Managementul de cunostinte, strategie pentru cresterea competitivitatii firmei

Managementul de cunostinte, strategie pentru cresterea competitivitatii firmei

Informatiile si cunostintele au capatat o importanta din ce in ce mai mare in ultima perioada. Pe langa factorii de productie traditionali (munca, pamantul si capitalul), informatiile si cunostintele fac parte din categoria neofactorilor a caror buna gestionare si utilizare duc, pe de o parte, la imbogatirea lor, iar, pe de alta parte, la  dezvoltarea competitiva si prospera a afacerilor.

Managementul de cunostinte (Knowledge Management) este o ramura de cercetare relativ noua, de aceea multe concepte din acest domeniu inca nu sunt clar formulate. Exista un numar foarte mare de cercetatori, care definesc managementul cunostintelor in diferite moduri, dintre care amintim:

managementul cunoasterii poate fi definit ca un demers, oriental strategic, de motivate si facilitare a angajarii membrilor organizatiei in dezvotarea si utitizarea capacitatiior lor cognitive, prin valorizarea, subordonata obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informatii, experientei si abilitatilor fiecaruia dintre ei In mediul organizational, cunostintele provin din informatii transformate de cei ce le detin in capacitate de actiune eficienta, prin asimilare si intelegere integratoare, urmate de operationalizare in contextele date.

managementul de cunostinte reprezinta un proces de creatie, intretinere si consolidare de cunostinte in cadrul unei organizatii, pentru utilizarea lor in modalitatea cea mai adecvata pentru crearea valorii in afaceri si generarea avantajului competitiv In  abordari noi, utilizatorii sunt producatori si manageri de cunostinte, nu numai consumatori, KM fiind vazut ca un proces ciclic, care implica trei activitati intercorelate: crearea, integrarea si diseminarea de cunostinte. Flexibilitatea organizatiei, capacitatea de adaptare prin acumularea de cunostinte noi trebuie sa fie caracteristica ei de baza pentru realizarea evolutiei sale. KM nu reprezinta numai o serie de proceduri ce trebuie implementate, ci reprezinta o schimbare de paradigma strategica pentru o organizatie.

managementul cunostintelor reprezinta o activitate sistematica, expicita, planificata de creare, renovare si aplicare de conostinte in scoput maximizarii eficientei intreprinderii

managementul de cunostinte este cel mai nou, unificator si interdisciplinar model de afacere care integreaza toate aspectele privind cunostintele la nivelul intreprinderii, fiind cuprinse aici crearea de cunostinte, codificarea si distribuirea acestora.

managementul cunostintelor ("knowledge management"), reprezinta obtinerea de catre indivizii potriviti a informatiei corecte in timp util, astfel incat acestia sa poata lua deciziile cele mai bune  (Gordon Petrash, 1997).

Knowledge Management reprezinta identificarea si analizarea cunostintelor disponibile si necesare si a proceselor relationate cunostintelor, planificarea si controlul subsecvent al actiunilor, pentru a dezvolta atat cunostinte, cat si procesele necesare atingerii scopurilor organizationale (J. Kingstone, A. Macintosh, 2000).

Dupa cum se poate observa, autorii au imbracat sub diferite forme notiunea de management de cunostinte, unii dintre ei ajungand sa ridice acest proces la rang de arta de a crea valoare in cadrul unei organizatii pornind de la bunuri intangibile.

Indiferent de contextul in care se desfasoara procesele de business, castigatorii vor fi cei care vaor avea un bun control asupra cunostintelor.

Succesul unei afaceri este, in contextul actual, dependent de capacitatea acesteia de a dezvolta un management propriu de cunostinte. Importanta dobandirii si gestionarii cunostintelor reiese si dintr-un raport international realizat in anul 1998 care apreciaza ca in tarile dezvoltate, balanta dintre resurse si cunostinte a inclinat de mult catre cunostinte, acestea devenind un factor indispensabil de productie, mai important, poate, decat munca, pamantul ori capitalul.

Pentru o mai buna conturare a importantei cunostintelor in procesele de management impresionante sunt cifrele ce caracterizeaza pierderile generate de deficitul de cunostinte in cadrul primelor 500 de companii din lume. Asadar, la nivelul anului 2003, insuficuenta cunostintelor a generat un cost de 31 mld. USD. Insa aceasta suma agregata la nivelul economiei internationale capata valori de mii de miliarde USD.

In prcatica, cunostintele pot fi obtinute din 3 surse:

proprii;

atrase;

cumparate.

Fig. 1 - Platforma inteligenta, baza a unui busines de succes

Scopul managementului de cunostinte

Scopul managementului de cunostinte il reprezinta capturarea cunostintelor tacite cerute in procesele de afaceri si incurajare tuturor celor care opereaza cu ele sa le transmita in formate din ce in ce mai accesibile unei mase cat mai largi de potentiali consumatori de cunostinte. Cu aceste cunostinte este si va fi din ce in ce mai usor determinarea proceselor de afaceri mai efective in raport cu cele mai putin efective

Principala problema cu care se confrunta mediul de afaceri este tocmai aceasta captare a cunostintelor, problema ce, odata rezolvata, lasa posibilitatea retransmiterii cunostintelor in mod rational si, implicit, sunt observate si beneficiile. Un studiu [Botkin, 1999] privind impactul afacerilor inteligente asupra afacerilor sugereaza sase atribute esentiale ale produselor si serviciilor bazate pe cunostinte:

invatarea: cu cat sunt mai des folosite, cu atat aceste sisteme si utilizatorii lor devin mai abili;

valorificarea prin utilizare: aceste sisteme si serviciile oferite imlicit se imbogatesc printr-o utilizare intensiva;

anticipare: stiind ce doreste utilizatorul, aceste sisteme pot recomanda ce ar fi util in perspective;

interactivitate: exista o reciprocitate intre sisitem si utilizator;

jutificare: sistemele care se bazeaza pe modele complexe de cunostinteiinregistreaza si explica actiunile trecute in vederea sintezei unui proit (care poate fi o forma, un produs, o situatie) folosit ulterior in diferite functii inteligente de clasificare, planificare, recunoastere, iagnoza, instruire etc.

costumizare: se ofera o configuratie unica pentru anumite specificatii individuale, in timp real, fara costuri suplimentare.

Strategii privind modul de adoptare al MC

Literatura de specialitate evidentiaza doua perspective relevante referitoare la relatia dintre managementul de cunostinte si strategia de afaceri:

- o prima perspectiva se refera la problemele pe care le au de rezolvat organizatiile fata de diverse initiative de managementul de cunostinte;

- o a doua perspectiva se bazeaza pe capacitatile fundamentale ale organizatiei, pe resursele sale de cunostinte, pe competentele aflate intr-un proces dinamic de transformare, invatare si adaptare in vederea realizarii propriilor objective.

Conform acestei ultime perspective, organizatia este vazuta ca un depozit de cunostinte si competente sau ca un sistem distribuit de cunostine. in  aceste conditii, o problema deosebit de importanta care apare permanent la nivelul oricarei organizatii este alegerea (bazata pe analize, optiuni proprii, evaluari) unei strategii bazata pe MC, care are urmatoarea interpretare:

1. Codificare vs. Tacit (Codification-tacilness). Pastrarea caracterului tacit al cunostintelor ar face din ele o resursa mult mai greu de imitat de catre competitori, deci ar contribui mai bine la sustinerea unui avantaj competitiv. Pe de alta parte, codificarea (explicitarea sau inglobarea) cunostintelor ar accelera distribuirea interna a lor mult mai eficient, fata de competitori. Focalizarea este indreapta in acest caz asupra proceselor interne, instrumentelor si asupra controlului organizatiei. Transformarea cunostintelor din forma tacita in cea explicita implica de cele mai multe ori costuri foarte mari. Alegerea intre cele doua modalitati de lucru bazate pe cunostinte (conform strategiei tacit vs. explicit) este in realitate un proces continuu si se poate cuantifica folosind clasificarea Bonn.

2. Complementar vs. Distrugere (Complementary-destroying). Aceasta strategie este strans legata de dezvoltarea tehnologiilor, inovarea incrementala si discontinua, extinderea aspectelor de afaceri la nivelul diferitelor modele economice. In cazul dezvoltarii de cunostinte complementare are loc si un proces inerent de recombinare a celor existente. Strategia de distrugere presupune elaborarea unor baze de cunostinte noi in scopul dezvoltarii unui avantaj competitiv unic ce ar putea revolutiona un anumit segment de industrie.

3. Ascuns vs. Transparent (Concealment/secrecy-transparent). Cunostintele pot fi in acelasi timp transparente si ascunse (Brown si Duguid, 2001), aspect care este strict legat de practicile de managementul cunostintelor. Secretizarea cunostintelor a fost identificata ca o valoare care indica o inclinare spre confidentialitate, in timp ce transparemta presupune un caracter deschis si cuantificabil. Un  exemplu il constituie problema aliantelor strategice cu diversitatea formelor de colaborare (outsourcing, colaborari tehnice, proiecte de cercetare comune, distribuire in comun, dezvoltarea de noi produse in parteneriate, etc.), unde invatarea si cunostintele sunt aspecte cheie. Toyota a optat pentru o transparenta mult mai mare fata de ceea ce asteapta de la parteneri sau competitori.

. Explorare vs. Exploatare (Exploration-exploatatiory). Explorarea reprezinta o strategie care foloseste foarte mult diferite inventii si inovatii in vederea obtinerii de noi cunostinte. Exploatarea presupune rafinarea permanenta a cunostintelor existente. Exista diferente intre cele doua strategii din perpectiva temporala: exploatarea se focalizeaza in mod curent pe un orizont de timp scurt care insa poate crea riscuri pe lunga durata, in timp ce explorarea se deruleaza pe orizonturi de timp mari, avand riscuri asociate mult diminuate. De asemenea, mecanismul de invatare este diferit: in cazul exploatarii ne referim la alternative iar in cazul explorarii la continut. Sistemele, cultura si rasplata difera si ele pentru fiecare strategie in parte. Companiile folosesc in realitate foarte rar una din aceste strategii in forma, 'pura'. De exemplu, anumite firme pot balansa intre explorare si exploatare prin utilizarea unor cunostinte deja existente ca punct de start pentru dezvoltarea de noi cunostinte. Balansarea poate fi interpretata ca vitala in dezvoltarea de noi servicii si capabilitati dinamice, cercetare si dezvoltare, adaptare organizationala, implementarea inovarii in fabricatia tehnologiilor de varf.

5. Achizifie externa vs. Dezvoltare interna (External acquisition-internal development). Relatia dintre angajati si clienti poate defini mecanisme fundamentale de transfer de cunostinte in vederea imbunatatirii vanzarilor. Dezvoltarea de tehnologii pentru produse sau procese noi se poate face pe baze interne sau pe baza unor intelegeri interorganizationale. Exista foarte multe exemple de cercetare care sugereaza faprul ca firmele sau companiile achizitioneaza cunostinte noi din exterior, in special de la companii mici, pe baza unor metode care presupun un grad de interactiune diferit intre firmele partenere.

Produs vs. Proces (Product-process). Focalizarea ar trebui sa fie pe dezvoltarea de produse/servicii care inglobeaza cunostinte sau pe procesul de creare de cunostinte? Este dilema dintre ce se produce si cum se produce si are la baza o serie de observatii:

cresterea continua a calitatii nu a fost suficienta pentru a determina reducerea dorita a costurilor, in contextul unei globalizari intense;

paradoxul productivitatii: in ciuda unor investiti masive de capital in domeniul ICT, companiile nu au avut profit pe masura sau o crestere asteptata a productivitatii;

majoritatea initiativelor de reinginerie au esuat sau rezultatele au fost echivoce.

Companiile, este clar ca trebuie sa-si gestioneze mai bine toate instrumentele manageriale, printre care amintim: procesele de inovare, capabilitatile dinamice,  managementul proceselor de afaceri.

Daca nevoile afacerii sugereaza strategia de codificare, atunci caracteristicile SMC trebuie sa fie de ordin tehnic. Bazele de date si diferite alte forme de depozite sunt bine de dezvoltat si de utilizat. In caz contrar, daca se adopta strategia de personalizare, utilizarea unor solutii bazate pe continut si regasire sunt doar componente secundare ale solutiei de MC, focalizarea trebuie sa se faca pe conversatii, forumuri de discutii, mecanisme de transfer a cunostintelor tacite, videoconferinte, dezvoltarea inteligentei colective si a unor SMC bazate pe tehnologii semantice, cu capacitati puternice de interactiune, conectivitate la distanta, interoperabilitate.

Niciuna dintre ele nu este gresita - ambele sunt cerute in vederea realizarii unui anume echilibru; este adevarat insa ca ponderea in care cele doua se regasesc poate fi diferita. Strategia vizand personalizarea se concentreaza pe conectarea persoanelor implicate in MC prin retele si este recomandata acelor companii care se confrunta cu probleme care depind mai mult de cunoasterea tacita si expertiza decat de cunoasterea explicita, codificata. Strategia codificarii este centrata pe tehnologii care permit depozitare, indexare, cautare, extragere, utilizare, refolosire. Aceasta strategie este recomandata acelor organizatii care se intalnesc cu aceleasi probleme si decizii in mod repetat.

Michael Zack descrie acest proces ca fiind o analiza de tip SWOT bazata pe cunostinte. Strategiile efective de MC folosind astfel de modele pot ajuta companiile sa construiasca o pozitie competitiva, avantajoasa. Organizatiile prezente dar, mai ales cele viitoare, care sunt organizatii virtuale inteligente, trebuie sa devina din ce in ce mai mobile, agile si orientate spre invatare continua, intr-un grad superior celui din trecut.