Gestiunea bugetara a productiei unei intreprinderi

Gestiunea bugetara a productiei unei intreprinderi

Sistemul bugetar este un instrument al controlului de gestiune aparut ulterior crizei financiare din Statele Unite ale Americii, dupa anii 1929. Sistemul bugetar este constituit din diferite programe de actiune sau bugete stabilite in termeni cantitativi, valori si termene.

Elaborarea bugetelor este o tehnica de management, conducerea firmei urmand sa stabileasca obiective in concordanta cu strategiile prestabilite. Prin buget, managementul orienteaza si precizeaza caile de urmat pentru realizarea obiectivelor programate, in termeni financiari si in conditii de eficienta, stabilind in acelasi timp competente si responsabilitati privind alocarea si utilizarea resurselor.     Bugetul este un instrument de armonizare si mai ales de eficientizare a relatiei dintre cheltuieli si venituri, iar gestiunea bugetara si, implicit gestiunea costurilor, practici economice sistematice ce jaloneaza desfasurarea procesului de alocare a resurselor financiare si controlul acestuia.

Gestiunea bugetara se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

   Planificare si coordonare. Gestiunea bugetara, ca functie se efectueaza in cadrul unor obiective generale pe termen lung, in vederea elaborarii unor planuri operationale detaliate pentru diferite sectoare si structuri ale intreprinderii..

Autoritate si responsabilitate. Gestiunea bugetara implica precizarea competentelor si responsabilitatilor fiecarui manager a carui activitate se desfasoara in cadrul unui buget. Aprobarea acestui buget autorizeaza executarea tuturor programelor de activitate ale acestuia.

   Comunicare. Procesul bugetar include toate nivelurile managementului; este un proces ce constituie totodata o cale importanta de comunicare intre managementul de la nivelurile superioare si cel de la nivelul mediu in executarea obiectivelor programate.

   Control. Acest aspect al gestiunii bugetare este cel mai cunoscut si mai des intalnit la toate nivelurile. Procesul compararii rezultatelor obtinute cu cele previzionate si raportarea abaterilor, este principiul fundamental al controlului bugetar, principiu care a precizat formele si metodele de control al executiei bugetare.

   Motivatia. Implicarea managementului de la nivelul mediu si cel inferior in elaborarea bugetelor si stabilirea obiectivelor fata de care va fi evaluata performanta, constituie un factor mobilizator. In calitate de instrument al conducerii activitatii economico-financiare, bugetul indeplineste o serie de functii, precum: functia de previziune, functia de control, functia de asigurare a echilibrului economico-financiar etc.

a)  Functia de previziune potrivit careia bugetul reprezinta estimarea financiara a nivelurilor de constituire a resurselor de fonduri si a destinatiilor cheltuielilor pentru toate activitatile economico-sociale ce se desfasoara in cadrul unei intreprinderi. Prin buget se pot dimensiona veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare privind activitatea de exploatare a intreprinderii, resursele si cheltuielile pentru investitii, resursele si cheltuielile pentru activele circulante, celelalte resurse si cheltuieli, precum si impozitele cat si alte datorii la bugetul statului.

b) Functia de control se exercita din momentul in care se angajeaza si se efectueaza cheltuielile, se obtin veniturile ca rezultat al propriei activitati si se constituie fondurile necesare. In aceasta calitate bugetul da expresie functiei de control financiar. Functia de control a bugetului se exercita prin urmarirea si analiza veniturilor si cheltuielilor, in corelare cu modul de realizare a sarcinilor prevazute; determinarea abaterilor; stabilirea cauzelor care au generat aceste abateri; compartimentele care trebuie sa actioneze pentru imbunatatirea activitatii etc.

c)  In functia de asigurarea echilibrului financiar, bugetul este folosit in dirijarea si monitorizarea relatiei de balanta a cheltuielilor si veniturilor. La nivelul intreprinderii echilibrul financiar reflecta asigurarea resurselor financiare necesare pentru indeplinirea obiectivelor si actiunilor previzionate, si respectiv, obligatiile de plata catre terti.

Gestiunea bugetara este un segment semnificativ al contabilitatii manageriale (de gestiune). Contabilitatea de gestiune regrupeaza, in mod special, trei aplicatii:

Contabilitatea analitica

Costurile prestabilite

Gestiunea previzionala si bugetara.

Administrarea gestiunii se exercita in principal prin compararea rezultatului "masurat" cu rezultatul "estimat", sau "programat" si aceasta in doua etape:

Analiza, care consta in actiunea de comparare a rezultatelor cu normele prestabilite, cu scopul de a cunoaste eventualele diferente pozitive sau negative de marime.   2. Diagnosticul, care are ca scop identificarea si masurarea cauzelor diferentelor constatate si stabilirea masurilor de prevenire.

1.1 Organizarea sistemului de gestiune bugetara a intreprinderii

Sistemul bugetar este un sistem de control al gestiunii aparut ulterior crizei din anii 1929 in Statele Unite ale Americii. Este un sistem alcatuit din diferite programe de actiune sau bugete elaborate in termeni cantitativi, valori si durate.

Bugetul este definit ca fiind o previziune exprimata in cifre, a unui program bine determinat si intocmit, pornind de la o baza anuala; in definitie s-ar putea adauga ca programul este precizat pentru primul an, sau face parte dintr-un plan, pe termen mijlociu sau lung si este insotit de modalitatile de control al executarii sale.

Dupa tipul centrului de responsabilitate, obiectivele prevazute sunt exprimate diferit, astfel:

Obiective de achizitii, vanzari, volume de produse, feluri de servicii, profituri;

Normative de costuri;

Norme de rentabilitate a capitalurilor investite etc.

1.2. Definitia si dimensiunile planificarii financiare a intreprinderii

Planificarea financiara consta in a concepe, in a prefigura un viitor dorit insotit de mijloacele necesare pe parcurs.   Aceasta vointa de a actiona in vederea modificarii, insotita de profit, a cursului evenimentelor trebuie sa se manifeste in urmatoarele dimensiuni:

Supravegherea complexitatii modurilor de productie: productia si comercializarea solicita gestiuni din ce in ce mai complexe. Pentru a reusi, intreprinderile trebuie sa asocieze competente diferite. Resimt obligatia de a-si forma in permanenta salariati pe care sa ii specializeze in tehnicile noi, in dobandirea si valorificarea cunostintelor noi.

Dominarea incertitudinilor mediului: pentru a intelege si monitoriza mediul inconjurator intreprinderile isi creeaza si dezvolta sisteme complexe de informare, prin generalizarea progresiva a tratamentului informatiilor in timp real si a interconexiunilor in retele.

Actiunea voluntara: in fata incertitudinilor mediului, intreprinderea nu poate ramane pasiva. Desi ii sunt cunoscute riscurile potentiale, intreprinderea trebuie sa participe la constructia viitorului prin valorificarea noilor tehnologii, afisarea de noi produse si servicii si, mai general, prin imaginarea a noi domenii de activitate.

Mobilizarea oamenilor: participarea intregului personal este una din conditiile reusitei planificarii. Salariatii care participa, in diferitele etape ale proceselor de elaborare a planurilor si programelor sunt implicati anticipat si la realizarea acestora. In legatura cu aceasta, prezinta o mare importanta informarea celor ce au participat la elaborarea planurilor, cu modificarile care intervin pe parcurs in obiectivele si termenele planificate.

Urmarirea si supravegherea realizarii planului / programului. In fapt, planificarea imbraca forme diferite. In unele intreprinderi aceasta se limiteaza la organizarea si coordonarea pe termen scurt a activitatilor cerute uneia sau mai multor functii speciale, in timp ce in alte intreprinderi, mai mari, sunt dezvoltate sisteme integrate in care sunt asociate sectorul operational cu domeniul strategic, sau alte combinari considerate oportune la nivel local.

Diversitatea proceselor de planificare, in special in domeniul financiar - bugetar, se organizeaza la trei orizonturi:

Orizontul temporal, care cuprinde obiective:

Pe termen scurt, de pana la un an, in care fiecare obiectiv, si indeosebi, cel operational, se detaliaza pe trimestre si luni;

Pe termen mediu, de la 2 la 4 ani, in care domeniul operational prevaleaza, dar cu o doza mai mica de precizie;

Pe termen lung, mai mare de 5 ani, in care se stabilesc obiective.

Bugetul este un instrument de armonizare si mai ales de eficientizare a relatiei dintre cheltuieli si venituri.

Orizontul spatial, care cuprinde:

Planificarea / programarea intregii activitati, in ansamblul sau;

Planificarea limitata la un proiect deosebit, sau la o functie care se cere a fi riguros urmarita.

Orizontul metodic:

Planificare / programare a proceselor, actiunilor, obiectivelor mai mult sau mai putin formala, care cuprinde ansamblul salariatilor sau numai a unui numar restrans de persoane, crearea unui grup de lucru cu activitate permanenta sau temporara cu obiective si durate precise, cu caracter permanent sau temporar.

Nu exista procese ideale, sunt numai procese bine adaptate la marimea intreprinderii, identitatea ei, la stilul si capacitatea conducerii, competenta personalului, complexitatea domeniului de activitate etc.

Procesul de planificare / programare a productiei intreprinderii

Planul strategic are ca scop efectuarea alegerii strategice si asigurarea coerentei la nivel global si calitativ. El indruma procesul decizional corespunzator consecintelor previzibile, fara insa sa elimine riscul.

Planul operational adapteaza orientarile strategice si datele operationale corespunzator diferitelor nevoi, la nivel de sectie, sector, directie, departament sau la nivelul consiliului de administratie sau adunarii generale a actionarilor. Informatiile financiare detinute in aceste planuri / programe se esaloneaza in timp, pe durate scurte, medii si lungi, precum si in bugete, de regula, cu durata de un an.Bugetul este o previziune exprimata in cifre, de regula, pe durata unui an, in care sunt precizate veniturile si cheltuielile corespunzatoare planurilor si programelor pe care este fundamentat..

Evolutia planificarii. Mondializarea schimburilor, complexitatea domeniilor de activitate, accelerarea si fragmentarea evolutiei societatii etc. exprima nivelul ridicat de dificultate al evaluarii comportamentului viitorilor actori  

Prospectiva

In prezent, intreprinderile performante sunt cele care stiu sa se adapteze rapid la noile conditii in schimbare si sa sesizeze oportunitatile. Prospectiva este un instrument care se inscrie in aceasta logica.

Prospectiva consta in elaborarea mai multor scenarii probabile ale viitorului, care tin seama de tendintele trecute, cu luarea in considerare a ipotezei aparitiei unor crize sau rupturi brutale ale echilibrului.

Mediul inconjurator si de afaceri al entitatii in viitor, este mai mult o imagine

Dupa tipul centrelor de responsabilitate, obiectivele se exprima prin forme diferite, cum sunt :

Obiective referitoare la productie, vanzari, profit;

Norme referitoare la costurile produselor ce urmeaza a fi fabricate;

Norme de rentabilitate a capitalurilor investite;

Mijloacele de acoperire a costurilor si cheltuielilor de personal, achizitionarii de echipamente, finantarii curente, asigurarii echilibrului de trezorerie etc.

1.2. Etapele elaborarii bugetului intreprinderii.

Echilibrul dintre cheltuieli si venituri in cadrul intreprinderii, gestionarea costurilor prin bugete constituie o practica economica sistematica ce presupune desfasurarea unui proces formal de alocare a resurselor financiare, in scopul realizarii obiectivelor inscrise in programele de performanta.    

Sub 27  Elaborarea bugetelui de venituri si cheltuieli al intreprinderii

Bugetul este, in acceptiune curenta, un plan / program de urmarire a preluarii veniturilor si de efectuare a cheltuielilor, stabilite pe perioade scurte de timp, de regula pe un an calendaristic, cu defalcare pe trimestre, luni, saptamani, si pe structuri functionale, directii, compartimente sectii, servicii si in unele cazuri, pe locuri de munca.

Elaborarea bugetului se clasifica dupa trei criterii de baza[3]:

1. Criteriul temporal:

- bugetul previzional care prezinta estimari pe termen lung, pentru perioade mai mari de timp (5 ani) in scopul realizarii obiectivelor preconizate de investitori;

- bugetul exercitiului, care prezinta prevederile anuale ale firmei;

- bugetele operationale, in care sunt defalcate prevederile bugetului anual pe perioade mai mici (trimestre, luni).

2. Criteriul obiectului de activitate pentru care se elaboreaza bugetul:

- bugetele comerciale, care estimeaza prevederile privind vanzarile unei firme si ale necesarului de aprovizionare;

- bugetele activitatii de exploatare, care prevad volumul fizic pe sectii, ateliere;

- bugetele rezultatelor.

3. Criteriul functional:

- bugete determinante (bugetul de achizitii; bugetul vanzarilor, bugetul productiei);

- bugete rezultante (bugetul costurilor, al cheltuielilor comerciale, bugetul de aprovizionare; bugetele de sinteza - bugetul trezoreriei, contul de rezultate, bilantul previzional si tabloul de finantare previzional).

Generalizand, se poate considera ca, bugetul are calitatea de instrument al

Bugetele de costuri / cheltuieli fixe cuprind, de regula, costurile / cheltuieli stabilite pentru un anumit nivel de activitate productiva considerat neschimbat. In acest caz, cheltuielile nu sunt influentate sub nici o forma de oscilatiile care pot interveni pe parcurs in volumul activitatii desfasurate.

Bugetele de costuri / cheltuieli flexibile cuprind costurile / cheltuielile sectorului pentru care se intocmeste bugetul, in raport direct cu activitatea ce urmeaza a se desfasura in cadrul structurii prevazute si cu modificarile previzibile ce pot surveni in perioada pentru care se intocmeste bugetul. Elaborarea bugetului necesita separarea elementelor fixe si elementelor variabile ale costurilor si analiza lor astfel incat bugetul sa poata fi accesibil, si totodata util in functie de activitatea efectiva.

In functie de importanta lor, bugetele pot fi: bugete de baza (bugetul productiei) si bugete adiacente/derivate (bugetul aprovizionarii, bugetul investitiilor, bugetul trezoreriei etc.). Bugetele se afla in stransa interdependenta, unele cu altele si deci nu se poate pune problema stabilirii lor fara a tine seama de gradul de influenta, ceea ce determina o ierarhizare a acestora.

Sub 28 Gestiunea bugetara a centrelor de activitate / responsabilitate ale intreprinderii

Centrele de activitate / responsabilitate se constituie in patru variante:

centru de cost, raspunderea revenind sefului de centru, pentru gestionarea costurilor (a intrarilor) intr-o corelatie stabilita prin bugetul de venituri si cheltuieli, cu rezultatele prognozate (veniturile).

centru de profit, raspunderea transmisa managerului acestei entitati, vizeaza atat costurile cat si veniturile, prin buget stabilindu-se rezultatul final (profitul) sub forma absoluta sau relativa.

centru de cifra de afaceri sau de venituri, raspunderea revenind managerului centrului de responsabilitate in special in privinta veniturilor. Activitatea se apreciaza valoric in functie de veniturile realizate.

centru de investitii (sau de rentabilitate), raspunderea revine managerului pentru costuri, venituri si investitii, urmarindu-se rentabilitatea acestora din urma, in In cadrul unei intreprinderi pot fi delimitate:

      centrul de activitate / cost din sfera productiei - compartimentele care se ocupa cu fabricarea produselor finite (sectii, ateliere de productie sau puncte de lucru);

      centrul de activitate / cost din sfera serviciilor - compartimentele care asigura servicii altor compartimente din structura organizationala.

Organizarea, functionarea si gestiunea bugetara a centrelor de activitate /cost presupune:

o  cunostinte specifice pe care managerul respectiv trebuie sa le detina, confirmate prin teste de cunostinte si profesionalism;

o  precizarea atributiilor si responsabilitatilor;

o  precizarea competentelor si a raportarilor;

o  limitele de competenta decizionala;

o  dreptul de decizie al managerului centrului de cost:

Operatiunile centrului de activitate sunt evaluate si controlate conform unei metodologii specifice care presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea costurilor directe si a costurilor indirecte:

o costurile directe - costuri ce pot fi imputate in mod direct centrului de activitate pe o baza non-arbitrara;

o costurile indirecte - costuri ce nu pot fi imputate in mod direct centrului respectiv.

identificarea costurilor controlabile si a costurilor necontrolabile:

o costurile controlabile - costurile directe ale centrului de activitate, ce pot fi in mod direct influentate de deciziile managerului acestuia;

o costurile necontrolabile - costuri ce nu pot fi influentate in mod direct de deciziile managerului.

evaluarea activitatii utilizand, exclusiv, costurile controlabile; activitatea centrului de activitate este evaluata numai din punctul de vedere al costurilor ce pot fi controlate sau subordonate managerului care conduce centrul de activitate respectiv.

realizarea rapoartelor de performanta - stabilirea si prezentarea abaterilor inregistrate la nivel de costuri, prin comparatii intre:

o performantele istorice - rezultatele anterioare ale centrului de activitate;

o performantele unor centre similare;

o costurile asteptate - prevazute in buget sau standard.