Planificarea comunicarii

Planificarea comunicarii

Conform ideilor prezentate anterior, pentru o organizatie, comuni­carea reprezinta, in acelasi timp, o necesitate, o datorie, un factor de putere si un element de mister, adica ea este, de fapt, un lucru greu de sesizat, dar complex. Asadar, o organizatie trebuie sa fie in masura sa domine situatiile cu care se confrunta si provocarile de care se teme. Pe scurt, ea trebuie sa aiba un plan de actiune.

1. Notiunea de planificare

Planificarea este arta de a organiza viitorul, altfel spus capacitatea de a determina orientarea propriei organizatii, de a calcula timpul necesar, bugetul si activitatile necesare pentru urmatoarele saptamani, luni sau chiar cu cativa ani inainte. Ea este inclusa, mai intai, in notiunea de decizie. Exista organizatii care, la fel ca oamenii, se adapteaza de la zi la zi, in functie de evenimentele imprevizibile ale vietii. Astfel, in anu­mite dimineti, indivizii ajung la birou tarziu si uzi pana la piele, din cauza unei averse de ploaie care i-a luat prin surprindere. Altii, care asculta­sera buletinul meteo, au decis sa plece mai devreme la serviciu si sa se imbrace mai gros - ei au ajuns la timp, fara a fi stropiti de ploaie. Primii dintre ei au cazut prada capriciilor vremii, ceilalti le-au dominat.

"Definita, in mod esential, ca o activitate de reglare, planificarea are cele trei caracteristici ale fiecarui mecanism reglator: identificarea, luarea deciziei in functie de ceea ce a fost identificat, actiunea in functie de ceea ce a fost decis' (Tessier, 1981, p. 19). Pentru Cossette (1987, p. 36), "planificarea inseamna decizie si actiune'.

Planificarea este deci o forma elaborata de control asupra unui ansamblu de elemente. A planifica inseamna:

decizia de a prevedea ;

analiza situatiei in vederea cunoasterii a ceea ce este util de stiut;

luarea deciziilor in functie de obiectivele de indeplinit;

organizarea actiunilor in vederea atingerii acelor obiective.

Orice tentativa de influentare sau de schimbare a comportamentului publicului, fie el un public specializat sau unul extrem de larg, necesita o strategie care trebuie esalonata in timp.

1.1. Decizia de a prevedea

Pentru Tessier (1981, p. 14), notiunea de planificare cuprinde in sine ideea de decizie, adica dorinta de a actiona relativ la o situatie viitoare. Exemplul cel mai simplu prin care se poate ilustra acest lucru este dat, in mod sigur, de arta planificarii vacantelor. Exista oameni care spun ca nu au timp sa-si planifice concediul pentru ca sunt prea ocupati. Ei recurg la diverse solutii:

In ultimul moment, telefoneaza la o agentie de turism si intreaba daca mai exista vreun loc nu foarte scump si pentru ei, undeva la soare. Acesti oameni trebuie sa se multumeasca, asadar, cu ceea ce este disponibil. De multe ori, trebuie sa plateasca mai scump, deoarece biletele de avion sunt epuizate pentru perioada optima. Nu pot sta decat in hotelurile in care raman camere libere. Acestea sunt, de obicei, cele mai scumpe sau cele mai putin confortabile.

Aleg orice varianta si sunt complet dependenti de agentia care le organizeaza itinerarul.

Raman acasa, pentru ca, spun ei, in acest an, nu au posibilitatea sa calatoreasca.

In orice caz, indivizii de mai sus sunt victimele a ceea ce li se  intampla. Pentru ca nu si-au planificat concediul, ei n-au putut sa economiseasca bani, nu au beneficiat de cele mai bune tarife si cele mai bune conditii etc.

Dupa Laperriere si Rodier (1990), exista doua tipuri de organizatii : cele care cad victime schimbarilor si cele care stiu sa planifice schimbarile, sa le prevada si sa obtina un profit din ele. Acestea din urma sunt cel mai adesea constiente ca avantajul concurential, vitalitatea si dina­mismul de ieri risca sa nu mai fie suficiente astazi sau maine. Expresia "a nu te culca pe o ureche' reprezinta, in acest caz, o metafora reusita.

Cel care planifica stabileste prioritatile de actiune de-a lungul sapta­manilor, lunilor si anilor care vin. Cel care nu planifica raspunde constant urgentelor, in mod obisnuit, urgentele ce trebuie rezolvate constituie prioritatile altora, care au apelat la planificare. Si aceste prioritati se impun celor care nu planifica deoarece ele nu sunt confrun­tate cu alte prioritati, stabilite anterior de respectivii.

Planificarea constituie pentru unii o activitate inutila. Cum este posibil sa planifici viitorul atunci cand intamplarile momentului dau peste cap si cel mai mic proiect? Din acest motiv, cel mai bine se gestioneaza prezentul. Dar, in realitate, fortata sa traiasca doar in prezent, organizatia nu va prevedea nici marile schimbari care-i vor bulversa viata, cum ar fi cresterea pretului la materia prima, nici micile schimbari care vor contracara deciziile luate deja, cum ar fi obligatia de a avea in termen de cinci ani un echipament mai putin poluant, obligatie aparuta tocmai in momentul in care fabrica abia se retehnologizase. O atenta percepere a prezentului poate oricand da indicii clare asupra viitorului.

De fapt, totul evolueaza si numai acele organizatii care au luat-o pe calea cea buna, la momentul oportun, vor putea supravietui. Colosi financiari precum Steinberg in domeniul alimentatiei, Pascal in dome­niul articolelor de fierarie, Gagnon si Campeau in domeniul imobiliar si Lavalin(este vorba despre o serie de companii canadiene (n.tr.)) in domeniul ingineriei s-au trezit deodata intr-o situatie dificila, de nedepasit. Nu trebuie cautat doar un singur motiv pentru aceasta situatie, dar trebuie sa recunoastem ca respectivii au prevazut gresit viitorul, nu si-au planificat si gestionat bine activitatea, deoarece concurentii lor au reusit sa supravietuiasca.

Conform lui Tessier (1981, p. 12), "exista adesea o prapastie, in cadrul unei organizatii, intre cei care analizeaza si cei care actioneaza, intre cei care planifica si manageri'.

1.2. Analiza situatiei

Pentru a judeca pertinent viitorul, trebuie sa cunoastem bine prezentul. Sa revenim la exemplul nostru despre vacante. Dupa ce decizia de a pleca in concediu a ramas definitiva, trebuie analizata situatia. De cati bani si de cat timp dispunem ?

Vrem sa mergem la zapada sau sa stam la soare ? La munte sau la mare ? Intr-un oras plin de oameni sau undeva la tara ? Vrem sa mergem singuri, cu familia sau intr-un grup de prieteni? Trebuie sa luam in considerare diverse asteptari ale unuia dintre soti sau ale copiilor? Vreunul dintre ei nu suporta avionul ? De fapt, trebuie analizati para­metri diferiti, care vor permite luarea celei mai bune decizii.

Planificarea solicita o reflectie deosebita si nu poate fi lasata in voia circumstantelor. De exemplu, societatea se schimba, populatia imbatra­neste, sunt mai putini tineri, asadar obisnuintele consumatorilor evo­lueaza. Compania McDonald's si-a dat seama ca publicul sau se schimba si are gusturi diferite. In loc sa se adreseze doar copiilor, aceasta a decis sa-i ia in considerare si pe parinti si bunici, oferind doua produse la pretul unuia si o cafea gratis dimineata.

1.3. Luarea deciziei

Trebuie apoi sa luam cea mai buna decizie, tinand cont de elementele furnizate de analiza situatiei. Cu cat analiza va fi mai fina si mai complexa, cu atat posibilitatile de alegere vor fi mai putine si mai precise. Decizia va fi astfel foarte usor de luat.

Reluand exemplul referitor la vacante, aceasta etapa corespunde momentului in care stim daca dorim sa mergem sa ne odihnim sau daca vrem, pur si simplu, sa cunoastem lucruri noi, la ce data putem pleca si pentru cat timp.

O organizatie se confrunta cu o serie de necesitati si provocari. Acestea sunt traduse rapid intr-un proces de planificare si sunt imediat adoptate de directori, care le-au cunoscut si acceptat.

Daca acest proces nu este urmat, fiecare noua initiativa trebuie sa obtina autorizatiile necesare, fapt ce necesita o investitie nerentabila de timp si energie. Si, daca aceste autorizatii nu sunt obtinute in prealabil, deoarece nu exista o planificare stabilita, se poate intampla ca un director de relatii publice sa decida, de exemplu, sa dea spre realizare un plan de campanie de relatii publice unei firme de consultanta, iar managerul organizatiei sa refuze sa plateasca factura; acesta din urma ar putea motiva ca el nu a autorizat initiativa luata, nu crede ca aceasta face parte din prioritatile momentului si nu intelege necesitatea realizarii ei. Pentru a evita o astfel de situatie, in cursul anului, trebuie deci facuta din timp o planificare a activitatilor, care sa fie si aprobata, pentru a fi siguri ca actiunile realizate sunt conforme cu orientarea organizatiei.

"A prospecta viitorul nu este un lux, ne reamintesc Laperriere si Rodier, acest lucru a devenit o necesitate. Cum poti imbunatati activitatea de prospectare si cum poti obtine profit din aceasta schimbare ? Planificand. In opinia multor directori [], cuvantul «planificare» este adesea sinonim cu gandirea cvasisterila si cu lipsa de activitate []. In multe cazuri, ei au dreptate, pentru ca nu atat planificarea in sine e importanta, cat buna planificare, si mai ales anticiparea unei puneri in scena a acestei planificari, care trebuie sa fie bine orchestrata si care sa tina seama de resursele disponibile. La ce e buna planificarea, daca nu exista posibilitatea traducerii ei in actiuni si rezultate concrete ? '

Laperriere si Rodier (1990, p. 17) precizeaza ca, in cazul admi­nistratiilor municipale, planurile au fost lasate prea adesea la voia intamplarii. "Planurile incercau mai mult sa traduca viziunea unui viitor dezirabil, nu a unuia realizabil - tinand cont de fortele, slabiciunile, amenintarile si oportunitatile cu care se confrunta o municipalitate.'

De ce e necesara o planificare ? Pentru ca viitorul unei organizatii se construieste incetul cu incetul si pentru ca imaginea ei fluctueaza in timp. Fiecare organizatie, la fel ca fiecare individ, urmareste in cursul unui an obiective mari, de baza, si multiple obiective secundare. Obiecti­vele trebuie integrate intr-o viziune de ansamblu asupra dezvoltarii organizatiei. Aceasta viziune este, de fapt, ceea ce numim planificare. Nevoia de a avea un plan decurge din necesitatea de a prevedea, de a stabili prioritati, de a tine cont de ansamblul evenimentelor din viata unei organizatii, precum si din necesitatea de a valorifica ideile bune ale angajatilor respectivei institutii. Daca un angajat se trezeste intr-o dimineata avand in minte un proiect extraordinar, pe langa care munca lui zilnica pare plictisitoare si neimportanta, cum vom judeca pertinenta unei ipostaze sau a celeilalte ? Un proiect nu este interesant in sine, ci in functie de posibilitatile de a atinge obiectivele planificate de catre conducerea organizatiei.

1.4. Organizarea actiunilor

Sa reluam exemplul vacantelor. Dupa ce a fost luata decizia de a merge in cutare tara, in cutare oras, pentru a practica o anume activitate, trebuie sa trecem la actiune :

Vom consulta agentia de voiaj cu privire la cele mai interesante itinerare, la cel mai bun pret.

Ne vom rezerva camera la hotel.

Ne vom alcatui un plan al sejurului.

In aceasta etapa, va trebui sa stim sa alegem cele mai potrivite actiuni pentru a pune in practica planurile pe care ni le-am facut cu privire la viitor. Exista specialisti in relatii publice care nu fac decat sa reactioneze, care sunt incapabili sa stabileasca prioritati, sa priveasca in viitor sau sa spuna "nu' atunci cand li se propune o initiativa noua, precum participarea la o anumita manifestare, la un eveniment sau o conferinta.

Cu toate acestea, rolul de baza al specialistului in relatii publice tine de nivelul planificarii. Este vorba de analizarea informatiilor culese, in special de serviciul de marketing, interpretarea acestora, punerea in relatie a datelor matematice ale comertului cu cele socioeconomice, precum si de prevederea evolutiei comportamentului clientilor.

Pentru specialistul in relatii publice, a planifica inseamna a integra activitatile de comunicare intr-un ansamblu mai mare, precum si a sincroniza prioritatile activitatii sale cu cele ale organizatiei.

In opinia lui McClure (1978), planificarea se justifica din mai multe motive :

furnizeaza un raspuns rational incertitudinii si nevoii de schimbare ;

permite sa se puna accentul pe scopuri si obiective;

ajuta la distribuirea resurselor prin stabilirea prioritatilor;

- contribuie la stabilirea randamentului scontat din partea fiecarei componente a organizatiei;

faciliteaza controlul operatiilor prin colectarea informatiilor care servesc la evaluare;

- ajuta organizatia sa se comporte activ, voluntar, si nu defensiv, fata de evenimentele viitoare.

Planificarea se loveste de clasica problema a pastrarii prioritatilor, in pofida urgentelor care apar, a constrangerilor care se impun si a factorilor aleatorii care pot afecta respectarea obiectivelor prioritare, insa, mai mult ca niciodata, tindem sa ne lasam distrasi de aceste elemente perturbatoare. Fara planificare, incercam sa facem totul in acelasi timp, ne apucam prea tarziu de unele lucruri, care necesita apoi un surplus de efort pentru a fi duse la capat, la timp. Avand insa un plan, facem lucrurile unele dupa altele, beneficiind de timp suficient pentru a preintampina neprevazutul, adaptandu-ne si incheind la termen ceea ce ne-am propus.

2. Notiunea de strategie

Strategia este modalitatea prin care realizam planul de actiune. Pentru Desaulniers (1991), strategia este o combinatie de modalitati de lucru ordonate in vederea atingerii, in mod optim, a tintelor si rezultatelor dorite. Strategia este deci abordarea pe care organizatia o va alege pentru a iesi invingatoare. Tactica va fi, in schimb, ansamblul mane­vrelor utilizate in practica, in timp ce planificarea este o reflectie asupra viitorului, strategia se orienteaza spre prezent.

Este vorba insa de un prezent pe care nu il controlam. Morin (1985, p. 225) precizeaza ca "[] strategia se construieste, se deconstruieste, se reconstruieste in functie de evenimente, intamplari, constrangeri, reactii care perturbeaza actiunea performata. Strategia presupune apti­tudinea de a intreprinde o actiune in conditii de incertitudine si de a integra incertitudinea in conduita actiunii. Aceasta inseamna ca strategia necesita competenta si initiativa'.

Nu trebuie uitat ca pana si cele mai bune planuri sunt supuse, intotdeauna, neprevazutului: intemperii, razboaie, evenimente fortuite si accidente. Dar existenta unui plan prealabil crizei permite organi­zatiei sa detina un cadru de referinta in care ea poate situa criza. Normalul fiind deja prevazut, se disponibilizeaza resurse pentru evolu­tiile neasteptate. Si aceasta, deoarece, in timpul crizei, organizatia trebuie sa functioneze normal. Astfel, in timp ce Exxon Valdez polua Alaska, firma Exxon trebuia sa continue importul si vanzarea de benzina si, simultan, sa infrunte criza creata de dezastrul ecologic pe care il provocase.

Amiralul Jean Chabaud (1987, p. 1) subliniaza, inainte de toate, caracterul controlat al strategiei: "Thomas Schelling (autor al unei carti asupra strategiei conflictului, in 1962) imprumuta definitia sa din teoria jocurilor, care opune jocurile de strategie celor bazate pe noroc. Primele se caracterizeaza prin faptul ca fiecare dintre jucatori isi defi­neste comportamentul in functie de cel al oponentului.

Interdependenta deciziilor constituie, de fapt, fundamentul con­ceptului de strategie, insa definitia lui Schelling se aplica la fel de bine la concurenta comerciala si la opozitia dintre doua state, la situatiile de conflict si la cele de negociere'.

Abordarea strategica va fluctua deci in functie de hazard si de miscarile tintei.

Strategia este, potrivit definitiei lui Clausewitz - reluata de Aron -, arta de a pune in practica diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen lung sau scurt, de catre factorul de decizie. Ea se exprima indirect printr-un discurs specific, dar este, in acelasi timp, actiune, permitand celui care ia deciziile sa intervina asupra perceptiilor si comportamentelor celorlalti (Chabaud, 1987, p. 2).

3. Planificarea strategica

"Fiecarui nivel de decizie ii corespunde un nivel specific de planificare :
operationala (operatiuni), tactica (coordonare) si strategica (orientare) []'
(Tessier, 1981, p. 14). Putem deci planifica desfasuratorul si liniile
directoare ale planului. Primul dintre ele este desemnat drept planificare
operationala, iar urmatoarele, ca planificare strategica.

Din ce in ce mai mult, in organizatii isi face aparitia planificarea strategica. Este vorba aici de o notiune care sustine conceptul de plan.

Luand ca exemplu primariile, Gravei (1989) prezinta astfel planifi­carea strategica: "Vizeaza in mod esential stabilirea obiectivelor unei primarii, circumscrierea rolului sau social, a campurilor prioritare de actiune, in functie de fortele si limitele sale, de posibilitatile si de constrangerile mediului si de asteptarile publicului sau'. Este vorba de stabilirea a ceea ce vrem sa fim si a ceea ce vom face, in urmatorii trei sau cinci ani, si de stabilirea traseului ce trebuie parcurs in acest sens.

Steiner (1979) adopta urmatoarea definitie : "Planificarea strategica reprezinta efortul sistematic depus de o organizatie in vederea stabilirii scopurilor, obiectivelor, politicilor si strategiilor, precum si in vederea dezvoltarii planurilor detaliate necesare pentru a pune in practica poli­ticile si strategiile - aceasta pentru a atinge scopurile si obiectivele vizate'.

Aceste definitii ale planificarii strategice demonstreaza ca, potrivit autorilor, se amesteca uneori, cu destul de multa usurinta, conceptele de planificare si de planificare strategica, uitandu-se ca o planificare nu este in mod necesar strategica. Prin urmare, Tessier (1981, p. 18) precizeaza ca "planificarea strategica se traduce prin capacitatea externa de adaptare. Planificarea operationala [se traduce] prin capacitatea interna [din interiorul procesului de productie] de a aduce ajustarile necesare'.

Pentru Steiner (1979), planificarea strategica si cea operationala se exercita intr-un mod continuu; ceea ce este operational pentru un superior poate fi strategic pentru un subordonat.

Acest lucru demonstreaza ca, daca notiunea de planificare este clara, aceea de planificare strategica fluctueaza in functie de situatie si de rolurile jucate de manageri si de echipele lor.

Planificarea este strategica atunci cand influenteaza orientarile importante ale organizatiei; functionala - cand se refera la organizarea productiei, si operationala - cand priveste relatia cu consumatorul, de exemplu.

4. Politica de relatii publice

Politica de relatii publice este un instrument prin care organizatiile isi pot sistematiza toate activitatile de comunicare pe care urmeaza sa le realizeze. Aceasta politica nu spune ce trebuie sa facem, lucru de care se ocupa planificarea strategica, dar indica regulile dupa care trebuie sa se deruleze activitatile de relatii publice.

Astfel, o politica de relatii publice trebuie, mai intai, sa stabileasca IMAGINEA organizatiei. Aceasta imagine cuprinde doua parti: cea materiala si cea simbolica. Imaginea materiala este reprezentata de identificarea vizuala a organizatiei cu sigla sa, culorile, insemnul de marca din antetul hartiilor oficiale, de pe vehicule sau cartile de vizita. Este ceea ce numim carta grafica, in acelasi timp, este vorba de culorile costumelor, ale masinilor, ale afiselor etc. in prezent, recunoastem M-ul de la McDonald's, scoica firmei Shell sau chenarul galben specific pentru National Geographic. Nu in cele din urma, ne referim la perso­nalitatea distincta a cladirii, a birourilor, a angajatilor.

Imaginea simbolica se exprima prin discursul unei organizatii, con­struit in functie de personalitatea sa. Aceasta doreste sa ofere, de exemplu, imaginea dominatiei mondiale, asa cum o face firma Coca-Cola, sau pe cea a unui partener social, ca in cazul fondurilor de investitii Desjardins. Prima nu s-a angajat niciodata in imbunatatirea soartei oamenilor; cea de-a doua si-a facut o datorie de onoare din a sublinia ca lucreaza pentru oameni. Imaginea simbolica se traduce atat prin comportament, cat si prin prezenta vizuala si discurs. Daca, de exemplu, o organizatie doreste sa ofere imaginea unei institutii care acorda o sansa minoritatilor etnice, politica de relatii publice va impune ca toate mesajele sa prezinte persoane de etnii diferite.

Politica de relatii publice trebuie, in egala masura, sa defineasca regulile inainte de desfasurarea oricaror activitati de comunicare, cum ar fi comunicatele de presa, organizarea de conferinte de presa, participarea la discutii publice, tiparirea de publicatii, participarea la expozitii. De fapt, aceasta politica este un instrument care permite tuturor partenerilor unei organizatii sa adopte aceleasi reguli de comunicare.

Planul

Potrivit dictionarului Robert, un plan este "un proiect elaborat, care presupune un sir ordonat de operatii (cai) destinate sa duca la atingerea unui scop', in limbajul economistilor, planul este "ansamblul deciziilor stabilite in vederea executarii unui proiect'.

In timp ce planificarea se refera la analiza, strategia defineste aborda­rea, iar planul propune actiunile. Daca planul este realizat conform regulilor teoriei, el va insemna pentru organizatie un instrument de management important, deoarece propune rezultate ce trebuie atinse, caile pentru a face acest lucru si ofera motivatii care justifica respectivele obiective.

Pentru Desaulniers (1991, p. 22), "planul trebuie sa raspunda la patru intrebari:

Care este situatia actuala?

Ce rezultate vrem sa obtinem ?

Cum vrem sa ajungem la aceste rezultate ?

Cum vom masura nivelul de realizare a scopurilor si efectul acestora ? '.

1. Ierarhizarea planurilor

Un plan de campanie de relatii publice trebuie, inainte de toate, sa tina seama de planurile superioare ale organizatiei. Astfel, daca o organizatie stabileste la inceputul anului o serie de obiective generale, planul de campanie trebuie sa se integreze in aceasta perspectiva.

Intr-un an de zile, se pot concepe 50 sau 100 de planuri de campanie. Esential este insa ca toate acestea sa sustina conjugat atingerea obiecti­velor organizatiei.

Fiecare plan de campanie trebuie deci sa se articuleze la nivelurile ierarhice de decizie, in principiu, un plan nu poate fi expresia unei orientari particulare, el trebuie sa se integreze intr-un ansamblu mai vast. in practica, planurile de campanie sunt prea adesea expresia unei decizii de moment.

2. Planuri de actiune

Planurile de actiune ale unei organizatii sunt urmatoarele :

planul general al organizatiei, care va preciza misiunea acesteia, coordonatele principale ale dezvoltarii, obiectivele globale ce trebuie atinse si modalitatile prin care se va ajunge la ele;

- planurile specifice ale fiecarei unitati administrative trebuie sa tinda spre punerea in practica a planului general in fiecare dintre sectoarele respective;

planul de marketing este unul dintre planurile specifice. El defineste produsul sau serviciul vandut sau oferit, determinand pretul si sistemul de distributie. Relatiile publice vor veni la final, pentru a face cunoscute cele trei elemente ale marketingului;

- planurile de campanie de relatii publice se vor baza pe planul general al organizatiei si pe cele specifice ale unitatilor admi­nistrative ;

- planurile de relatii cu publicul, de relatii cu presa, de publicitate, de sponsorizare vor completa planul de campanie de relatii publice.

Se intampla in anumite circumstante ca planurile de campanie sa fie puse la punct fara sa se tina seama de ansamblul activitatilor orga­nizatiei. Aceasta nu este totusi regula generala, dar o astfel de situatie se impune, de exemplu, atunci cand o organizatie nu se preocupa de imaginea sa, in momentul stabilirii planurilor generale. Conducerea departamentului de relatii publice isi va asuma ca sarcina completarea acestei lacune. Din nefericire, o astfel de situatie care ar trebui sa fie exceptionala este foarte frecventa, deoarece organizatiile sunt prea adesea atasate de obiectivele operationale si uita sa-si cultive personali­tatea si imaginea.

Orice strategie de comunicare se inscrie intr-un ansamblu superior. O organizatie are mai multe planuri. Unul dintre ele este cel al dezvol­tarii strategice : ceea ce isi propune ea sa ajunga in urmatorii cinci ani; un alt plan este cel al dezvoltarii de marketing: cresterea vanzarilor. Planul de campanie trebuie sa se alature acestora. EI va fi deci conceput in relatie directa cu celelalte planuri ale organizatiei.

3. Planul de campanie de relatii publice

Planul de campanie de relatii publice este instrumentul care face legatura intre organizatie si publicurile acesteia, in ierarhia planurilor, acesta este primul care are ca misiune sa se adreseze exteriorului organizatiei, celelalte servind la punerea in practica a marilor orientari ale organi­zatiei, la definirea si fabricarea produselor sale. Produsele trebuie insa sa fie si vandute. Planul de campanie de relatii publice este deci interfata intre activitatile interne ale organizatiei si publicurile sale.

Din acest motiv, pentru a putea face un plan de campanie bun, trebuie sa ne servim de toate celelalte, in special de cel de marketing, trebuie sa cunoastem punctele tari si pe cele slabe ale produsului sau serviciului, pretul si modul de distributie a acestuia, pentru a afla care este cel mai atractiv element pentru consumator. Astfel, daca produsul este vandut la un pret ridicat, se va prefera sa se puna accentul pe calitatile lui. Daca pretul este unul scazut, va fi mult mai simplu sa mizati chiar pe acesta din urma. Daca produsul se vinde doar intr-o regiune, vom elimina toata publicitatea considerata nationala.

Planul de campanie va propune deci actiuni concrete ce trebuie realizate pentru a atinge obiectivele organizatiei. Or, pentru a fi in masura sa propuna aceste actiuni, planul va trebui sa urmeze un drum extrem de riguros, aplicand un anume set de reguli, bine precizate, pe care le vom prezenta, pe larg, in continuare.

Planul de campanie este, prin urmare, o succesiune ordonata de operatiuni efectuate pentru a gasi solutii concrete de comunicare in functie de preocuparile organizatiei; el incepe cu o analiza si continua cu un studiu, o planificare, o faza de executie si una de control.

Cossette (1987, p. 80) precizeaza ca un plan este "jurnalul de bord in care sunt consemnate toate deciziile pertinente ale unei campanii'. El continua afirmand ca, "precum generalul care isi stabileste planul de lupta, gangsterul care planuieste la minut viitorul sau hold up si cineastul care concepe cadru cu cadru viitorul sau film, specialistul in relatii publice trebuie sa invete sa conceapa un plan de atac'.

6. Gestiunea planurilor de campanie

In mod obisnuit, conducerea departamentului de relatii publice este cea care gestioneaza activitatea de comunicare intr-o organizatie. Este vorba de singurul departament care are mandatul de a veghea la imaginea organizatiei si la bunele relatii pe care aceasta trebuie sa le intretina cu mass-media. Departamentul de relatii publice impartaseste cu alte sectoare ale organizatiei preocuparea de a veghea asupra relatiilor armonioase cu partenerii, clientii si angajatii.

Din acest motiv, departamentului de relatii publice i se incredinteaza toate activitatile de comunicare destinate unuia sau altuia dintre publi-curile organizatiei.

In interior, departamentul de relatii publice se foloseste de experti--consilieri pe langa diferitele unitati ale organizatiei, pe care ii sustine in demersurile de comunicare; el coordoneaza activitatea de comu­nicare a fiecareia dintre aceste unitati administrative si asigura coerenta diferitelor interventii publice ale organizatiei.

In exterior, departamentul organizeaza evenimente si pregateste publi­catiile organizatiei, pliantele, afisele si mesajele publicitare ale acesteia.

Pentru a duce la capat toate aceste activitati, este nevoie de multa competenta, pe care nu o au toate departamentele de relatii publice. De aici rezulta necesitatea de a recurge la firme de experti in grafica, audiovizual, publicitate, relatii publice, conform nevoilor identificate de catre responsabilii institutiei.

Trebuie deci sa invatam sa discernem aceste nevoi, sa recunoastem firmele de relatii publice capabile sa furnizeze cele mai juste sfaturi si, in sfarsit, sa stim sa impartim responsabilitatea intre organizatie si firma angajata. Si aceasta, deoarece este practic imposibil sa realizam un plan de campanie fara a apela la intermediari