Gestiunea resurselor umane in hoteluri

GESTIUNEA RESURSELOR UMANE in hoteluri

1.Determinarea necesitatilor  de personal

2.Recrutarea personalului.

3.Remunerarea in hotelerie

4.evaluarea personalului

Industria hoteliera este o industrie de servicii in care nivelul calitatii relatiei cu clientii este factorul predominant al aprecierii ansamblului de servicii prestate.

Este o meserie ce necesita cunostinte speciale, un savoir-faire (engl. know-how), astfel incat profesionalismul angajatilor este factorul ce determina calitatea, productivitatea si rentabilitatea.

Mobilizarea resurselor umane necesare pentru a pune in functie „serviciul” nu trebuie considerata ca fiind o constrangere, ci dimpotriva – un potential si o investitie. Diversitatea formatiilor profesionale ale membrilor personalului, experienta individuala a fiecaruia fac ca personalul sa reprezinte o adevarata „bogatie” de cunostinte profesionale speciale (savoir-faire) si de cunostinte de conduita savoir-être

Rolul hotelierului, adevaratul sens al managementului, va consta in capacitatea sa de a evalua necesitatile societatii sale, atat in ce priveste producerea serviciului, cat si in ce priveste calitatea acestuia, de a-si recruta, instrui si motiva propria echipa, in scopul atingerii obiectivelor economice, asigurand o comunicare activa si respectarea angajamentelor fata de personal.

Determinarea necesitatilor de efectiv este conditionata de influenta unui sir de factori:

• Numar de camere rezervate(pe saptamana, luna , an);
• Durata medie de sedere la hotel;
• Ponderea rezervarilor pe termin scurt in totalul de rezervari;
• Tendinte in evolutia gradului de ocupare a hotelului;
• Organizarea de mese festive si conferinte;
• Masuri organizate (in cadrul hotelului, zonei, regiunii);
• Masuri de promovare a vanzarilor.

La fel, se cere cunoasterea:

Numar de camere ocupate;

Durata medie de  sedere la hotel;

Standarde adoptate in hotel(timp de amenajare a camerii a blanc si en recuche);

Capacitatea  efectiva de munca(pentru recepcioneri sau camerista etc.)

• Necesitatea de personal

Este evaluata in baza studiului de functionare, dar totodata trebuie sa se tina cont, in special la international, de salariile practicate in zona de activitate si de nivelurile de tehnicitate.

Coeficienti necesitati de personal in hoteleria internationala ¾ stele

Surse: Promotour/cristal

Trei abordari (metode) pot fi folosite pentru a stabili necesitatile de efectiv ale departamentului cazare (receptie si etaje).

• Metoda (abordarea) bugetara
• Metoda standardizata
• Metoda cronoanalitica

Acestea vor fi studiate in baza institutiei hoteliere de mai jos:

Categorie: 3^*

Capacitate: 200 camere

Grad de ocupare: 97%

Cifra de afaceri fara taxe (CAFT; chiffre d’affaires hors taxes – CA HT): 3 674 K€/an (K€: mii de euro)

Costul anual al unui angajat dupa salariul minim (SMIC)[1] din industria hoteliera pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 22 K€/an

Costul unui asistent sef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 30 K€/an

Costul unui sef de serviciu pentru societate la 1 noiembrie 1998: +/- 43 K€/an (aceste costuri includ toate cheltuielile aferente salariilor si eventuale stimulari materiale).

Metoda (abordarea) bugetara

In majoritatea lanturilor de hotele, bugetul stabilit in prealabil serveste drept baza de referinta pentru stabilirea numarului de personal. Aceasta metoda este sintetizata sub forma de tabel mai jos.

Determinarea numarului de personal necesar (metoda bugetara)

Metoda standardizata

• Metoda standardizata face apel la standarde. Acestea reprezinta media dedusa din ansamblul productivitatilor hotelierilor. Ele sunt destul de usor de stabilit, in special pentru etaje, unde este suficient de stiut capacitatea globala pe camera a unui nivel de servicii hoteliere (de exemplu, trei stele), gradul mediu de ocupare pentru ansamblul hotelurilor de acest tip si, in fine, numarul mediu de personal la etajele acestor unitati. In baza acestor date se calculeaza o productivitate medie, care va servi drept standard pentru acest sector.

• Receptie: 80 de miscari intr-un interval orar de 7 ore si 45 min: adica un angajat gestioneaza in mediu 80 de clienti intr-o zi de lucru (clienti care sosesc, rezidenti sau care pleaca). Deci, o camera vanduta va cere 7 ore si 45 min sau 465 min/80 = 5,80 minute de lucru la receptie per client. 

• Centrala telefonica: 220 de apeluri intr-un interval orar de 7 ore si 45 min: adica un angajat gestioneaza in medie 220 de convorbiri telefonice in timpul sau de lucru. Astfel, o camera vanduta solicita 465 min/220 = 2,11 minute de lucru.

• Rezervari: 140 de operatii intr-un interval orar de 7 ore si 45 min. 

• Biroul de informatii: 80 de operatii intr-un interval orar de 7 ore si 45 min.

• Casierie: 80 de operatii intr-un interval orar de 7 ore si 45 min. 

• Intretinerea camerelor: 18 camere de 4^*

21 camere de 3^*

24 camere de 2^*

30 camere de 0/1^*

Aplicand aceste standarde la unitatea noastra, vom obtine:

Metoda cronoanalitica

O alta abordare consta im cronometrarea sarcinilor ce intra in fiecare functie.

Se evalueaza timpul mediu compus dintr-o parte fixa si una variabila. Efectiv, in orice munca, anumite sarcini trebuie indeplinite, indiferent de nivelul de activitate: daca sunt sau nu clienti, oricum se va face curatenie in hol. Alte sarcini sunt direct legate de nivelul de activitate: cu cat sunt mai multi clienti, cu atat mai mult timp va fi necesar pentru a-i primi, informa etc.

Deci, trebuie stabilit timpul necesar pentru realizarea fiecarei sarcini. Acest lucru poate fi reprezentat in felul urmator.

Functiile ce constituie serviciul 1. Extras din atributiile 1.1. Primirea indicatiilor

Receptie ce fac parte din functia 1.2. Actualizarea planului de munca

al unui hotel de 3^*    PRIMIRE 1.3. Transmiterea indicatiilor

catre alte servicii (etaje,

restaurant etc.)

1.4. Pregatirea primirii

1.5. Intrarea in contact

1.6. Preluarea clientului

1.7. Asigurarea continuitatii

asistentei

1.8. Asistenta la plecare

1.9. Difuzarea informatiei privind

clientul tuturor sectoarelor interesate

2. CENTRALA TELEFONICA

3. REZERVARI

4. INFORMATII

5. CASIERIE

Aplicand acest rationament la hotelul de referinta, obtinem tabelul urmator

Aceeasi procedura trebuie efectuata pentru serviciul de etaje.

Comentarii (acestea se refera doar la serviciul de receptie):

Cele trei metode ne dau un efectiv total de respectiv 14,20, 13,62 si 13,70 persoane la receptie.

Trebuie de privit cu multa atentie aceste diferente, care a priori pot parea minimale, dar de fapt reprezinta niste valori importante atunci cand se face contabilitatea. Aceste variatii se datoreaza unor metode de calcul complet diferite:

• Prima – metoda bugetara – este o abordare globala care se bazeaza pe o analiza financiara. Ea impune ajustari permanente intr-o cautare permanenta de optimizare. Ea corespunde de cele mai multe ori metodologiei folosite de grupurile hoteliere.

• A doua metoda recurge la standarde, care nu pot lua in consideratie specificul fiecarei intreprinderi. Totusi, ea poate oferi o prima baza de date pentru reflectie pentru institutiile in curs de deschidere si va trebui completata de o analiza operationala pe teren.

• Ultima metoda da rezultate relativ fiabile. Ea reflecta direct particularitatile intreprinderii, dar este mai dificil de pus in aplicare.

2.Recrutarea personalului.

Multe recrutari sunt facute in mod spontan si automat, pentru a inlocui un angajat plecat sau pentru a face fata unui surplus de activitate.

Organigrama care urmeaza mai jos prezinta etapele necesare si indispensabile, care trebuie analizate inainte de incepe un proces de recrutare.

Astazi, nu mai este vorba despre angajarea unui specialist conform unui profil, conform unei fise de post, ci a unei persoane avand capacitati si competente: un viitor angajat competent in multiple domenii.

Desigur, aceasta ne obliga sa regandim intreaga organizare, deja stabilita si obisnuita, dar este posibil de trecut de la „polivalenta” (receptioner-rezervari-concierge-etc.) la multicompetenta (receptioner de la orele 7 la 9 si chelner de la 9 la 15).

In consecinta, o gestiune adaptata a personalului trebuie bazata pe trei aspecte:

determinarea atributiilor functiei,

nivelurile de competenta cerute pentru a le realiza;

evaluarea volumelor orare disponibile si necesare.

Pe cine deci sa angajam? Nu exista nici un model, elaborat din timp.

Candidatul ideal este angajatul care are competentele si aptitudinile stabilite din timp, care vor permite sa compensam punctele slabe constatate in echipa, sa completam punctele forte sau sa constituim un nucleu ce ar servi drept baza pentru o reorganizare.

Cine isi asuma sarcina recrutarii?

Nota: In anumite hoteluri de mare capacitate, D.R.U. (directorul de resurse umane) poate inlocui o agentie specializata.

Poate fi elaborata o fisa prealabila, in sensul de „studiu al postului”: ea va servi drept baza in timpul interviului de recrutare.

Un exemplu este oferit mai jos: noi am luat ca ipoteza de lucru dubla functie de:

Primire-receptie

Comercializare.

Aceste doua functii pot fi complementare atat la nivel de competente, cat si la nivel de intervalul orar necesar realizarii diferitor sarcini.

Vom examina in detaliu trei etape ale recrutarii dintre cele mai des folosite:

anunt la mica publicitate,

interviu,

„assessment” (ca mod de recrutare, si nu ca mod de evaluare).

Fazele ce vor fi analizate se vor derula abia dupa elaborarea unei fise de competenta.

EXEMPLU DE FISA DE COMPETENTA

Anunturi la mica publicitate

Cum alegem unde sa plasam anuntul

Suportul pe care va aparea anuntul publicitar deseori determina tipul de candidat care va aplica:

• Publicatii de specialitate, de exemplu „Hotellerie”, saptamanal publicat in Franta consacrat acestui domeniu profesional, este citit de un public specializat. Prin urmare, daca hotelul recrutant are ca scop angajarea unor candidati formati si puternic motivati, se recomanda plasarea ofertei de munca anume in acest ziar.

• Publicatii mai generale; in dependenta de nivelul de cultura generala si/sau profesionala ceruta pentru aceasta functie pot fi utilizate diferite suporturi de o difuzare mai larga. Redactiile si administratiile acestor ziare ofera in mod deschis informatii despre publicul lor cititor si specificul acestuia.

• O alta oportunitate: afisarea anunturilor la Agentia pentru Ocuparea Fortei de Munca, in institutiile de invatamant

Redactarea anunturilor cu oferte de munca   

Cu cat structura unui anunt va fi mai elaborata (mai bine gandita), cu atat solicitantii de post vor corespunde mai bine profilului necesar.

Prezentarea hotelului Hotel „National”, bd. Ștefan cel Mare,

Caracteristici de exploatare: 70 camere, grad de ocupare 87%, cifra de afaceri 11,8 mln euro

Descrierea postului: Responsabil pentru cazare insarcinat cu protocolul de primire, rezervari si etaje.

Cerinte Cunoasterea limbii engleze si germane.

Nivel cariera si competente: Experienta in aceste domenii Abilitati de comunicare

Interviu de recrutare

Nu faceti nici un interviu fara pregatire In mod evident, rezultatul va avea impact asupra societatii sub aspect de rentabilitate, imagine, motivatie a echipelor s.a.

Pe de alta parte, un interviu poate avea loc doar dupa cateva filtre: analiza CV-urilor primite, preselectie efectuata de Agentia de Ocupare a Fortei de Munca sau de alt intermediar etc.

De asemenea, va trebui efectuata o prima convorbire telefonica cu candidatii selectati: contactul oral, intrebarile privind asteptarile candidatului etc. constituie niste mijloace prealabile care permit uneori sa evitam pierderi de timp.

Pregatirea pentru interviu:

Ca si un interviu de evaluare, interviul de recrutare trebuie pregatit:

o analiza atenta a CV-ului (functii, perioade etc.);

o fisa cu principalele puncte in jurul carora se va construi dialogul si cu eventuale intrebari ce decurg din analiza CV-ului (in raport cu fisa de competenta);

alegerea unui loc calm si adaptat, fara interventii deranjante (treceri, telefoane),

in caz de interviu pentru un cadru de conducere, interviul poate avea loc in timpul unei mese (posibilitate de a studia personalitatea, comportamentul si atitudinile).   

Interviul

Politetea obliga, si primirea persoanei intervievate trebuie sa fie asemanatoare cu cea a unui client. In plus, facandu-l pe candidat sa se simta confortabil, ne este mai usor sa-l apreciem la justa valoare, deoarece vigilenta sa scade.

Intr-o situatie optimala, cuvintele si atitudinile pot fi foarte elocvente.

Cuvintele. Permiteti-i candidatului sa vorbeasca despre ceea ce cunoaste (despre sine, trecutul sau, viata sa, asteptarile sale fata de functie), lasati tacerile sa-si urmeze cursul, oferiti-i incredere, lasati-l sa se dezvaluie asa cum este si nu asa cum ar dori el sa para.   

Trebuie sa stiti sa ascultati si sa-l faceti pe candidat sa vorbeasca punandu-i din cand in cand intrebari structurante privitor la:

Studii

De ce aceasta alegere? (impusa sau voluntara)

Cum au evoluat studiile?

Disciplinele preferate si celelalte? (Atentie! Caracterul se schimba, insa aceste informatii permit o mai buna conturare a personalitatii.)

Experienta profesionala

Care sunt asteptarile fata de functie? (Confruntati perceptia si asteptarile candidatului cu functia propusa.)

Parcursul si sarcinile avute? (Stabilitate si o eventuala „supra-categorizare”: intrebati sa cunoasteti sarcinile pentru a cunoaste functia.)

Experienta personala

Ce veti fi in cinci ani? (apreciati asteptarile, vointa, carierismul exagerat.)

Care sunt lacunele dv.? (O alta versiune a clasicei intrebari: Care sunt punctele dv. slabe si punctele dv. forte?”; permite sa apreciem cum se percepe pe sine candidatul insusi si cum percepe el necesitatile sale de formare.) 

„Assessment”

(traducere literala din engleza – evaluare)

Assessment este o evaluare (confirmare) a competentelor si aptitudinilor unui candidat prin intermediul studierii comportamentului si reactiilor sale (le savoir-faire/ cunostinte profesionale si le savoir-être/ cunoasterea regulilor de comportament in societate) intr-o anumita situatie. Evaluarea se refera la domeniul de competenta a postulantului (mai curand talente si aptitudini, decat cunostinte teoretice si aplicarea lor) intr-un context profesional real transferat in cadrul unui centru (assessment center). 

De cele mai dese ori este vorba de recrutarea unor cadre de conducere si, cu titlu de exemplu, „incercarile” la care va fi supus un responsabil pentru cazare ar putea fi urmatoarele:

prelucrarea corespondentei ce urmeaza a fi semnata

convorbire cu un client nemultumit, cu un subordonat nemultumit, cu un cadru ierarhic superior (trei jocuri de rol)

pregatirea unui mailing

organizarea unei reuniuni

etc.

Pe parcursul acestor situatii, candidatul va fi filmat (cu acordul sau), deoarece analiza reactiilor sale va fi atat simultana, cat si posterioara. Rezultatele (trasaturile de caracter principale) vor fi comunicate candidatului si responsabilului de hotel sau de lant care a solicitat recrutarea, pentru luarea unei decizii finale.

Assessment este un mijloc.

Contractul de munca si continutul sau (principii generale)

Faza prealabila incheierii oricarui contract

O declaratie privind angajarea trebuie trimisa in mod obligatoriu la URSSAF[3];

Contractul trebuie semnat de ambele parti inainte de preluarea functiei de catre angajat (se admite un interval de 48 de ore in caz de acord prealabil in scris);

Indiferent de post, vizita la medic este obligatorie.

Inscrieri obligatorii in contractul de munca

Articolul 12 titlul IV din Conventia colectiva dispune ca intr-un contract trebuie sa figureze in mod obligatoriu urmatoarele inscrieri:

Conventia colectiva C.H.R.

Ne vom limita la reproducerea tabelulului de sinteza publicat de saptamanalul „Hotellerie”, deoarece acesta prezinta toate detaliile necesare.

3.Remunerarea si motivarea

Un studiu global al remunerarii si al cadrului legislativ respectiv ar trebui sa faca obiectul unei lucrari de drept social sau specializat in gestiunea de personal. [In Franta,] Conventia colectiva H.C.R. cuprinde grile indicative [] din care decurg grile de clasificare pe nivel de pozitie (nivel ierarhic) in dependenta de competente, formare, activitati, autonomie si responsabilitati.

Salarizarea fixa este deci incadrata legal si nu permite alte interpretari decat in sensul unei majorari.

Amintim ca tipurile de salarizare din meseria noastra sunt citate in Conventia C.H.R. (articolul 35-1si urmatoarele):

- salarizarea fixa;

- salarizarea in acord;

- salarizarea prin cote procentuale;

- o salarizare mixta: fixa plus cote procentuale;

- orice tip de salarizare fixa sau variabila definita in contractul de munca.

Vom detalia mai jos doua forme „anexe” ale salarizarii:

avantaje in natura (beneficii);

interesarea[4] personalului (intéressement).

Avantaje in natura

Beneficiul locuinta

Definit de art. 232-11 din Codul muncii, el trebuie:

inscris in fisa de salarizare si supus impozitarii;

sa respecte normele de igiena si de securitate;

sa fie de minimum 6 m²  (15 m³) pe angajat;

sa corespunda cerintelor legii CARREZ, ce reglementeaza in detaliu conditiile de trai: valori minime si maxime ale temperaturii, material de amenajare minimum, tipul si starea acoperirii podelei si peretilor, comoditati obligatorii.

Beneficiul hrana si alocatia compensatorie de hrana

Este o facilitate obligatorie in profesia noastra. Taxele sunt indexate la valoarea salariului minim si sunt majorate atunci cand remuneratia depaseste plafonul Securitatii Sociale (de 1,5 ori taxa de baza).

Legal vorbind, beneficiul hrana corespunde meselor consumate efectiv in hotel.

Amintim ca a doua masa trebuie acordata incepand cu a 5-a ora de munca si costul ei este evaluat in fisa de plata si supus platii contributiilor sociale (cu scutiri fiscale).

Alocatia compensatorie de hrana corespunde partii neconsumate din bonurile de masa. Ea este inclusa pe fisa de plata si este supusa contributiilor sociale.

In cazul unor unitati de cazare care nu dispun de servicii de restauratie permanenta, dar care doresc sa ofere angajatilor in pachetul salarial acest beneficiu, alocatia compensatorie de hrana zilnica este inlocuita de bonurile (tichetele) de masa. [Ele sunt deductibile fiscal], si vor genera economii substantiale atat pentru angajat, cat si pentru angajator.

Interesarea si criteriile sale

Multumirile si felicitarile, recunoasterea unui lucru excelent sunt stimulenti importanti, insa ele nu sunt suficiente pentru o motivare eficienta a personalului.

Din aceasta cauza o strategie de motivare bine structurata este in acelasi timp:

o parghie de stimulare;

un element de dinamizare a productivitatii echipelor;

un principiu care se poate dovedi rentabil pentru exploatare.

Din aceste considerente, criteriile trebuie stabilite din timp si sa fie echilibrate: pentru a corespunde celor trei puncte de mai sus, nu trebuie ca sau hotelul, sau angajatii sa fie perdanti. Doar o situatie „castigator/castigator” este posibila.

Forme de interesare

Legea este precisa, intentiile si obiectivele difera. Interesarea (intéressement) este un demers definit, in mod general acceptat se aplica pentru a desemna generalizand:

planul de economii societate (Plan d’épargne entreprise – PEE)

participarea salariatilor la rezultatele societatii (la participation des salariés aux résultats de l’entreprise);

„stock options”,

un nou aspect: sistemul „credit de timp” (crédit temps) [in caz de intrerupere partiala sau completa a activitatii profesionale].

Acestea sunt reglementate de legi si regulamente complet distincte.

In ce priveste primele, ele nu pot fi integrate in acest cadru, deoarece sunt total diferite ca obiectiv si ca abordare juridica, fiind niste elemente variabile de retributie. Amintim totusi ca ele trebuie sa fie motivate si justificate, iar caracterul lor repetitiv (de 3 ori consecutiv si/sau in perioade precise, de exemplu la Craciun) le transforma intr-un element fix si constant de retributie.

4. Evaluarea personalului

Evaluarea este o judecata de valoare, facuta de o persoana formata pentru a o face, in baza unor criterii stabilite, cu privire la o situatie, o persoana sau o functie.

Evaluarea este exprimata printr-un aviz  (pozitiv sau negativ), care ii implica atat pe evaluator, cat si pe evaluat.

In cadrul unei organizatii piramidale, evaluarea este „descendenta”: directorul evalueaza seful de serviciu, care, la randul sau, evalueaza subordonatii sai. Din aceasta cauza termenul „evaluare” deseori este asociat cu cel de „sanctiune”, si caracterul sumativ predomina asupra caracterului formativ. Din aceste considerente este important ca evaluarea sa fie prezentata ca un instrument de dialog si intelegere, fara a o limita la o simpla judecata experta. Ea trebuie sa fie un moment de schimb de opinii si sa permita participantilor (evaluator si evaluat) sa se cunoasca mai bine.

In asa mod, angajatul ar trebui sa aiba posibilitatea de a-si spune parerea despre pozitia sa in cadrul institutiei, despre ierarhie, gradul sau de autonomie, sa dea o apreciere privind munca sa, gradul sau de performanta, o posibila evolutie etc. Evaluatorul isi va da opinia despre calitatea relatiei profesionale, pertinenta mijloacelor puse la dispozitia angajatului, gradul sau de performanta etc.

Evaluarea face parte din sistemul de exploatare a intreprinderii: ea trebuie prezentata in mod clar si precis, regulile de desfasurare trebuie sa fie cunoscute si acceptate de toti. In fine, ea trebuie sa-si gaseasca prelungirea in actiuni de formare, de modificare, ba chiar in schimbari de posturi.

Care sunt ratiunile de a fi ale evaluarii

Evaluarea permite aprecierea, conform unei metode fixe, cunoscute de ambele parti (evaluator–evaluat) si obiective, a competentelor, aptitudinilor, limitelor, meritelor si rezultatelor unui membru al echipei unui hotel. 

Tipuri de evaluare

Date necesare pentru sustinerea unei convorbiri de evaluare

5. Formarea

„S-ar putea considera ca formarea este un timp pretios pierdut pentru hotel, deoarece este neproductiv.”

Cu toate acestea, atunci cand este bine elaborata, bine condusa si urmata, formarea constituie un mijloc de a „merge inainte”, de a nu se inchista si chiar de a evolua. Ea da posibilitatea de a ramane performant, reducand totodata turn-overul-ul (rotatia sau reinnoirea personalului).

Activitati de formare

Activitatile de formare sunt atat de diverse, ca motive si ca tematica, incat centrele de formare sunt nevoite sa publice cataloguri intregi.

Adaptate si folosite cu discernamant, aceste activitati jaloneaza viata profesionala a fiecarui angajat, respectiv a hotelului.

Planul de formare: demers si supraveghere (urmarire pe parcurs

FORMAREA: In cadrul evaluarilor

DE CE? CUM? In cadrul unui demers

Un serviciu

Un angajat   

↑

↓ ↓

Debrifare cu interesatul. → Obiective accesibile,  → Urmarire pe parcurs

Indicatori cuantificati, datati si (eventuale) conse-

A analiza actiunile  si masurati: cinte ale actiunilor de

pe care interesatul  → in termeni comerciali formare pentru

conteaza sa le → in termeni de interesat.

efectueze.    productivitate, rentabilitate → Urmarire pe parcurs

→ in termeni de calitate si (eventuale) conse-

cinte ale actiunilor de

formare pentru hotel.

6. Motivatia echipelor

Inainte de a vorbi despre motivatia propriu-zisa, se cuvine de amintit cateva reguli de neocolit ale relatiilor umane in cadrul unei societati: ele constituie terenul necesar pentru aparitia si formarea unei motivatii.

Hotelul trebuie sa aiba un proiect transparent, clar si bine definit, la care echipele vor putea sa adere (el ar putea fi divizat in sub-proiecte, elaborate dupa aceleasi criterii).

Mecanismele de progres trebuie sa fie intelese si acceptate de toti.

Fiecare trebuie sa fie implicat in aceste mecanisme si sa aiba un rol.

Implicarea sefilor de servicii trebuie sa fie totala, atat la nivelul muncii angajatilor, cat si la nivel de pozitie in echipa de manageri ai hotelului: ei trebuie sa fie niste modele, exemple, adevarate motoare pentru echipe.

In concluzie:

e nevoie de comunicare, de dialog, de management;

trebuie de constituit o echipa de lideri;

trebuie de dezvoltat o strategie care sa permita punerea in aplicare a proiectelor stabilite.

Motivatia: date generale

Comunicarea, dialogul, managementul – sunt trei ingrediente esentiale care ajuta la motivarea unei echipe.

Fiecare din aceste trei notiuni cuprinde acceptiuni total diferite. Sa examinam mai intai managementul pentru a explica efectele sale asupra motivatiei:

Acest grafic ne permite sa enuntam o noua regula, la fel de importanta ca si prima, cu ajutorul careia putem aborda motivatia sub un alt aspect:

Resorturile motivatiei

La vederea schemei de mai jos, devine clar cat de important este pentru o societate sa suscite implicarea si motivarea intregului personal. Motivatia nu poate fi impusa unei echipe: ea trebuie suscitata, mentinuta, recurgand la resorturile individuale ale fiecarui angajat.

Motivatia are diferite criterii distincte si cumulabile intre ele.

- Salariu ↔    ↔ Relatii umane la munca

- Cadrul de munca ↔  ↔ Frecventa felicitarilor si

- Conditiile materiale ↔    Materiale ← Criterii → Nemateriale a mustrarilor

de munca ↔ Sentimentul de evolutie

- Functiile ocupate ↔ ↔ Propria realizare

- Sarcini incredintate ↔  ↔ Aprecierea gradului de auto-

- Posibilitati de promovare ↔ nomie si de initiativa

- Precaritatea contractului ↔   acordat

Sentimentul de satisfactie

↔ Respectul, prestigiul social,

postul, renumele hotelului si

tipul de clienti

↔ Atitudinea anturajului per-

sonal si comunicarea hotelu-

lui cu exteriorul

↔ Challenge si competitie (uneori)

Actiunile care suscita motivatia

Scopurile sunt urmatoarele:A optimiza relatiile interne si transversale in scopul de a optimiza evolutia rationala a hotelului si rentabilitatea lui.

In general, actiunile de motivare trebuie sa permita:

sa adune si sa uneasca colaboratorii,

sa sudeze colaboratorii si, dincolo de aceasta, echipele: sa dezvolte coeziunea, spiritul de echipa in cadrul unuia sau a catorva servicii,

sa-i invete sa faca fata, in echipa, unei probleme, sa se ajute reciproc si, mai mult, sa o rezolve in mod unit,

sa dezvolte comunicarea ascendenta, descendenta si transversala.

De cele mai multe ori, este vorba de initiative care nu se refera direct la atributiile profesionale si sunt independente de munca (participarea la un challenge, la o actiune umanitara), al caror obiectiv este de a intari coeziunea si spiritul de echipa.

Ele corespund prismei urmatoare:

7. Comunicarea interna

Comunicarea se organizeaza in mod diferit, in functie de faptul daca este interna (in cadrul unui grup, in cadrul hotelului) sau externa (clienti si furnizori).

In lumea de azi, care este una a imaginilor si a informatiilor imediate, a comunica constituie nu doar o necesitate vitala pentru intreprindere, dar si o asteptare permanenta a actorilor (clienti si personal), care trebuie satisfacuta pentru a supravietui ori a se dezvolta.

Ca dovada: atunci cand nu exista comunicare, apar tot felul de zvonuri sau informatii „salbatice”.

Noi vom expune aici cateva principii simple ce regizeaza „arta de a comunica”. Aceste principii de baza se aplica atat comunicarii interne, cat si celei externe. In continuare vom analiza comunicarea interna, cea externa urmand a fi examinata intr-un alt capitol.

Axele comunicarii

Comunicarea este structurata in jurul a cinci teme majore:

INTERNA    EXTERNA

Performanta = productie = ECONOMICA Rezultate = incredere

productivitate (actionari)

Umanizare = securizare = SOCIALA Motivare = intreprindere

productivitate „cetateana” (clienti)

(personal, delegat, sindicate)   

Motivatie = dinamism  COMERCIALA Promotii, oferte de servi-

(personal comercial) ciu etc. (clienti)

Inovatii = motivatie = productivitate  TEHNICA Ameliorare = securitate =

(personal) raspunsuri la asteptari si

necesitati

Motivatie = coeziune = caracter constant  CALITATIVA Securitate =

(echipa) raspunsuri la asteptari si

necesitati (norme I.S.O.)

Pe de alta parte, comunicarea trebuie elaborata luand in consideratie variabilele urmatoare, adaptate la receptori, adica la publicul vizat:

calificarea,

originile,

moravuri,

scara de valori,

generatie.

In caz de esec al campaniei de comunicare, vina este a emitentului, care nu a stiut nici sa convinga, nici sa atraga un public-tinta. De aceea, este absolut necesar o analiza a reactiei publicului.

Caracteristicile comunicarii interne

Legea din 4 august 1982 prevede:

Articolul L 461-1: in intreprinderile si institutiile industriale, comerciale () salariatii beneficiaza de dreptul la o exprimare directa si colectiva privind continutul si organizarea muncii lor (). Opiniile expuse in cadrul dreptului definit in prezentul titlu de catre salariati, oricare ar fi locul lor in ierarhia profesionala, nu pot servi drept motiv pentru sanctiune sau concediere.

Comunicarea este o necesitate, in special in interiorul unui grup sau al unui hotel. Dat fiind ca societatile prestatoare de servicii se bazeaza din ce in ce mai mult pe factorul uman, comunicarea interna este indispensabila: ea este un motor si totodata un motiv de existenta.

→ Pentru a motiva →

si responsabiliza

COMUNICARE    → Pentru a umaniza intreprin- →  A GENERA ADERARE

INTERNA  derea, procesele LA OBIECTIVE

→ Pentru a face simtit sentimentul SI MOTIVATIE

de integrare intr-o intreprindere, →

echipa

Exista doua tipuri principale de comunicare interna:

1.- orala, sau verbala: de exemplu in cadrul reuniunilor; informatiile parvenite pe aceasta cale pot fi deformate sau interpretate in timp ce sunt transmise de la o persoana la alta;

2.- in scris: reprezinta „certificarea cuvantului”. Textele scrise pot fi distribuite celor interesati, sectoarelor din hotel pentru informare sau pot fi afisate pentru o difuzare mai larga.

Nota de serviciu

Uneori va fi necesar ca nota de serviciu sa fie contrasemnata la primire de catre angajatii carora ea li se adreseaza. In acest caz, e vorba de „aviz de receptie”.

Regulile de redactare a unei note de serviciu sunt identice cu cele valabile pentru redactarea unei scrisori, deoarece ele sunt un semn de respect minim fata de destinatari (vezi mai jos explicatiile pentru schema de la pag. 124).

1. Antet: se inscrie denumirea hotelului, statutul juridic, nr. R.C.[9] (si suma), adresa completa. Antetul poate fi plasat in stanga sau in centrul paginii.

2. Referinte: initialele semnatarului/ sau initialele persoanei care a cules urmate de numarul de inregistrare intr-un registru special.

3. De la: emitentul notei de serviciu (prenume, nume, denumirea functiei).

4. Cui: destinatar(ii) notei de serviciu (prenume, nume, functie sau denumirea serviciului)

5. Locul si data redactarii: la fel ca la scrisori.

6. Obiectul/Titlul notei de serviciu.

7. Margine si inceput de paragraf: idem scrisoare.

8. Destinatar(ii) notei de serviciu. De specificat daca acestia sunt mai multi. In functie de natura notei, se poate cere interesatilor sa-si puna semnatura.

9. Margine si semnatura: idem scrisoare.

Manualul noului angajat[10]

Desi este de prea dese ori neglijat, manualul noului angajat reprezinta pentru orice tip de hotel, de orice marime, un prim mijloc de integrare atat in cadrul hotelului, cat si in cadrul echipei si serviciului in care va lucra noul angajat.

Nu este suficient sa ne bazam pe aptitudinile de asimilare si adaptare ale unui angajat si pe capacitatea de acceptare si transmitere de informatii a unei echipe. Pentru a „castiga timp”, atat pentru adaptare cat si pentru motivare, e necesar ca totul sa fie gandit, pus la punct si sintetizat sub forma unui text.

Document de sinteza, manualul este o dovada de respect fata de angajati. Pana la urma: - meseria noastra se bazeaza inainte de toate pe factorul uman;

protocolul de primire este fondul nostru comercial.

Manualul va cuprinde:

o scrisoare personalizata care specifica pentru noul angajat data si ora intrarii sale in functie, postul pentru care este angajat, precum si cine este tutorele sau de integrare. Acesta ii va face un tur de prezentare a hotelului (personal si clienti) si ii va raspunde la intrebarile privind hotelul sau postul primit.

Ca urmare, acest tutore il va intampina pe noul angajat si ii va acorda una sau doua ore din ziua sa. Nu este o pierdere de timp, ci o investitie, cu aceeasi ocazie fiind solutionate si problemele administrative de inmanare a uniformei, a contractului etc.

In a doua parte, manualul va contine istoricul lantului hotelier de care tine hotelul respectiv si al hotelului insusi, precum si organigrama cu nume, prenume si functii prezentate pe servicii.

In partea a treia vor fi expuse caracteristicile hotelului (servicii, preturi, prestatii etc.), posibilitatile de formare adaptate postului si recomandari privind orele de mese si de repaus

In fine, o parte cu aspect mai administrativ va oferi informatii referitor la regulamentul intern etc.

Reuniunile

Temele adunarilor sunt tot atat de diverse, pe cat de variat este publicul invitat.

Fie ca se adreseaza sefilor de servicii sau tuturor angajatilor, unei echipe sau unui grup de munca, fie ca au un scop de informare, de schimb de pareri, de studiere sau orice alta tema, motivele organizarii adunarilor se justifica (aproape) toate, dar e nevoie de pastrat o anumita masura.

Reuniunea este un factor de motivare, dar excesul in aceasta privinta („boala reuniunilor”) deseori are efect invers si nu este decat o pierdere de timp. Totodata, lipsa de adunari, desi permite sa acorzi mai mult timp atributiilor detinute, este un puternic factor de demotivare, de inchistare si de sciziune a echipelor.

Urmeaza cateva principii simple de organizare si moderare.

DACA SUNTETI ORGANIZATOR: METODOLOGIE

8.SERVICII PRIN SUBANTREPRENOR

Externalizarea serviciilor catre un subantreprenor are ca scop:

transfer de sarcini fixe catre sarcini variabile;

simplificarea problemelor legate de gestiunea personalului.

Acest transfer, extrem de dezvoltat in unitatile din lanturile integrate, trebuie efectuat conform Codului muncii si in baza unui studiu atent al avantajelor si inconvenientelor.

Cu toate acestea, unele lanturi hoteliere nu doresc sa externalizeze serviciile. Pentru aceasta exista mai multe motive justificate.

In orice caz, este vorba de gestiune, desigur diferita, dar care urmeaza sa respecte obligatiile de calitate si de legalitate.

Se cunoaste ca nu exista o schema general valabila, de aceea fiecare hotel (lant) trebuie sa ia propria decizie, in dependenta de situatia sa, modul sau de gestiune, numarul de personal etc.   

Obligatii legale legate de contractele pentru

executarea unor lucrari prin subantreprenor

Amintim un lucru pentru a intelege mai bine aceasta parte. Legea interzice formal doua situatii:

munca pe bucata (remuneratie stabilita „pe camera facuta” in cazul nostru),

imprumut de brate de munca (nu este vorba de contract de colaborator).

Astfel, trebuie de verificat ca orice contract de subantrepriza sa stipuleze expres ca este vorba de un serviciu, de o prestatie: intretinerea camerelor, a localurilor comune etc.

Pe de alta parte, pentru a respecta cu strictete reglementarile legale, trebuie de facut atentie la punctele urmatoare:

nu trebuie sa existe nicio legatura de subordonare intre personalul hotelului si personalul societatii exterioare contractate. Atentie la cine da ordinele si cine le primeste. O guvernanta angajata a hotelului nu poate da niciun ordin cameristelor de la societatea subantreprenor: nu poate exista decat o relatie de „sfat – cerere” intre guvernanta hotelului respectiv si responsabilul desemnat de subantreprenor;

totalitatea echipamentelor, produsele de intretinere si consumabilele trebuie sa apartina subantreprenorului. La semnarea contractului, este posibil de cedat materialul respectiv contra unei retributii (?) (semnarea unei facturi, in orice circumstante). Nerespectarea acestui principiu genereaza un „delict de tocmeala”.

Principala sanctiune riscata pentru nerespectarea acestor puncte este simpla si fara apel: reclasarea contractelor de munca a intregului personal extern ce participa la exploatare in contract pe durata nedeterminata cu norma intreaga in sarcina hotelului beneficiar. 

In fine, externalizarea intretinerii suprafetelor catre un prestator nu scuteste complet de obligatiile legate de gestiunea personalului; exista o co-responsabilitate in caz de nerespectare a regulilor urmatoare:

legislatia privind angajarea personalului strain,

declaratia si achitarea impozitelor si taxelor sociale (o „declaratie pe cuvant de onoare” semnata de subantreprenor, care certifica caracterul legal al acestor puncte, poate fi uneori suficienta),

accident de munca. 

Pe de alta parte, delegarea sarcinilor sale unui subantreprenor nu scuteste de astfel de obligatii ca punerea la dispozitie a vestiarelor si anexelor, aplicarea regulilor de igiena si de securitate.

Drept urmare, pentru incheierea unui contract de subantrepriza se va acorda prioritate unei societati locale cunoscute sau unei societati cu renume national specializata in domeniu.

Contractul de subantrepriza si caietul de sarcini

Este imposibil sa detaliem aici continutul tuturor clauzelor unui contract de subantrepriza. Deoarece nu poate fi vorba de improvizatie, lucrurile trebuie sa fie foarte bine puse la punct. Din acest motiv, la contract se anexeaza un caiet de sarcini, acceptat de ambele parti.

CONTRACTUL

Obiectul contractului: a asigura intretinerea camerelor si respectarea caietului de sarcini.

Organizarea muncii prestatorului: subantreprenorul se angajeaza sa organizeze, sa conduca, sa controleze lucrul salariatilor sai in conformitate cu arta meseriei si cu criteriile de calitate ale hotelului. In aceasta calitate, prestatorul este deplin responsabil, atat in ce priveste calitatea, cat si in ce priveste cantitatea, de personalul si de mijloacele puse in functiune pentru buna executare a servicului sau. Din partea sa, hotelul se angajeaza sa comunice gradul estimativ de ocupare la un ritm stabilit .

Subantrepriza: subantreprenorul nu are dreptul sa delegheze el insusi tot sau o parte din sarcinile ce tin de acest contract.

Tarifele: tarifele vor fi stipulate fara taxe, pret unitar pe zona (camera, hall etc.) in functie de ritmurile negociate (numar de camere pe ora) si se vor exprima in „pret pe saptamana” (in afara de week-end-uri si sarbatori cu tarifuri majorate) sau in „pret mediu anual” (oricare ar fi ziua anului) (a se vedea tarife la finalul capitolului).

Preturile vor fi revizuite anual la scadenta contractului.

Termenul reglementarii

Durata contractului: de refuzat, atunci cand este posibil, prelungirea prin reconductie tacita: furnizorul este astfel obligat sa se implice in fiecare an si sa solicite reinnoirea contractului.

Aplicarea reglementarilor legale: „Declaratie pe cuvant de onoare” si garantarea de catre subantreprenor a respectarii reglementarilor legale. Din partea sa, hotelul se angajeaza sa respecte prevederile din articolele de la R 237-16 la R 237-28 din Codul muncii (si anume vestiare si instalatii sanitare).

Renuntare la recurs (asigurari)

Clauze rezolutorii: in caz de nerespectare a unei clauze din contract sau din caietul de sarcini anexat, partea in privinta careia angajamentul nu s-a executat are alegerea sau sa sileasca pe cealalta parte sa execute conventia, cand este posibil (intr-un termen ce trebuie stabilit), sau sa-i ceara desfiintarea cu repararea prejudiciului.

Clauza atributiva de competenta (in domeniul de competenta al carei jurisdictii intra partile contractante).

(Semnatura ambelor parti, enumerarea anexelor alaturate la contract)

CAIETUL DE SARCINI

Ținuta personalului

alegerea uniformei, starea uniformei, tipul de incaltaminte,

atitudinea vizavi de clienti (igiena corporala, comportament etc.).

Documentele de legatura intre hotel si subantreprenor:

Relatiile intre hotel si societatea de subantrepriza, precum si gestiunea prestatiilor furnizate de ultima necesita punerea la punct a unei documentatii care sa permita formalizarea (punerea in scris) elementelor urmatoare:

descrierea zilnica a prestatiilor ce trebuie realizate,

gestiunea zilnica a trecerilor,

informatii sau remarci ale hotelului in adresa responsabilului de echipa,

gestiunea obiectelor gasite,

declararea neregulilor tehnice, lipse, probleme identificate de subantreprenor,

gestiunea lenjeriei (numarare zilnica, retragerea lenjeriei murdare si verificarea livrarilor de la spalatorie, rebuturi si inventare),

gestiunea produselor de primire (consumare si inventar), gestiunea mini-barurilor.

Documentele care vor fi intocmite trebuie semnate in solidar, zilnic, de catre reprezentantii responsabili de la hotel si de la societatea prestatoare.

Mijloacele folosite de societatea prestatoare:

descrierea produselor de curatare si dezinfectie (respectarea normelor legale NFT 72200 si 723000 si compatibilitatea produselor cu suprafetele),

descrierea materialului (aspirator etc.).

Controlul calitatii:

descrierea actiunilor de masurare si de control,

modul de tratare a lucrarilor executate necorespunzator (avertismente, penalitati etc.),

actiuni preventive.

Prestatiile ce urmeaza a fi executate:

In functie de optiunile alese de hotel, societatea de subantrepriza trebuie sa realizeze prestatiile descrise punct cu punct si exhaustiv in caietul de sarcini, respectand natura operatiilor si frecventa lor:

ingrijirea suprafetelor si a paturilor,

aranjarea lenjeriei (camera si baie), aranjarea produselor de igiena,

aranjarea draperiilor, a ambiantei,

functionarea elementelor tehnice,

gestiunea mini-barurilor,

pregatirea carucioarelor pentru cameriste,

ingrijirea lenjeriei,

etc.

Avantajele si inconvenientele subantreprizei

Avantaje:

• controlul pretului de intretinere global pentru fiecare suprafata (pe camera, pe zona etc.),

• sarcinile, devenite totalmente variabile, sunt proportionale cu activitatea,

• simplificarea gestiunii personalului (maladii, concedii, planificare, formare),

• simplificarea gestiunii materialelor si produselor de intretinere,

• posibilitatea de a schimba prestatorul de servicii intervenient (societate sau personal).

Inconveniente (neajunsuri):

• o puternica rotatie de personal intervenient,

• implicarea unui personal mai putin calificat in activitatea hotelului (in calitatea prestatiilor si in raporturile cu clientela),

• controlul tinutei personalului (uniforma, incaltaminte), care nu intotdeauna este conforma nivelului hotelului,

• ruptura notiunii de „echipa” printre personalul hotelului (repunerea in discutie a motivatiei si, uneori, a relatiilor sociale),

• imposibilitatea de a cere executarea unor sarcini neprevazute in contract (o curatenie generala in perioada de activitate redusa).

De notat ca anumite din aceste inconveniente pot fi evitate uneori cu ajutorul unor clauze specifice, incluse fie in contract, fie in caietul de sarcini, sau chiar cu ajutorul unui „drept la inspectie” asupra societatii de subantrepriza.

• Riscul de rotatie de personal poate fi limitat printr-o clauza care cere „o interventie cat mai regulata” a acelorasi angajati si printr-o analiza a bilantului social al societatii care pretinde la contract.

• Desi nu poate fi incadrata in totalitate, calitatea asteptata trebuie sa obiectul unor criterii ce pot fi controlate si masurate, inscrise in caietul de sarcini, si din care decurg anumite sanctiuni si penalitati.

• Desi sunt mai greu de negociat (pentru ca societatile de subantrepriza au propriile norme si stocuri de tinute), totusi regulile privind uniformele si alte elemente ale tinutei personalului pot fi stabilite prin contract.

Alegerea unei politici de externalizare a serviciilor

Exista cazuri in care externalizarea serviciilor s-ar putea dovedi, a priori, mai rentabila:  

unitate de cazare cu camere asemanatoare,

unitate de cazare cu mai mult de 70 de camere,

unitate de cazare cu activitate fluctuanta de la o zi la alta,

unitate de cazare care are o anumita forta de negociere in ce priveste conditiile si preturile (lant sau mare capacitate),

unitate de cazare proaspat deschisa (ajuta la stabilirea necesitatilor de efectiv).

Din contra, alegerea de a mentine un personal propriu se va dovedi, a priori, mai rentabila in cazul unei unitati de cazare:

cu mai putin de 70 de camere,

cu activitate lineara si controlata,

ale carei camere sunt foarte diferite intre ele,

cu acces dificil (departe de orase etc.).

Exista si o solutie mixta (externalizarea unei parti de lucru ce depaseste un anumit prag de activitate), insa dificultatile inerente acestei politici se dovedesc foarte repede a fi mai dezagreabile decat posibilitatea de a face apel la colaboratori.

Inca un punct este invocat deseori in favoarea externalizarii: in cadrul unor retributii mai mari decat salariul minim si/sau pentru salariati cu vechime mare, aceasta a fost (si mai este inca) o alternativa de gestiune: contractele de subantrepriza includeau o clauza de preluare a echipei cu avantajele dobandite. Cu toate acestea, nu trebuie de uitat ca:

acest supra-cost pentru subantreprenor este refacturat hotelului prin intermediul unui pret de intretinere pe camera mai ridicat;

o clauza privind durata contractului va lega hotelul de subantreprenor (preluarea personalului in caz de ruptura a contractului inainte de 3 sau 5 ani), de unde un risc important de dependenta;

personalul va trebui consultat individual pentru a i se cere parerea, si fiecare va putea sa opteze pentru concedierea sa cu avantajele prevazute de articolul L 122-12 din Codul muncii.

Și intr-un caz, si in altul, este vorba de o tripla problema de gestiune:

• gestiune financiara (costuri, analiza pe post etc.),

• gestiune de personal,

• gestiune previzionala (bugetare, activitati etc.). De unde importanta pe care o capata Yield Management[11].