Ce este gestiunea proiectului

CE ESTE GESTIUNEA PROIECTULUI

In acest capitol

Sa aruncam o privire la trei elemente de baza pentru fiecare proiect;

Sa intelegem de ce capoteaza un proiect;

Sa examinam cerintele pentru succesul proiectelor;

Sa descoperim spiritul gestiunii proiectelor.

Organizatiile de succes creeaza proiecte care ajung la rezultatele dorite in timpul stabilit si cu resursele repartizate. Ca rezultat, lumea afacerilor se orienteaza spre a cauta si gasi din ce in ce mai mult persoane care pot excela in acest mediu orientat spre proiecte.

Persoanele care doresc sa avanseze in cariera par sa fi primit mesajul. Tot mai multi oameni, de la toate nivelurile organizatiilor sunt in cautarea unor metode mai bune pentru proiectele lor. Un articol din revista Fortune Magazine a identificat recent managementul de proiect ca fiind numarul 1 in topul optiunilor de cariera. Ceea ce nu spune articolul este ca majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a fost alegerea lor. In schimb gestiunea proiectului este adesea o neasteptata dar necesara promovare in calea aleasa in cariera.

Avand cartea aceasta in mana, la randul vostru ati fost probabil impins in rolul de manager de proiect. Ca un nou manager de proiect aveti nevoie de un nou set de cunostinte si tehnici care sa va permita sa incheiati cu succes proiectul. Acest capitol va ofera startul, va ajuta sa distingeti proiectele reale de serviciile care nu apartin proiectelor, sa intelegeti de ce proiectele au succes sau nu izbutesc si va introduce in spiritul gestiunii proiectului.

Ce este un proiect in mod exact?

Nu conteaza ce slujba aveti, indepliniti o multime de sarcini in fiecare zi; pregatiti un memoriu, conduceti o reuniune, imaginati o companie de vanzari, va mutati intr-un birou nou. Or poate ziua dumneavoastra este mai mult asa: sa faci sistemul informational mai usor de accesat, sa dezvoltati o cercetare in laborator si sa imbunatatiti imaginea publica a organizatiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte. Cum puteti spune care anume este proiect?

Sa definim proiectele

Mare sau mic, un proiect a avut intotdeauna urmatoarele ingrediente:

Rezultate specifice: Produse sau rezultate.

Specificarea datelor de debut si de incheiere: Datele cand incep si cand se termina lucrarile proiectului.

Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, facilitati si informatii.

Figura 1.1 arata ca fiecare element le influenteaza pe celelalte doua. Extinderea rezultatelor dorite poate necesita mai mult timp (o intarziere a datei de incheiere) sau mai multe resurse. Decalarea termenului final poate determina o diminuare a rezultatelor obtinute sau o crestere a cheltuielilor (depasirea bugetului prevazut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul  proiectului. Numai din perspectiva acestor trei parti de definitie, va indepliniti munca pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Fig. 1.1. Intotdeauna se definesc aceste trei elemente esentiale pentru fiecare proiect.

Exista un sortiment larg de proiecte din punct de vedere al formelor si marimilor.

Exemplu

Proiectele pot fi mari sau mici.

Instalarea unei noi linii de metrou, care costa peste 1 miliard euro si dureaza 10 pana la 15 ani pentru a fi pusa in functiune, reprezinta un proiect;

Pregatirea unui raport privind valoarea vanzarilor lunare, lucrare care va poate lua o zi intreaga, este un proiect.

Proiectele pot implica mai multi oameni sau doar pe dumneavoastra.

Pregatirea celor 1000 de membri ai personalului din organizatia dumneavoastra pentru o noua politica (a intreprinderii) este un proiect;

Rearanjarea mobilei si echipamentului din birou este un proiect.

Proiectele pot fi planificate formal sau informal.

Unele proiecte sunt incluse in planul anual al organizatiei si necesita o aprobare formala a tuturor activitatilor care se realizeaza, a persoanelor desemnate si a resurselor consumate.

Altele va sunt atribuite in cursul unei conversatii, fara a se mentiona bugetul sau personalul aditional; se asteapta ca sa faceti tot ceea ce este necesar pentru realizarea proiectului.

Proiectele pot fi urmarite in mod formal sau informal.

Pentru anumite proiecte, fiecare ora consumata este inregistrata in tabelul de timp si fiecare dolar cheltuit este identificat separat in sistemul contabil al organizatiei.

Pentru altele nu se pastreaza nici o inregistrare a orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului operational al organizatiei.

Proiectele pot fi realizate pentru clienti sau ordonatori din interiorul sau exteriorul intreprinderii.

Repararea echipamentului pe care pe care compania ta l-a vandut unui client este un proiect.

Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizatiei voastre este un proiect.

Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau intelegere informala.

Un contract semnat intre tine si un client prin care vi se solicita construirea unei case, defineste un proiect.

O promisiune informala care va face sa instalati un nou pachet soft pe computerul colegului defineste un proiect.

Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale.

Conducerea reuniunii anuale a organizatiei voastre este un proiect.

Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect.

Nu conteaza care sunt caracteristicile proiectului vostru, il definiti prin aceleasi trei elemente: rezultate, datele de inceput si sfarsit si resurse. Informatiile de care aveti nevoie pentru a planifica si conduce proiectul sunt aceleasi cu toate ca mijloacele si timpul necesar pot fi diferite. Cu cat va planificati si va conduceti proiectul mai mult si mai profund, cu atat este mai probabil succesul proiectului.

Termeni confundati adesea cu cel de "proiect"

Doi alti termeni sunt adesea confundati cu termenul "proiect".

Un proces reprezinta o serie de pasi cu o functie particulara si care sunt indepliniti in mod curent. Un proces de achizitionare sau bugetul procesului in sine sunt exemple. Un proces nu este in acelasi timp o activitate care sa ajunga la un rezultat specific; in schimb procesul defineste cum sunt posibile functiile particulare de fiecare data. Procesele, ca activitatea realizata pentru a cumpara materialele necesare, sunt adesea incluse ca parti ale proiectelor.

Un program reprezinta sarcini realizate pentru a indeplini o serie lunga de obiective. Un program de cunoastere a starii de sanatate sau un program vizand angajatul model sunt exemple.

Niciodata un program nu isi atinge obiectivele in totalitate (asta este, publicul nu va cunoaste in totalitate toate problemele de sanatate); in schimb, se pot realiza unul sau mai multe proiecte prin care sa se obtina rezultate specifice care sunt legate de obiectivele programului (cum ar fi conducerea unui atelier de lucru care sa urmareasca minimizarea riscurilor maladiilor cardiace). In acest caz, un program contine mai multe proiecte.

Definirea gestiunii proiectelor

Gestiunea proiectelor este procesul de ghidare a proiectului inca de la inceputul realizarii sale si pana la sfarsit.

Gestiunea proiectului include trei operatii de baza:

Planificarea

Specificarea rezultatelor care trebuie atinse;

Determinarea calendarului de timp;

Estimarea resurselor necesare.

Organizarea

- Definirea rolului si a responsabilitatilor persoanelor.

Control

Reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor;

Monitorizarea activitatilor de indeplinit (primite) si a rezultatelor obtinute;

Rezolvarea problemelor intalnite;

Distribuirea informatiilor persoanelor interesate.

Cand informatiile despre proiect sunt exacte, complete si distribuite celor care au nevoie de ele, sansele de succes ale proiectului voastru cresc foarte mult.

Cand informatiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt distribuite in mod efectiv, se reduc sansele de succes ale proiectului.

Provocari ce pot apare in cadrul proiectelor

Proiectele sunt temporare; sunt create pentru a ajunge la rezultate particulare iar cand rezultatele sunt atinse, proiectul trebuie sa se termine. Aceasta natura tranzitorie a proiectelor poate determina cateva provocari cum sunt urmatoarele:

Privind sarcinile: Vi se poate cere sa acceptati un nou proiect care se adauga - nu inlocuieste - sarcinile existente. Nu sunteti intrebat care este impactul noii sarcini asupra muncii pe care o desfasurati. V-ati asumat-o acceptand-o. Cand intervin conflicte in nevoile de timp pentru a rezolva diferitele sarcini, pot lipsi metodele sau procedurile pentru a le rezolva sau acestea pot fi inadecvate.

Oamenii nu au lucrat impreuna: Chiar si in proiectele mici, cautati adesea sa-i ajutati pe ceilalti. La eforturi mai mari, unul sau mai multi oameni ar putea fi desemnati echipei proiectului. Cu toate acestea, veti constata ca,  probabil unii din oamenii implicati nu au mai lucrat impreuna. De fapt, unii dintre ei s-ar putea sa nici nu se cunoasca. Aceasta relatie nefamiliara poate frana derularea proiectului pentru ca membrii echipei pot:

avea diferite stiluri de comunicare si operare;

folosi diferite proceduri pentru realizarea aceluiasi tip de activitate;

nu au avut timp sa dezvolte un respect mutual si incredere reciproca.

Lipsa autoritatii directe: Pentru multe proiecte, intre managerul de proiect si membrii echipei nu exista autoritate directa. Deci nu puteti folosi cele mai comune recompense precum cresterile de salariu, aprecierea performantelor si promovarea in munca pentru a incuraja performanta de varf. Si nu puteti rezolva conflictele dintre angajamentele asumate si directia operationala cu o decizie unilaterala.

Viata si timpul proiectului vostru

Figura 1.2 sugereaza ca fiecare proiect, mare sau mic trece prin cele 5 faze: - - - Concepere - se naste o idee;

- Definire    - se dezvolta un plan;

Start - se formeaza o echipa;

Indeplinire - se indeplinesc sarcinile;

Finalizare - proiectul se finalizeaza;

Pentru proiectele mici, intregul proces poate dura cateva zile. Pentru proiectele mai mari poate dura cativa ani. Indiferent cat de simplu sau complex este proiectul, oricum procesul este la fel.

Fig. 1-2

Ghidati proiectul prin cele 5 faze din viata lui

Faza de concepere: Plecand de la o idee.

Toate proiectele incep cu o idee. Poate serviciul clienti din organizatia voastra identifica o nevoie care trebuie satisfacuta, poate seful vostru are in vedere o noua piata pentru a o exploata sau poate va ganditi la o modalitate pentru a imbunatati procesul de achizitie din organizatie. Cand se formeaza o idee, proiectul vostru a intrat in faza de conceptie.

Uneori faza de conceptie este dirijata in mod informal; pentru un proiect mic consta doar intr-o discutie sau un acord verbal. In alte cazuri, in special in proiectele mari, dezbaterile privind un proiect necesita o trecere in revista formala, mai multe intalniri, dezbateri si adoptarea deciziei finale.

Raspundeti  intrebarilor cheie.

Luati in considerare urmatoarele doua intrebari pentru a decide daca va contnuati proiectul:

Trebuie sa-l realizati? Beneficiile la care va asteptati sa ajungeti sunt mai mari decat costurile pe care va asteptati sa le platiti?

Il puteti realiza? Proiectul vostru este fezabil din punct de vedere tehnic? Sunt disponibile resursele necesare?

Daca raspunsul la cele doua intrebari este "da", sunteti gata sa treceti la faza de indeplinire (vezi sectiunea urmatoare) si sa dezvoltati planul proiectului vostru. Daca raspunsul vostru la oricare dintre aceste intrebari este in mod precis "nu" nu se pune problema sa mergeti mai departe. Trebuie sa va ganditi la redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil si de dorit. Daca nu se poate, opriti-va in aceasta faza. Orice actiune ati intreprinde va duce in mod garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitatilor si frustrarea personalului.

Exemplu

Sa presupunem ca sunteti responsabilul departamentului de publicatii din organizatia voastra. Tocmai ati primit o cerere pentru a imprima 20000 pagini in 10 minute ceea ce va necesita un echipament care poate reproduce cu viteza de 2000 de pagini pe minut. Discutand cu personalul, vi se confirma ca echipamentul de reproducere de care dispuneti are o viteza maxima de 500 pagini pe minut. Va informati la furnizorii vostri si aflati ca cel mai rapid echipament de reproducere disponibil astazi are o viteza de 1000 pagini pe minut. Veti fi de acord sa planificati si sa executati acest proiect cand nu este de conceput modul de a satisface cu succes cererea initiala a proiectului? Bineinteles ca  nu.

Mai degraba decat sa promiteti ceva ce nu puteti indeplini, ganditi-va sa va intrebati clientul daca nu-i posibil sa schimbe cererea. Poate clientul vostru sa accepte imprimarea documentului in 20 de minute? Puteti reproduce anumite parti ale documentului in primele 10 minute si restul mai tarziu?

Uneori sunteti convins ca este imposibil sa satisfaceti o cerere sau beneficiile pe care le puteti realiza nu vor fi mai mari decat costurile necesare pentru a le obtine. Dar asigurati-va ca ati discutat cu cei care vi-au adresat sau au aprobat cererea. Ei pot sti ceva ce voi nu stiti sau voi puteti sti ceva ce ei nu stiu.

Feriti-va de presupunerile pe care voi sau altii le puteti face cand apreciati valoarea potentiala a proiectului, costul si fezabilitatea. Puteti gandi ca singura cale pentru a va muta compania intr-o singura saptamana este aceea de a dispune de toti oamenii la munca timp de 12 ore pe zi de luni pana duminica. Totusi seful vostru nu a fost de acord sa autorizeze munca suplimentara in trecut. Concluzia voastra este deci ca este imposibil sa terminati mutarea intr-o saptamana. Bineinteles ca va bazati concluzia pe experienta trecuta. Singura cale in care veti afla daca va autoriza munca peste program pentru acest proiect este sa-l intrebati.

Cel mai adesea, nu puteti fi de acord daca proiectul va fi sau nu va fi fezabil iar privind raportul cost-beneficiu nu puteti fi sigur. Aveti in vedere cu atentie ceea ce nu stiti si cum va veti impaca cu aceste incertitudini. Capitolul 14 arata cum sa se identifice si planifice riscul proiectului.

Analiza cost-beneficiu

O analiza cost-beneficiu este o evaluare a tuturor costurilor necesare pentru a va realiza proiectul, pentru a-l implementa cu toate cheltuielile care rezulta si toate beneficiile anticipate de la proiect.

Exemplu

Unele beneficii anticipate pot fi exprimate in echivalent monetar cum ar fi reducerea costurilor de exploatare sau cresterea veniturilor. Pentru altele, masurarea numerica poate aproxima doar unele dar nu toate aspectele. Daca proiectul vostru urmareste cresterea moralului personalului de exemplu, puteti considera ca beneficii reducerea migratiei personalului, cresterea productivitatii, mai putine absente, reducerea revendicarilor formale. In continuare in viitor cand veti estima beneficiile anticipate, sunteti mai putin increzator daca realizati deja acele beneficii. De exemplu, va puteti astepta la beneficii pentru mai multi ani prin cumpararea unui nou computer, dar schimbarea tehnologiei poate face ca noul computer sa se uzeze moral intr-un an. De aceea, doi factori cheie influenteaza rezultatele analizei cost-beneficiu:

cat de departe in viitor va identificati beneficiile;

presupunerile (ipoteze) pe care va bazati analiza.

Daca nu doriti sa va desprindeti (de proiect) si sa incercati o analiza cost-beneficiu, veti dori sa stiti daca cineva a facut-o deja, iar daca a facut-o la ce rezultat specific a ajuns.

Faza de definire: Stabilirea planului

Cand stiti ceea ce sperati sa indepliniti si credeti ca este posibil, este nevoie de un plan detaliat care sa descrie cum veti actiona, dumneavoastra si echipa voastra.

Planul va include urmatoarele elemente:

o privire de ansamblu asupra motivelor proiectului vostru (capitolul 2 va arata ce se include aici);

o descriere detaliata a rezultatelor la care se va ajunge (in capitolul 2 se explica cum se descriu rezultatele dorite);

o lista a tuturor activitatilor ce trebuie realizate (capitolul 3 ilustreaza cum se identifica toate activitatile necesare proiectului);

rolul vostru si cel al membrilor echipei voastre (in capitolul 8 se explica cum se descriu rolurile si responsabilitatile);

o detaliere a desfasurarii in timp a proiectului (capitolul 4 explica cum se realizeaza aceasta desfasurare);

bugetul pentru personalul necesar, fonduri, echipamente, facilitati si informatii (capitolul 5 arata cum se estimeaza resursele necesare);

ipoteze (capitolul 2 vorbeste despre modul de schitare a ipotezelor).

In plus, asigurati-va ca ati identificat si descris managementul tuturor riscurilor si incertitudinilor semnificative (capitolul 14 explica cum se identifica riscurile si schiteaza managementul riscurilor).

Sugestii

Puneti-va intotdeauna planurile pe hartie; acest lucru va ajuta sa va clarificati detaliile si reduce posibilitatea sa uitati ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cand planul pentru un proiect mic poate fi realizat in cateva randuri.

Succesul proiectului vostru depinde de claritatea si acuratetea planului si daca oamenii cred ca vor reusi. Experienta acumulata va ajuta sa va asigurati asupra realitatii, in timp ce oamenilor implicati in realizarea proiectului pot fi ajutati sa le creasca increderea si responsabilitatea pentru realizare proiectului.

Adesea presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide incurajeaza oamenii sa treaca peste planificare si sa treaca direct la realizare. Aceasta poate da nastere unei activitati imediate de amploare dar pe de alta parte cresc sansele de irosire a resurselor si/sau a timpului sau de a gresi.

Asigurati-va ca planul este revazut si a fost aprobat in scris inainte de a incepe proiectul. Pentru proiecte ce necesita eforturi mici nu aveti nevoie decat de un e-mail scurt sau aprobarea unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobari formale de la conducerea organizatiei.

Faza de inceput: Fiti gata, dati-i drumul!

Pregatirea pentru inceperea lucrarilor la proiect necesita urmatoarele (vezi capitolul 9 pentru detalii);

Repartizati oamenii pentru toate rolurile din cadrul proiectului; identificati persoanele care vor indeplini diferitele lucrari ale proiectului si negociati angajamente cu acestea pentru a va asigura ca vor fi disponibili sa lucreze in echipa proiectului;

Dati si explicati sarcini tuturor membrilor echipei: descrieti fiecarui membru al echipei sarcinile pe care trebuie sa le realizeze si in ce mod isi coordoneaza eforturile membrii echipei;

Definiti modul in care echipa va indeplini sarcinile necesare pentru a-si face treaba; decideti cum vor fi dirijate comunicatiile de rutina, cum vor fi adoptate diferitele decizii in proiect si cum vor fi rezolvate conflictele;

Definiti necesarul financiar, de personal si sistemul de urmarire. Decideti care sisteme si conturi vor fi folosite pentru a urmari orarul, informatiile despre personal si cheltuielile financiare;

Comunicati organizatiilor informatiile cu privire la proiect; aduceti-le oamenilor la cunostinta existenta proiectului vostru, ce va realiza el, unde incepe si unde se termina.

Sugestii

Sa presupunem ca nu v-ati reunit cu echipa proiectului pana la faza de debut. Prima voastra sarcina este sa revedeti ce au gandit persoanele care au decis ca  proiectul este dorit si posibil pe durata fazei de conceptie. Cel putin doriti sa deveniti familiar cu informatia existenta. Daca oamenii uita probleme importante, aduceti-le aminte. Cand cautati argumente care sa va conduca la decizia de a va continua proiectul, verificati toate notele de la intalniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice. Apoi consultati-va cu toate persoanele care sunt implicate in luarea decizie.

Faza de indeplinire: Hai la treaba!

In sfarsit ati ajuns sa realizati activitatile proiectului. Indeplinirea activitatilor necesita urmatoarele elemente (vezi capitolul 10, 11 si 12 pentru mai multe detalii):

Realizarea sarcinilor: Indeplinirea activitatilor care sunt trecute in planul proiectului;

Compararea continua a performantelor realizate cu cele planificate. Colectarea informatiilor despre rezultatele obtinute, desfasuratorul de realizare si consumul de resurse; identificati deviatiile de la plan si formulati actiuni de corectie.

Identificati problemele care se vor ridica: schimbarea sarcinilor, a desfasuratorului sau a resurselor pentru a indeplini proiectul in conformitate cu planul existent sau negociati schimbari la planul existent;

Informati pe toata lumea: comunicati-le oamenilor realizarile privind desfasuratorul, problemele intalnite si eventual, revizuirea planului deja stabilit.

Faza de finalizare: Stop!

Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a indeplinirii proiectului. In plus va trebui sa faceti urmatoarele lucruri:

Obtineti aprobarea ordonatorilor asupra rezultatului final;

Incheiati toate socotelile proiectului (deci alocati timp si bani pentru conturile create special pentru proiect);

Ajutati oamenii sa intre (sa se mute) la urmatoarele locuri de munca;

Faceti o evaluare post proiect pentru a recunoaste realizarile proiectului si a discuta lectiile invatate si care pot fi aplicate la urmatorul proiect (sau cel putin faceti note informale despre lectiile invatate si cum le veti rezolva in viitor).

Vezi capitolul 15 despre modul de pregatire, schitare si conducere a evaluarii post-proiect.

Anticiparea celor mai comune greseli

Presiunile pe termen scurt de la slujba va pot incuraja sa actionati astazi intr-un mod care va va face sa platiti un pret mai mare maine. In special in proiectele mici, mai putin formalizate, puteti considera ca nu este nevoie de planuri de organizare si executie. Nu lasati sedusi de urmatoare tentatii in a o lua usor pe scurtaturi aparente:

Sa sariti direct de la faza de conceptie la faza de executie; Aveti o idee si proiectul dumneavoastra este in scurt timp planificat. De ce nu s-ar porni imediat la realizarea sa? Suna bine, dar nu ati definit inca ce activitati trebuie realizate! Urmatoarele situatii sunt variatii pe aceeasi tema.

Proiectul vostru a mai fost facut de mai multe ori in trecut, de ce mai trebuie planificat inca o data? Chiar daca proiectele pot fi similare cu multe altele facute in trecut, unele lucruri sunt intotdeauna diferite. Poate lucrati cu oameni noi, folositi un echipament nou etc. Faceti-va timp pentru a va asigura ca planul vostru se pliaza pe situatia curenta.

Proiectul vostru este diferit fata de ceea ce s-a facut inainte deci la ce bun sa incercati sa-l planificati? Aceasta este la fel cu a spune ca se calatoreste intr-o zona in care nu ati mai fost niciodata, deci de ce ar trebui sa-ti pui traseul pe harta? Este importanta planificarea pentru proiectele noi pentru ca nimeni nu a mai calcat pe aceasta cale inainte. In timp ce planul va fi probabil revizuit pe durata proiectului, este capital pentru intreaga echipa sa aveti o imagine clara a ce se intentioneaza sa se faca.

Omiterea completa a fazei de start: Presiunea timpului este adesea vinovata de acest lucru. Oamenii nu apreciata nevoia de a ajuta echipa sa-si defineasca procedurile si relatiile inainte de a sari cu totul in faza de executie. Vezi si capitolul 9 pentru o discutie despre importanta acestor lucruri si sugestii despre cum se face.

Sa sariti direct in faza de executie cand ati preluat proiectul in faza de start: Planul a fost deja realizat deci de ce ne-am intoarce si am revizui faza de conceptie si de definire? De fapt se face acest lucru din doua motive:

pentru a vedea daca puteti identifica vreo problema peste care s-a trecut.

pentru a intelege ratiunile trecute ale planului si a decide daca gasiti ca planul este realizabil.

Sa indepliniti doar partial faza de finalizare: Ajunsi la sfarsitul unui proiect, va grabiti adesea la urmatorul. Resursele rare si termenele scurte va incurajeaza sa procedati asa si un proiect nou este intotdeauna mai provocator decat finisarea unuia vechi. Nu veti sti niciodata daca proiectul vostru a avut succes daca nu va faceti timp sa va asigurati ca toate sarcinile au fost indeplinite pentru satisfacerea clientilor vostri. Iar daca nu faceti pasi pentru a determina si a reflecta asupra lectiilor invatate din acest proiect pentru imbunatatirea celor viitoare, veti face aceleasi greseli de fiecare data si puteti esua folosind in proiectele viitoare abordari care s-au dovedit de succes in acest proiect.

Ciclul de viata al proiectului

Intr-o lume perfecta ar trebui sa realizati toate activitatile proiectului vostru intr-o singura faza inainte de a va muta la urmatorul proiect. Dar asta este, trebuie sa terminati planul proiectului (in faza de definire) inainte de a va pregati sa incepeti lucrul (in faza de debut). Dupa terminarea acestor faze, nu vreti sa va intoarceti la ele.

Dar lumea nu-i perfecta si adesea succesul proiectului necesita o abordare flexibila care sa raspunda situatiilor reale din fata voastra.

Puteti fi pus in situatia de a lucra la doua (sau mai multe) faze in acelasi timp, daca sperati sa va incadrati in termenele stabilite. A lucra la faza urmatoare inainte de a termina pe cea curenta mareste riscul de a nu va incadra in termenele de executie si de a consuma mai multe resurse decat s-a planificat. Daca alegeti aceasta strategie asigurati-va ca oamenii au inteles riscurile si accepta costurile asociate (vezi in capitolul 14 privind sugestii privind modul de apreciere si control al riscurilor).

Uneori invatati din mers. Chiar cand faceti tot posibilul pentru a aprecia fezabilitatea si a dezvolta planuri detaliate, uneori aflati ca nu puteti ajunge unde v-ati propus. In aceste cazuri, este nevoie sa reveniti la ultima faza a proiectului si sa o reganditi in lumina noilor informatii pe care le-ati aflat. Uneori lucrurile  se schimba. Aprecierile voastre despre fezabilitate si beneficiile relative au fost solide iar planurile voastre au fost detaliate si realiste. Totusi, pe durata proiectului, unii oameni cheie pe care ati contat parasesc organizatia. Sau este dezvoltata o noua tehnologie care este mai potrivita spre a fi folosita daca ar fi fost prevazuta in planurile originale. Ignorarea acestor oportunitati poate pune in primejdie in mod serios succesul proiectului vostru.

Detectarea timpurie a potentialelor capcane

Proiectul vostru are succes numai daca ajungeti la rezultatele dorite cu bugetul prevazut. Cand proiectul nu are succes, de fiecare data motivul este acelasi. Recunoasterea si anticiparea acestor situatii va permite sa va asigurati ca nu va vor sabota proiectul.

Controlati urmatoarele situatii care pot provoca esecul proiectului:

Neimplicarea tuturor persoanelor cheie interesate: nu se identifica persoanele care influenteaza succesul proiectului sau nu sunt implicate in mod efectiv si oportun.

Obiective vagi: este nevoie de detalierea tintelor de performanta pentru a stabili daca ati ajuns la rezultatele dorite.

Este vaga sau nu exista definirea rolurilor si a responsabilitatilor: nu se stabileste o distinctie clara privind modul in care diferiti oameni din aceeasi echipa a proiectului vor lucra impreuna pentru a-si indeplini sarcinile.

Desfasuratorul si nevoile de resurse sunt incomplete sau inexacte: lipsesc activitati; estimari nerealiste a duratei sarcinilor; nu este luata in considerare interdependenta dintre sarcini; nu sunt identificate nevoile de calificari; nu este estimat cu suficiente detalii consumul de munca pe persoane.

Neidentificarea si neimpartasirea ipotezelor cheie ale proiectului: informatiile pe care le considerati adevarate pot sa nu fie adevarate; credeti ca ceilalti cunosc ceea ce presupuneti si nu mai este nevoie sa fie spus.

Nu se noteaza informatiile cheie: informatiile cheie si cuprinsul contractelor se comunica verbal si nu se confirma in scris.

Monitorizarea inadecvata sau intarziata: nu se inregistreaza cheltuielile cu personalul sau cele financiare si datele la care incepe si se sfarseste fiecare activitate; nu se impartasesc aceste informatii cu membrii echipei de o maniera oportuna.

Nu se tine o evidenta a performantelor oamenilor: nu exista recompense sau consecinte pentru indeplinirea sau neindeplinirea angajamentelor in cadrul proiectului.

Lipsa anticiparii si a planificarii riscurilor si incertitudinilor: nu se identifica ce poate merge prost; nu se dezvolta planuri eventuale pentru anticiparea problemelor; nu se impartasesc informatiile despre intamplarile neanticipate.

Comunicare slaba in echipa: intentionat sau neprevazut nu se impartasesc informatiile importante cu toti membrii echipei sau se face cu intarziere.

Lider de echipa slab: nu are o viziune clara, articulata a proiectului; se neglijeaza incitarea implicarii oamenilor pentru a ajunge la rezultatele dorite; lipseste sustinerea continua de a ajunge la rezultatele dorite; lipseste sustinerea continua a motivatiilor individuale.

Sprijinul conducerii superioare este inconsistent: lipseste asigurarea ca persoanele desemnate continua (sa se ocupe) cu proiectul; deveniti refractar in rezolvarea conflictelor privind termenele si resursele; se folosesc sisteme si proceduri inadecvate pentru sprijinirea si controlul organizarii proiectului.

Lipsa responsabilitatii fiecarui membru al echipei pentru succesul proiectului: nu exista o responsabilitate personala pentru a indeplini promisiunile asumate prin plan.

Mesajul este clar. Pentru ca proiectul vostru sa se incheie cu succes trebuie efectiv sa controlati:

Oamenii: membrii echipei, conducerea organizatiei si altele care sprijina sau va influenteaza proiectul.

Procesele: Planificarea, organizarea si controlul activitatilor, adoptarea deciziilor si rezolvarea conflictelor.

Sistemele: procedurile si sursele de informatii care afecteaza modul de indeplinire a activitatilor proiectului si modul de afectare si de urmarire a resurselor asociate.

Indepliniti aceste lucruri asigurandu-va ca aveti urmatoarele:

Informatii clare, oportune si complete: sprijinirea planificarii, monitorizarea permanenta a performantelor, aprecierea gradului de indeplinire.

Comunicatii clare si consistente: impartasirea deschisa si oportuna a tuturor informatiilor cu oamenii in cauza.

Responsabilitati pentru succes: promisiuni personale ale tuturor membrilor echipei ca se realizeaza rezultatele convenite la timp si incadrandu-se in buget.

Spiritul Gestiuni Proiectelor

Treaba managerului de proiect este sa provoace. El trebuie sa coordoneze personal tehnic specializat - care are adesea experienta limitata in a lucra impreuna - si sa-i ajute (sa-i dirijeze spre) sa indeplineasca scopul comun. Experienta proprie de munca a managerului de proiect este de obicei de natura tehnica iar succesul lui necesita puternice abilitati de a rezolva sensibilele probleme organizationale si interpersonale.

Atitudinea si abordarea sunt critice pentru a avea cele mai bune sanse de succes.

Rolul managerului de proiect.

Regulile de performanta in organizatiile traditionale au fost din punct de vedere istoric simple. Seful vostru desemna sarcinile, voi le executati. A pune intrebari despre aceste sarcini era un semn de incompetenta sau insubordonare.

Regulile organizatiilor s-au schimbat. Astazi sunt mai oportune urmatoarele lucruri:

Seful vostru emite ideile; voi trebuie sa evaluati ce anume este necesar pentru a le implementa;

Seful va spune ce doreste el sa realizeze si care sunt restrictiile pentru a o face. Voi sa va asigurati ca proiectul satisface nevoile si ca el va duce la transformarea asteptarilor generale in rezultate specifice.

Trebuie sa determinati activitatile ce vor fi facute, termenele de realizat si resursele necesare.

Sa ramaneti in mijlocul activitatilor ce se executa si sa identificati problemele si grijile imediat ce se ivesc.

Nu are sens sa procedezi in alt mod. Daca seful vostru ar detalia planificarea proiectului, cine va mai avea viziunea strategica? Daca seful afirma ca ceva este posibil aceasta nu trebuie in mod automat sa va convinga ca se poate. Trebuie sa fiti implicat in dezvoltarea planurilor - este ocazia voastra sa intelegeti asteptarile si abordarile propuse si sa puneti in discutie orice problema.

Amintiti-va! Aceasta este totusi partea grea: cei mai multi sefi, atunci cand distribuie un proiect nu-si amintesc ca aveti nevoie ca sarcinile sa fie clarificate, sa-i apreciati fezabilitatea si asa mai departe. De fapt uneori sunteti determinat nu sa cheltuiti timp in planificari si analize suplimentare ci sa incepeti activitatea imediat pentru a avea toate sansele sa va incadrati in termenele de timp foarte agresive.

Preluarea initiativei cand planificati si controlati un proiect este o necesitate chiar daca sunteti sau nu chemat sa o faceti. Seful vostru doreste sa indepliniti cu succes proiectul pe care vi l-a desemnat. Abordarea sarcinilor in acest mod va ofera cea mai buna sansa sa-i satisfaceti aceasta asteptare.

Primii pasi

Cheia succesului proiectului este sa fi proactiv (sa iei initiativa). Nu asteptati pe altii sa-ti spuna ce sa faci pentru ca o cere procesul. O faci pentru ca crezi ca asa are sens.

Cautati informatii pentru ca stiti ca aveti nevoie de ele.

Urmati procesul pentru ca stiti ca aceasta este cea mai buna cale.

Implicati oameni care credeti ca sunt importanti pentru proiect.

Puneti in discutie problemele si riscurile, analizati-le si cautati sprijin pentru a le rezolva.

Partajati informatiile cu cei despre care stiti ca au nevoie de ele.

Descrieti toate informatiile importante.

Va implicati intr-un proiect si atunci cereti si asteptati ca ceilalti sa procedeze la fel.

Prevenirea potentialelor scuze

Fiti pregatiti ca ceilalti sa va combata tentativele de a lua initiativa.

Gasim aici unele din cele mai comune motive oferite pentru a justifica atitudinea relaxata cu privire la potentialele situatii nedorite (rebuturi).

Este bine sa ai un management de proiect bun dar nu este o necesitate.

Raspuns: Managerii de proiect buni creeaza adesea aparentele ca ei reusesc fara a face nimic special. Ca rezultat, ceilalti se asteapta ca succesul proiectului sa fie atins fara a folosi tehnici sau metode speciale. Din pacate, experienta confirma in mod irezistibil ca esecul proiectului poate fi provocat cel mai adesea de lipsa planificarii potrivite, organizare confuza, urmarire necorespunzatoare, neutilizarea efectiva a altor aspecte ale procesului de gestiune a proiectului.

Proiectul vostru este in punct critic; nu aveti timp sa planificati.

Raspuns: Din pacate, logica este exact invers! Intr-o criza nu va puteti permite sa nu planificati. De ce? Pentru ca aveti o situatie critica care nu se impaca cu timpul si resursele limitate. Nu va puteti permite sa faceti greseli. Si a actiona sub presiune si cu emotie (cele doua caracteristici ale crizelor) garanteaza practic ca vor interveni greseli.

Gestiunea proiectului este doar pentru proiecte mari.

Raspuns: Indiferent de marimea proiectului, informatiile de care aveti nevoie pentru a-l realiza sunt aceleasi. Ce faceti (pentru a realiza proiectul)? Ce activitati veti realiza? Cine este insarcinat sa le faca? Cand vor fi facute? In ce termene si cu ce resurse V-ati realizat propunerile?

Pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe saptamani pentru a raspunde la aceste intrebari. Pentru un proiect mic (cateva zile sau mai putin) nu va ia decat 15 minute. Indiferent de amploarea proiectului, acestor  intrebari tot trebuie sa li se gaseasca un raspuns.

Proiectul vostru necesita creativitate si o noua abordare. Acestea nu sunt de loc predictibile.

Raspuns: Unele proiecte sunt mai predictibile  decat altele. Totusi cei care asteapta rezultate au de asemenea si asteptari pentru ce trebuie sa primeasca si cand anume. De aceea este important, in mod special pentru cineva care conduce proiecte cu atat de putine certitudini, sa dezvolte si sa imparta planurile initiale, sa evalueze si sa distribuie impactul datorat interventiei schimbarilor neasteptate.

Eliminarea falselor asteptari

Feriti-va de asteptarile nerealiste pentru care se face necesar gestiunea proiectelor. Se descriu in continuare trei erori relativ comune.

Activitatile managementului de proiect nu consuma timp suplimentar pentru a fi executate.

Raspuns: A vorbi cu oamenii care sunt interesati de proiect sau sprijina proiectul, pregatirea unui plan al proiectului, crearea si sustinerea unei echipe a proiectului, urmarirea si raportarea evolutiei proiectului, toate acestea consuma timp. Dar timpul este mai mult decat castigat in cele din urma cand problemele potentiale sunt evitate si rezultatele sunt corespunzator asteptarilor.

Managementul proiectelor inseamna doar grafice si diagrame.

Raspuns: Graficele si diagramele sprijina analizele si expunerea datelor gestiunii proiectului. Totusi doar informatia singura nu asigura succesul proiectului.

Gestiunea proiectului se rezuma doar la un pachet de programe (soft-ware).

Raspuns: Programele de gestiunea proiectului ajuta la inregistrarea, analiza si stocarea datelor proiectului. Dar numai informatia in sine nu asigura succesul proiectului.

Sa auzim vestile bune

Poate va ganditi: "Am auzit ce spuneti despre toate aceste planificari ce trebuiesc dezvoltate, dar se pune intrebarea daca intr-adevar merita? Puteti avea incredere ca merita. Cand se respecta principiile unui bun management de proiect, se intampla urmatoarele:

Puteti face mai mult.

Se poate face intr-un timp mai scurt.

Se poate face cu mai putine resurse.

Suna prea bine pentru a fi adevarat? Aceste progrese sunt datorate urmatoarelor lucruri:

Realizati rezultate corecte care se adreseaza unor nevoi reale.

Nu irositi timp pentru activitati nenecesare sau sa nascociti ceva ce ati uitat sa faceti.

Faceti activitatile in ordinea corecta si la timp, iar oamenii nu-si irosesc timpul asteptand rezultatele de care au nevoie pentru a-si face munca (in continuare).

Va asigurati ca oamenii lucreaza doar la activitatile necesare si o fac corect, de prima data.

Anticipati posibilele probleme si orice activitate de evitat sau sunteti pregatit sa le rezolvati repede si eficient atunci cand se intampla.