Etapele construirii unui sistem de cuantificare a performantelor

Etapele construirii unui sistem de cuantificare a performantelor

Pentru a masura efectiv (si eficace) un program, trebuie facute trei lucruri. Primul este definirea rezultatelor pe care un program intentioneaza sa le obtina. Al doilea este masurarea performantelor programului in comparatie cu obtinerea rezultatelor asteptate. Al treilea este raportarea rezultatelor la factorii de decizie care sunt potriviti pentru a lucra cu informatia. Planificarea detaliata si structura acesteia sunt cruciale pentru un sistem eficace de cuantificare a rezultatelor. O abordare sistematica poate simplifica dezvoltarea sistemului si asigura acceptarea si utilizarea sa. Etapele construirii unui sistem sunt:

.Evaluarea nivelului de pregatire pentru implementare

2.Definirea scopului

3.Stabilirea unei declaratii tactice

4.Stabilirea unui plan de lucru

5.Pregatirea personalului

6.Selectarea ariei de servicii ce va fi masurata

7. Stabilirea scopurilor si a obiectivelor

8.Realizarea unui sistem de colectare, analiza si raportare a datelor

9.Stabilirea unitatilor de masura

10. Monitorizare si evaluare

Etapa nr.1   Evaluarea pregatirii organizatiei

Succesul in aplicarea unui sistem de cuantificare a rezultatelor depinde de nivelul de pregatire al organizatiei. Pregatirea inseamna sa ai la indemana un grup adecvat de oameni si resurse. Este nevoie de suficient timp pentru a termina acest proces si responsabilii cu ducerea la indeplinire a procesului trebuie sa urmeze cu rigurozitate dezvoltarea si aplicarea planurilor.

Etapa nr.2   Definirea scopului

Scopul pentru care se dezvolta un program de cuantificare a rezultatelor trebuie foarte clar definit. Este cazul sa imbunatatim procesul de luare a deciziilor, planificarea, managementul, bugetul, responsabilitatea sau sa atingem alte scopuri? Care sunt problemele organizatorice sau conditiile pe care procesul intentioneaza sa le puna? Cine sunt potentialii utilizatori ai datelor despre performante si care sunt cererile lor de informatii? Raspunsurile la aceste intrebari vor ajuta la intocmirea unui sistem capabil sa raspunda unor necesitati informationale specifice. Te va ajuta deasemenea sa obtii acceptarea procesului si sustinerea lui.

Etapa nr.3   Stabilirea unei declaratii tactice

O multime de timp si de resurse sunt implicate in aplicarea cuantificarii rezultatelor. De asemenea sunt necesare tactici bine definite pentru a legitima si pentru a coordona procesul. Principalele punctele care trebuie sa fie atinse intr-o declaratie tactica despre masurarea rezultatelor:

Obligatiile formale legislative si de management pentru a sprijini proiectul cu personal si resurse financiare adecvate precum si pentru a valorifica informatia rezultata;

Cresterea procentului de implicare a angajatilor si a cetatenilor;

Centre de servicii municipale cuprinzatoare;

Folosirea unui personal din interiorul organizatiei sau a unor consultanti din exterior;

Coordonarea cu sistemele: financiar si de personal.

Etapa nr. 4   Intocmirea unui plan

Realizarea unui plan de munca scris trebuie sa parcurga proiectul administrativ, personalul, programul, bugetul, instruirea, strategia si criteriile de directie. Un plan de munca bine intocmit poate preveni greseli si intarzieri si poate ajuta la oferirea ideii masurilor de performanta agentilor de asigurare ce apartin organizatiei, directorilor si angajatilor. Planul de munca ar trebui sa desemneze persoana sau biroul responsabil cu realizarea proiectului. Un comitet format din clienti de serviciu (clientii pot fi angajati ai celorlalte departamente din administratie dar si de asemenea utilizatori straini ai serviciului) care sunt interesati de serviciu si obiectivele acestuia ar trebui organizate astfel incat sa ajute pe directorul de proiect. Sprijinul unui personal adecvat este important pentru succesul unui proiect. Dimensionarea personalului depinde de scopul proiectului.

Personalul desemnat ar trebui sa fie competent conferind ajutor in selectionarea masurilor, in colectarea datelor, analizelor si achitarea raporturilor. Existand buget, finante, calculatoare si management, personalului de analiza ii pot fi atribuite responsabilitatile de proiect.

In afara consultantilor exista si alte optiuni. Ele pot fi folosite cand personalul calificat nu este disponibil sau scopul proiectului este puternic guvernamental. Consultantii pot oferi ajutor semnificativ si valoros in astfel de arii tehnice ca si colectarea datelor sau recensamantul populatiei, formarea si schitarea raporturilor sau instruire. Consultantii profesionisti detin banci de date si informatii vaste despre experienta altor administratii care au aplicat masuri de performanta. Factorii care trebuie luati in considerare in selectarea unui consultant include experienta de guvernare relevanta, referinte pozitive ale clientilor si personal calificat.

Implicarea personalului este cheia unui sistem de succes.

Un alt element al planului de munca este programul. Un plan realist pentru a completa modul de implementare a sarcinilor si responsabilitatilor necesare este un instrument indispensabil pentru proiectul managerial. Planul de munca trebuie sa includa de asemenea un buget al proiectului.    

Bugetul trebuie sa includa o estimare a costurilor pentru personal, serviciile de consultanta, pregatire, colectarea datelor, supravegherii altor servicii si fonduri. Pregatirea si orientarea este un alt element important al planului de munca. Se contureaza tipul de pregatire in care urmeaza sa fie antrenati. Programul de pregatire va include si informatii despre calificarile instructorilor. Se va preciza linia de orientare ce urmeaza a fi folosita si cum progresul va fi comunicat agentilor de asigurare si personalului.

Planul de munca trebuie sa se adreseze strategiei care va fi folosita in selectarea activitatilor care urmeaza sa fie evaluate. O abordare mai extinsa, mai cuprinzatoare poate fi costisitoare, cerand mult timp si complexitate. Proiectele pilot ofera avantajul de a fi mai usor de administrat si mai putin riscante, mai ieftine si usor de condus. Astfel de proiecte pilot confera o posibilitate crescuta pentru succes. Introducand masuratorile de performanta la o scara mai mica exista sansa mai mare a unei prime experiente pline de succes si posibilitatea de a perfectiona metodologia.

In final, planul de munca ar trebui sa descrie modul in care proiectul va fi monitorizat.    Stabilirea criteriile de performanta prin care se va evalua succesul proiectului. Exemple sunt informatiile calitative imbunatatite, satisfactia angajatilor si a cetatenilor, economiile de bani si imbunatatirile serviciilor de documentare.

Etapa nr.5 Orientarea si pregatirea personalului

Acceptarea baremului de performanta depinde de implicarea utilizatorilor-cheie, orientarea eficace si pregatirea. Implicarea oficialilor alesi, a personalului si a angajatilor in proiect si faptul ca aplicarea sistemului ofera credibilitate, evita neintelegerile si faciliteaza eventualul parteneriat asupra sistemului.

Orientarea trebuie sa acopere scopul proiectului, modul in care datele vor fi utilizate si etapele implicate. Trebuie acordata o atentie speciala in orientare posibilitatii ca angajatii vor asocia masurile de performanta cu concedierile, cu standardele de munca si cu aprecierile performante. Intrebarile cele mai frecvente puse de angajati sunt:

De ce facem asta?

Ce asigurare ne puteti da ca datele nu vor fi gresit folosite sau prost interpretate?

Vor fi datele folosite pentru a se stabili standardele de munca?

Cum vor fi utilizate datele, daca nu pentru aceste scopuri?

Care sunt stimuli pentru succes? Dar penalizarile pentru esec?

Vor fi datele folosite pentru a aprecia performanta sau pentru a atribui onorariul?

Vor fi datele utilizate pentru a reduce resursele sau elimina locuri de munca?

Cine va interpreta rezultatele? Cum vor fi rezolvate altercatiile?

Preocuparile ca acestea legate de personal pot fi identificate prin intermediul sedintelor de grup si sondajelor de opinie. Distribuirea unei brosuri informative este o forma excelenta a furnizarii de informatii, dar nu constituie un inlocuitor pentru eventualele intrebari si raspunsuri.

Pregatirea masurarilor de performanta trebuie sa fie structurata astfel incat sa atinga nevoile diferitilor utilizatori. Exemple de subiecte de pregatire sunt:

concepte de masurare a performantelor si terminologia;

etapele implicate;

obiective scrise;

masuri de selectie;

colectarea de date, analize si rapoarte;

utilizarea datelor;

impedimente;

normari;

experiente ale altor administratii.

Utilizarea materialelor, casetelor video si exercitiilor poate spori valoarea procesului de instruire. In timpul aplicarii, sedintele scurte, buletinele informative si alte metode pot ajuta la captarea si sustinerea interesului angajatului.

Etapa nr.6 Selectia ariilor serviciilor ce urmeaza a fi masurate

Selectia atenta a ariilor de servicii pentru initierea masurilor de performanta este esentiala pentru succesul proiectului. Unele programe, activitati saui servicii sunt mult mai usor de masurat decat altele. Intretinerea strazilor si a vehiculelor, provizia de apa, folosirea canalizarii, colectarea deseurilor, parcuri si locuri de agrement, transportul, patrularea politiei si stingerea incendiilor sunt servicii relativ usor de urmarit si masurat. Servicii usoare ca serviciile sociale sunt mai dificil de masurat pentru ca rezultatele sunt imprevizibile, dificil de evaluat si cer o perioada mai mare de timp pentru a le obtine.

Este o certitudine ca o arie de servicii este mai usor de masurat atunci cand sunt intalnite urmatoarele criterii:

-serviciul se preteaza la masurari;

-datele de masurat sunt in mod curent colectate si exista experienta organizatorica in folosirea abordarilor de masurat ;

-obiectivele scrise au fost pregatite ;

-personalul este interesat si colaborant ;

-serviciul presupune o munca intensa, implica resurse semnificative si are impact asupra comunitatii ;

-oficialii alesi si cetatenii au exprimat interes pentru rezultatele serviciului ;

-datele existente indica probleme pentru care se simte  nevoia de imbunatatire ;

-un nou serviciu sau program este initiat ;

-alte organizatii private, publice sau nonprofit furnizeaza serviciul respectiv ;

-serviciile au fost masurate in proportii mari de alte administratii si datele de comparatie sunt disponibile ;

-informatiile substantiale asupra masuratorilor sunt la dispozitie in literatura de specialitate.

Etapa nr.7 Stabilirea scopului si a obiectivelor

Tintele si obiectivele prevad directia si pot crea entuziasm in furnizarea unor servicii publice de o buna calitate. De obicei, tintele si obiectivele sunt legate de o organizatie sau de un departament al declaratiei de intentie.

Ca elemente critice ale unui sistem de masurare a performantelor, acestea contribuie impreuna la furnizarea:

Unei baze pentru programarea deciziilor, prin formularea explicita a asteptarilor la performanta, fata de care realizarile pot fi masurate si evaluate;

Unui plan pe termen lung pentru a revedea alocarea resurselor programelor si proiectelor prioritare si impactul acestora in usurarea problemelor majore ale administratiei;

Unei documentatii clare si concise asupra necesitatilor si a unui angajament privind perfectionarea continua;

Unei baze pentru alocarea resurselor din buget orientata spre rezultate;

Unui stimulent care incurajeaza munca in echipa.

Declaratia de intentie

Defineste menirea unei agentii sau a unui program, ce isi propune sa stabileasca, cu ce scop si in folosul cui va actiona. Declaratia de intentie descrie scopurile globale si particulare ale agentiei si serviciile acesteia si constituie o baza pentru stabilirea tintelor si obiectivelor.

Tintele

Tinta reprezinta o formulare a scopului care descrie ce doreste o unitate functionala a administratiei locale sa realizeze in viitor. Este o declaratie continand o multime de scopuri care sunt centrate asupra problemelor si aspiratiilor comunitatii bazate pe cunostintele si valorile curente. In general, tintele au un scop larg, nu tin cont de timp, sunt subiective si sunt apropiate de nevoile importante ale comunitatii. Exemplu de formulari ale tintelor:

Politia: Securitatea tuturor cetatenilor si a proprietatii municipalitatii

Recreere: Oportunitati pentru cetateni de a se relaxa, a se bucura de natura, de a face exercitii, de a se socializa, de a dobandi sau exersa abilitati artistice si sportive, de a asista sau participa la evenimente culturale

Transport: Trafic fara accidente, aglomerari si impacte negative asupra mediului

Finante: Servicii financiare asigurate la timp si cu acuratete pentru consiliu si agentii de luare a deciziilor.

Obiectivele

Misiunile si tintele devin operationale prin obiective ce descriu cum se masoara anumite realizari privind misiunile si tintele respective. Un obiectiv este o exprimare a unor realizari urmarite si planificate ce vor fi realizate intr-un anumit interval.

Obiectivele impart scopurile generale in termeni mai amanuntiti si operationali si servesc ca baza pentru dezvoltarea modalitatilor de perfectionare. Exista urmatoarele cerinte pentru ca obiectivele sa fie bine stabilite:

Rezultate previzionate. Se concentreaza asupra rezultatelor benefice, nu asupra procesului sau modului de atingere a acestora.

Precise si masurabile. Definesc in termeni cantitativi si verificabili ceea ce urmeaza a fi realizat.

Stabilirea termenelor de realizare. Ele prevad data la care rezultatele vor fi obtinute.

Reale si realizabile. Pot fi atinse la un cost si intr-un interval rezonabil.

Usor de inteles si provocatoare. Pot fi intelese de catre cei responsabili de implementarea lor si motiveaza realizarea cu succes a acestor obiective.

Etapa nr. 8 Identificarea indicatorilor

Dupa ce au fost stabilite scopurile si obiectivele se identifica indicatorii de performanta care cuantifica resursele folosite, serviciile furnizate, rezultatele si costurile serviciilor. Indicatorii de performanta ajuta organizatia sa determine gradul in care obiectivele sunt realizate. Indicatorii se pot stabili inaintea obiectivelor pentru a obtine o intelegere mai buna a serviciului. In vederea realizarii acestui scop se pot utiliza patru tipuri de indicatori de performanta:

Indicatori de aprovizionare(resurse);

Indicatori de productie(proces);

Indicatori de rezultat;

Indicatori de eficienta.

Tipuri si descrieri ale indicatorilor

Indicatori de aprovizionare

Arata resursele (financiare, umane, materiale, de utilizare) folosite pentru a furniza un serviciu cum ar fi: cheltuieli bugetare, orele salariatilor, cantitate de materiale si ore pe utilaj. Indicatorii de aprovizionare sunt usor de identificat si sunt adesea gasiti in bugete si in rapoarte de management. Totusi ei nu-ti spun nimic despre ceea ce se obtine cu ajutorul resurselor.

Indicatori de productie

Arata cantitatea de munca realizata cum ar fi: tone de gunoi colectat, suprafete de parcuri cosite, gropi reparate, licente publicate si inspectii complete ale cladirilor. Acesti indicatori sunt de obicei grupati dar sugereaza intr-o mica masura despre calitatea si costul muncii. Ei sunt subiectul unei varietati de interpretari.

Indicatori de rezultat

Prezinta rezultatele si calitatea serviciilor furnizate. Acesti indicatori descriu gradul in care serviciile isi indeplinesc indatoririle, scopurile si obiectivele. Exemple de indicatori de rezultat includ: evaluarile satisfactiei cetatenilor si a utilizatorilor, ratele abaterilor, procentajul de lumini stradale scoase din functiune si procentajul strazilor in stare excelenta si buna.

O categorie aparte de indicatori de rezultat, numit uneori un indicator de calitate, presupune standarde care sunt importante pentru consumatori cum ar fi: incadrare in timp, corectitudine, disponibilitate, siguranta, curtoazie, convenienta, compatibilitate si totodata un serviciu usor de acumulat, amabil si sensibil.

Indicatorii de rezultat pot fi interesanti deoarece:

Pot fi solicitate proceduri speciale de colectare a datelor cum ar fi: supravegherile (prospectarile), tehnologia folosita si evaluarile observatorilor pregatiti

Rezultatele pot fi greu de masurat deoarece ele nu pot fi cuantificate. Informatia poate sa nu fie disponibila, iar valabilitatea multor rezultate poate dura cativa ani. Aceste probleme au elemente comune in ceea ce priveste aprecierea mediului social, natural, educatiei, sanatatii si alte calitati ale vietii serviciilor si aprecierea serviciilor angajatilor, bazate pe cunostinte cum ar fi: ingineria, planificarea, cadrul legal si managementul.

Rezultatele pot fi subiectul diferitelor interpretari si pot fi influentate de factori necontrolabili cum ar fi : vremea, populatia, densitatea, absenta martorilor in cadrul abaterilor si modificarile cererii.

Rezultatele necesita eforturi coordonate ale publicului numeros, a agentiilor non-profit si private

Deseori este dificil sa imbini rezultatele obtinute cu serviciile furnizate

Infuentele contrare neintentionate ale serviciile adesea nu sunt evidente. De exemplu, o crestere a eforturilor fortelor legii poate duce la o crestere a plangerilor de hartuire in politie

Indicatori de eficienta

Arata costul productiilor si rezultatelor exprimat in dolari sau de lucru pe unitate ale angajatilor. Exemple de indicatori de eficienta includ:costul pe tona de gunoi colectat, gropi reparate, plangeri rezolvate, inspectii complete, abateri rezolvate si ore de lucru pe abateri clarificate. Indicatorii de eficienta evaluati suplimentar, prevad tendintele de productivitate.

Criterii pentru dezvoltarea indicatorilor de performanta:

1. Utilizare. Indicatorul furnizeaza utilizatorilor informatiile necesare pentru a lua decizii sau a face actiuni corective?

2. Disponibilitatea datelor. Este informatia disponibila in mod prompt pentru indicator?

3. Validitate. Este indicatorul legat de serviciu si obiectivele sale? Masoara el resursele folosite, productia, rezultatul sau costul serviciilor? Precizeaza indicatorul daca este nevoie sa reactioneze la rezultatele lui?

4. Claritate. Va fi masura inteleasa de cei care o colecteaza si utilizeaza?

5. Acuratete. Este posibil sa confirmam acuratetea indicatorului de-a lungul timpului?

6. Siguranta. Daca masurarea este repetata, vor fi rezultatele identice?

7. Semnificatia obiectivelor. Masura se aplica la toate sau la cele mai multe dintre obiective? Furnizeaza ea informatii pentru a evalua performanta?

8. Unicitate. Furnizeaza indicatorul informatii care nu sunt incluse in alt indicator?

9. Incadrarea in timp. Furnizeaza indicatorul informatii inainte de luarea deciziilor si la timp pentru a fi corecte actiunile?

10. Controlabilitate. Are utilizatorul control asupra performantei serviciului?

11. Cost. Va depasi costul colectarii si analizei informatiei pe cel al beneficiilor?

12. Completitudine. Ofera indicatorul o imagine completa a serviciilor si obiectivelor sale?

13. Comparabilitate. Poate fi indicatorul folosit pentru comparatii intre perioade , intre jurisdictii si pentru alte comparatii?

Etapa nr.9 Stabilirea unui sistem de culegere, analiza si raportare a datelor

Disponibilitatea informatiei este un element critic al masurarii de performanta. Trebuie sa se ia o decizie in ceea ce priveste tipul informatiilor necesare pentru a determina rezultatele de performanta si problemele ce tin de aceasta si cum pot fi obtinute aceste informatii.

Culegerea si analiza informatiilor poate fi dificila si costisitoare. In mod consecvent, o atentie considerabila ar trebui acordata acestor activitati. Cea mai mare atentie ar trebui acordata informatiei usor de colectat si actualizat, informatie care este completa, exacta, oportuna, consistenta de-a lungul timpului, practica si permisiva.

Stabilirea sistemului de culegere a datelor presupune parcurgerea a 8 pasi de baza:

Pasul 1 Identificarea personalului responsabil pentru culegerea datelor. De obicei, culegerea datelor intra in atributiile agentiilor de operare, in timp ce compilarea, impartirea pe clase si verificarea este responsabilitatea oficiului central aflat sub conducerea sefului executiv. Acei implicati in culegerea datelor ar trebui incurajati sa  participe la selectarea datelor si la procedura de design a culegerii.

Pasul 2. Pregatirea datelor scrise, care sa fie usor de inteles de cei ce folosesc informatiile, sa fie clare si sa nu duca in eroare.

Pasul 3. Proiectarea formelor culegerii datelor inainte de tiparire. Este indicata folosirea unui format standard care va simplifica culegerea si va ajuta in efectuarea comparatiilor.

Pasul 4. Schitarea instructiunilor privind folosirea formelor de culegere si pregatirea probelor incheiate.

Pasul 5. Stabilirea unui program si a unei frecvente pentru colectarea datelor. Pentru a obtine rezultate bune, colectarea datelor se va face in mod continuu.

Pasul 6. Computerizarea culegerii datelor. Computerele si tehnologia de procesare a informatiilor faciliteaza intr-o mare masura organizarea, procesarea si raportarea datelor.

Pasul 7. Alegerea tehnicii corespunzatoare culegerii datelor, incluzand trecerea in revista a inregistrarilor, interviurilor, chestionarelor, observatorilor calificati si folosirea tehnologiei. Inregistrarile existente cum ar fi: buget, ordine de lucru, foi de prezenta, supravegheri ale cetatenilor, plangeri, cereri de servicii si statistici ale programelor sunt o sursa de informatii folositoare pentru munca efectuata, durata de timp pentru a completa munca, completarea datelor, intreruperi ale serviciului si satisfactia consumatorilor.

Pasul 8. Revizuirea periodica si monitorizarea procedurilor de colectare pentru a reduce erorile datorate datelor incorect inregistrate, cifrelor transpuse si erorilor aritmetice.

Etapa nr.10 Monitorizare si evaluare

Integritatea sistemului de masurare a performantei depinde strans de monitorizare si acord fin sau posibila actiune de corectare. Masurarea performantei este un proces continuu si in evolutie care necesita permanenta verificare a preciziei, utilitatii, completarii.

Verificari independente ale datelor dau credibilitate. De aceea auditul independent periodic este crucial. Monitorizarea ofera obiective, masuri, sarcini de performanta, metode de colectare, formate de rapoarte si planuri de imbunatatire ca raspuns la problemele ce sunt identificate si conditiile schimbatoare. Problemele tipice implica obiective nerealiste, masuri ce nu masoara adecvat, date eronate si incomplete, rapoarte ce nu intrunesc nevoile utilizatorilor si planuri de imbunatatire deficitare.

Procesul de monitorizare trebuie sa implice personalul operativ, utilizatorii rapoartelor si clientii care trebuie contactati frecvent pentru a determina nivelul lor de satisfactie fata de sistem.