa raspunda nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor care nu reusesc in sarcinile lor sau cazul grupurilor mari, fragmentate in mai multe tabere, unde apare un conflict asupra valorilor si a intereselor membrilor.

Dupa alegerea liderului, urmeaza faza mentinerii stabile a conducerii. Aceasta faza nu presupune neaparat ca liderul va ramane in contact cu grupul si cu nevoile sale, ghidandu-l spre obiective, ci apar categorii de lider care pot sa manipuleze grupul sau sa se concentreze pe nevoile proprii in detrimentul nevoilor grupului, sa incalce normele, sa nu tina cont de limitele pe care i le impune grupul in exercitarea puterii etc. De altfel influenta in cadrul echipei nu este niciodata cumulata doar in pozitia de lider, ci exista clase de statute: liderul ales influenteaza cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asistentii sai, fie oponenti trecuti sau viitori. Membrii clasei urmatoare vor simpatiza cu liderul si asistentii sai sau cu posibilii opozanti. Pot exista de asemenea membri care nu au nici o influenta asupra grupului sau au o influenta negativa, membri coercitivi sau devianti la a caror incercare de influenta grupul va actiona in mod contrar, respectiv in directia data de primele clase de statute.

Evolutia grupului in zona sarcinii cand aceasta consta in explorarea unei probleme pentru a o intelege mai bine sau pentru a lua o decizie si a actiona. Exista patru etape legate de aceasta dimensiune:

Etapa caracterizata de discutii in care participantii vorbesc mai mult despre ei decat despre sarcina. Informatiile sunt legate de tema discutiei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca in ce priveste sarcina ramane foarte superficiala.

Participantii incep sa se interogheze in legatura cu informatiile comunicate. Se cer argumente dar totusi se multumesc cu raspunsuri mai degraba conventionale, care se sprijina pe opinii si cunostinte comune. Discutiile se concentreaza mai mult pe justificarea opiniilor fiecaruia dintre membri si raman egocentrice.

Participantii ridica probleme fundamentale, se opresc asupra fiecarui subiect de discutie, fiecare isi comunica pozitia asupra problemelor importante si grupul exploreaza posibilitatile de indeplinire a sarcinii.

Ultima etapa corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce W. Tuckman si in care deciziile importante au la baza analiza rationala a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului ii satisface pe toti membrii care il percep ca fiind al lor. Schimburile de idei sunt construite in spirala, ideile odata emise sunt reluate in diferite momente, aprofundate, reformulate, pana ce reflecta pozitia intregului grup. Membrii colaboreaza in mod real pentru ca acum sunt destinsi si nu mai au nevoie sa-si ascunda parerile. Vorbesc deschis si neintelegerile se clarifica mai usor. E etapa propice brainstormingului in care membrii se stimuleaza unii pe altii sa vina cu idei noi care sunt examinate si evaluate in functie de obiectivele grupului. E foarte posibil ca aceasta etapa sa nu fie atinsa daca grupurile se vor complacea in lupte pentru putere sau se vor confrunta cu probleme in zona afectiva, iar deciziile pot fi luate accidental sau de catre un singur individ si acceptate imediat pentru ca nu fac obiectul interesului real.

Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etapa este cea mai productiva in privinta sarcinii, celelalte trei fiind destul de putin productive.

3. Rolurile in echipa

R. M. Belbin (1981) in Management Teams :Why they succeed or fail ,Buttersworth-Heinemann identifica urmatoarele roluri care pot fi intalnite in cadrul echipelor:

Realizatorul (I - Implementator)

Realizatorul este un membru esential, deoarece telurile sale coincid cu ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de indeplinit sarcini pe care ceilalti nu vor sa si le asume. El face o planificare sistematica si munceste cu eficienta pentru a transforma aceste planuri in activitati concrete. Stilul de lucru in cadrul echipei este organizarea operatiunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de flexibilitate si nu sunt interesate de ideile netestate.

Coordonatorul ( C - Co-ordinator)

Coordonatorul - adesea presedintele unei companii - organizeaza operatiunile si resursele echipei in scopul indeplinirii obiectivelor acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei si se straduieste sa maximizeze potentialul fiecarui membru. Nu este neaparat sclipitor de inteligent, dar se pricepe sa lucreze cu oamenii. Principala trasatura a coordonatorului este dominatia puternica, dublata de un devotament ferm fata de telurile grupului. Coordonatorul reprezinta fateta calma, serioasa, stabila, incurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa. Stilul comportamental in cadrul echipei consta in a incuraja contributiile si a le evalua in functie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate intelectuala sau creativitate deosebita.

Modelatorul (SH - Sharper)

Reprezinta o alta fateta a liderului, mai manipulativa, mai ambitioasa, mai intreprinzatoare si mai oportunista. Modelatorul face ca lucrurile sa se desfasoare si modeleaza eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor si prioritatilor. Este incredintat ca a juca inseamna a castiga. Daca este necesar, recurge, in stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul lui Belbin a indicat ca SH este stilul preferat intr-o echipa. Actiunea de echipa tipica a acestui rol este provocarea, motivarea si indeplinirea scopurilor. Ca trasaturi personale, SH poate fi provocabil, iritabil si nerabdator.

Designerul (PL - Plant)

Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei si strategii noi, incearca sa le avanseze. Este interesat de aspectele majore, generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a atentiei acordate detaliului. Actiunea de echipa tipica lui PL este de a contribui cu idei noi in operatiunile, activitatile si telurile echipei. Obisnuieste sa fie "cu capul in nori" si sa ignore detaliile, protocolurile.

Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)

Reprezinta cealalta extrema, in raport cu Designerul; extrovertit, dedicat obtinerii de resurse. RI analizeaza si descrie resursele, ideile si noile evolutii din afara echipei. Are o inzestrare naturala in privinta relatiilor cu oamenii si poate crea contacte externe utile pentru echipa. De regula, RI stie cum sa armonizeze oamenii care au interese comune. El stie cine poate contribui la solutionarea unei probleme. Actiunile tipice ale unui RI sunt crearea de retele si colectarea unor resurse utile pentru echipa. Are tendinta sa-si piarda interesul pentru o problema, de indata ce a trecut fascinatia initiala.

Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)

Este obiectiv in analiza unei probleme sau in evaluarea ideilor. Se lasa rareori purtat de entuziasm. ME impiedica echipa sa cedeze unor impulsuri negandite si sa ia decizii riscante. Actiunile tipice ale lui ME in cadrul echipei sunt analiza obiectiva si evaluarea ideilor si deciziilor acesteia. Este posibil sa-i lipseasca inspiratia sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalti.

Lucratorul in echipa (TW - Team Worker)

Are o orientare spre relatii, este cooperant. Are o puternica popularitate si poate fi intalnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este foarte sociabil si nu simte nevoia sa domine. TW stimuleaza spiritul de echipa, imbunatateste comunicarea interpersonala si reduce la minimum conflictele din cadrul echipei. Actiunile tipice ale unui TW in cadrul echipei sunt consacrate sprijinirii relatiilor dintre membrii echipei. Poate fi insa indecis in momentele de criza.

Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)

Se preocupa de ducerea la bun sfarsit a proiectelor, chiar si dupa ce entuziasmul si interesul celorlalti membri ai echipei se epuizeaza. CF este un bun planificator, realizator si finalizator al sarcinilor echipei. Il irita nerespectarea termenelor si i se diminueaza nivelul de satisfactie daca o lucrare ramane neterminata. Actiunile sale tipice in echipa sunt exercitarea presiunilor in vederea ducerii lucrarilor la indeplinire, a respectarii termenelor. Ii este greu sa lase o lucrare din mana.

4. Teambuildingul

Teambuilding-ul implica interventia planificata a unor specialisti din exterior care implica grupul in activitati ce isi propun imbunatatirea si dezvoltarea eficacitatii echipei. Scopurile generale ale acestor activitati sunt:

constientizarea proceselor care au loc in cadrul echipei, cu efecte asupra coeziunii si performantei grupului

dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le permit indivizilor sa functioneze adecvat ca membri ai echipei

D.I. Clealand evidentiaza factorii favorizanti / nefavorizanti in obtinerea de performante:

factorii favorizanti sunt: munca interesanta, recunoasterea rezultatelor obtinute, climatul de munca corespunzator, leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroasa, oportunitati pentru dezvoltarea profesionala.

factorii nefavorizanti sunt: resursele ineficiente, conflictele puternice si lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare, neimplicarea managerului in problemele legate de proiect, schimbari repetate ale obiectivelor si prioritatilor si instabilitatea mare a echipei implicate in proiect.

Teambuilding-ul este o activitate prin care se descatuseaza energiile creatoare: oamenii, in general, tind sa refuze sa gandeasca independent. Acestia asteapta "retete" sau modalitati de a face deja stabilite; prefera situatiile predefinite din teama de a nu esua. Teambuilding-ul prin activitatile specifice, total diferite de ceea ce se intampla in birou, permite evidentierea unor idei care in alte situatii nu ar fi fost ascultate niciodata. Implicit, prin ceea ce se intampla in aceste activitati, angajatii care pana la eveniment nu erau vizibili in organizatie, au ocazia de a se exprima liber. Intr-un teambuilding este fundamental sa incurajezi generarea ideilor si participarea tuturor angajatilor.

Prezentam mai jos un articol, al carui autor este chiar un facilitator in cadrul acestui domeniu. Autorul incearca, pornind de la practica, sa defineasca teambuilding-ul. Gasim interesant si incitant acest demers.

In general, un program de teambuilding dureaza intre doua si trei zile. Exista insa si programe ceva mai lungi. Pericolul, insa, la perioade mai mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea intentiei: participantii ar putea sa se plictiseasca iar rezultatul, cu siguranta, nu va fi cel scontat.

Pregatirea unui teambuilding dureaza in general o saptamana. In cadrul pregatirii intra:

formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii selectati sa aiba trasaturi de caracter si modalitati de comportare relativ similare pentru asigurarea omogenitatii aplicatiei);

elaborarea activitatilor care vor fi derulate in program;

elaborarea listei de materiale si achizitionarea acestora;

exersarea de catre traineri a activitatilor;

vizitarea locatiei si identificarea celui mai adecvat spatiu in care se pot desfasura activitatile;

impartirea zonelor pe echipe;

asezarea materialelor necesare fiecarei zone;

elaborarea echipelor (aici se lucreaza chiar cu managerul de resurse umane al organizatiei pentru care se realizeaza teambuilding-ul).

Programele de teambuilding pot fi indoor si outdoor. Intotdeauna trebuie elaborat un program adaptabil, astfel incat exercitiile sa poata fi mutate din indoor in outdoor si invers. Pe langa exercitiile propriu-zise din program este recomandabil sa existe si exercitii de rezerva.

Aplicatie.

Sunteti presedintele unui ONG proaspat infiintat. Consiliul director este format din noua indivizi. Scopul dvs. este sa va asigurati ca acestia vor coopera foarte bine. In acest scop intentionati sa organizati un teambuilding care sa aiba doua obiective:

cei noua sa constientizeze care sunt calitatile profesionale si personale ale colegilor din CD

cei noua sa defineasca cele cinci valori ale ONG-ului.

Cerinte: elaborati doua activitati de teambuilding prin care sa fie atinse cele doua obiective. Output-ul planificarii trebuie sa includa descrierea exacta a activitatilor fiind prezentata si relatia cu obiectivul pe care il ataca, materialele necesare si programarea timpului pentru fiecare activitate.