Propuneri si recomandari privind imbunatatirea utilizarii resurselor umane - orasul topoloveni

PROPUNERI SI RECOMANDARI PRIVIND IMBUNATATIREA UTILIZARII RESURSELOR UMANE - ORASUL TOPOLOVENI

1.NECESITATEA SCHIMBARII IN ADMINISTRATIA PUBLICA ROMANEASCA

Procesul democratizarii societatii romanesti dupa 1989 este un fenomen care continua si in momentul de fata. Desi s-au facut pasi mari in aceasta directie, exista anumite lipsuri privind democratia in Romania manifestate, mai ales, in domeniul administratiei publice.

Un sistem democratic poate fi functional in masura in care se dezvolta si un spirit democratic in mentalitatea sociala. Democratia trebuie sa fie motto-ul nu numai pentru organizatiile politice, ci si pentru structurile organizatiilor administratiei publice, pentru relatii umane, ceea ce inseamna ca o reforma democratica se refera partial la reorganizarea serviciilor publice, restul fiind consacrata in mare masura schimbarii atitudinilor.

Procesul de reforma democratica in Romania este un proces dinamic si ca orice alt proces de reforma structurala el nu este niciodata desavarsit. Chiar in momentul de fata sistemul administratiei publice romanesti se afla in perioada de schimbare, de modernizare, iar ceea ce se impune intr-o administratie publica este implementarea unor tehnici moderne, inspirate din domeniul privat, precum si a oamenilor responsabili sa se ocupe de aceste lucruri.

Adaptabilitatea organizarii si functionarii administratiei publice ii permite acesteia sa raspunda prompt si eficient comenzilor sociale permanent dinamice. Flexibilitatea administratiei publice permite realizarea in bune conditii a functiunilor acesteia :

sa prevada si sa prognozeze

sa organizeze procesul de executie

sa decida sau sa pregateasca decizii pentru decidentul politic

sa coordoneze procesul de executie

sa controleze intreaga activitate

Acest fapt conduce la necesitatea ca administratia publica sa introduca o dimensiune manageriala in domeniul de activitate . Desi rezultatele reformelor demarate pana in prezent nu au facut obiectul unor evaluari, consecintele nu sunt extraordinare si mai este foarte mult de lucru pentru a se putea obtine rezultate precum:

modificarea culturii organizationale pentru a intari responsabilitatea fata de performante

valorificarea resurselor umane si dezvoltarea competentelor manageriale

masurarea performantelor punand accentul pe calitate

crearea unui cadru administrativ de control care sa conduca la un mai bun raport cost-eficacitate

Investitiile in personal si management sunt necesare pentru a evita o reducere nedorita a capacitatii sectorului public, si asa in scadere in ultimii ani; de asemenea este esential ca actiunile institutiilor centrale si locale de administratie sa se intareasca reciproc si sa fie coerente cu obiectivele reformei de ansamblu in Romania. Cu toate acestea termeni ca management, organizare, resurse umane nu vor mai trebui folosite doar la nivel teoretic.

Obiectivele reformei in administratia publica impun existenta politicilor de personal coerente, care sa aiba in vedere calitatea si competenta profesionala a angajatilor, deoarece eficienta si eficacitatea functionarilor publici merg mana in mana cu intelegerea si insusirea atributiilor si sarcinilor care le revin acestora ceea ce constituie de fapt esenta unei organizari eficiente

Informatizarea si automatizarea tot mai accentuata a activitatilor din administratia publica, sporirea eficientei organismelor si institutiilor publice care realizeaza aceste activitati publice nu se poate face decat cu functionari temeinic pregatiti din punct de vedere profesional, care sa aiba in permanenta cunostinte la nivelul dezvoltarilor contemporane a stiintei si tehnicii de specialitate. Aceasta in conditiile in care la unii functionari publici se manifesta atitudini de formalism si birocratie, de comoditate si plictiseala in exercitarea unor atributii ale functiilor lor. Munca rutiniera a unor functionari influenteaza in mod negativ si direct chiar colectivul din care fac ei parte. Ea conduce la comoditate, lipsa de efort intelectual in ceea ce este nou, imobilitate in gandire, imposibilitatea de a determina proportii si evaluari juste ale problemelor cu care se confrunta, lipsa de initiativa in promovarea elementelor noi si, in consecinta, devin un obstacol important in calea unor reproiectari si reorganizari eficiente.

2. EFICACITATEA ACTIVITATII FUNCTIONARILOR PUBLICI

Din analiza efectuata asupra problemelor, rezulta ca pentru un functionar public din administratia locala nu sunt suficiente numai cunostintele capatate in anii de studiu. Exista o larga paleta de activitati, o dinamica a fenomenelor datorata cresterii complexitatii problemelor.

Rezolvarea acestora nu este posibila daca angajatii se bazeaza pe intuitie, ci este nevoie de sporirea calitatilor profesionale. Principala modalitate de crestere a eficacitatii muncii functionarilor publici din Primaria Topoloveni este formarea si perfectionarea lor. Pregatirea si perfectionarea vizeaza asigurarea continuitatii si perfectionarii functionarilor cu un stagiu mai mare in activitate, dar cu pregatire necorespunzatoare postului pe care il ocupa, pe de o parte, si cresterea performantei categoriei de functionari cu studii corespunzatoare, pe de alta parte.

Un program de pregatire va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a necesitatilor administratiei. Eficienta proceselor de formare si perfectionare este in functie de preocuparea pentru aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat. In cazul in care nu se reuseste aplicarea, formarea si perfectionarea nu au nici o valoare.

Pentru amplificarea eficacitatii comunicarii, aceasta fiind o problema importanta intalnita in cazul functionarilor publici, principalele propuneri sunt:

perfectionarea alesilor si functionarilor din primarie, indeosebi in ceea ce priveste comunicatiile si mecanismele de transmitere si receptare a acestora in cadrul institutiei, rolul cadrului si climatului organizational, etc.;

perfectionarea capacitatii de exprimare si ascultare, indeosebi la conducatorii institutiei publice, corelarea organizarii formale cu cea informala;

promovarea cu predilectie a unor stiluri de management ce reclama folosirea pe scara larga a sedintei si delegarii, concomitent cu o puternica descentralizare a procesului decizional;

perfectionarea structurii organizatorice, atat in ceea ce priveste flexibilizarea,cat si in ceea ce priveste aplatizarea sa.

O alta propunere - informatizarea primariei, in special prin cresterea gradului de folosire a calculatorului electronic in tratarea informatiilor si valorificarea acestora in procese decizionale corespunzatoare.

Informatizarea asigura conducerii posibilitatea solutionarii la un nivel superior a majoritatii problemelor cu care este confruntata.

Tot pentru cresterea eficacitatii si eficientei in munca functionarilor publici urmatoarea recomandare se refera la dezvoltarea in cadrul primariei a unui sistem adecvat de recrutare, selectie si angajare a personalului, prin care sa fie posibila obtinerea unor persoane potrivite la momente potrivite.

Restructurarea administratiei publice locale si, in particular, a Primariei orasului Topoloveni implica acordarea de noi competente si responsabilitati autoritatilor publice locale in rezolvarea problemelor publice din colectivitatile locale.

Pentru indeplinirea acestor noi responsabilitati este nevoie de un amplu proces de schimbare a mentalitatilor, de creare a unei noi atitudini a functionarului public fata de cetatean si fata de noile colectivitati locale pe care le deserveste.

Schimbarea are mai multe sanse de reusita atunci cand ea este dorita si sustinuta de toti salariatii si nu impusa de conducatori, care nu pot, datorita locului lor in sistem, sa cunoasca si sa inteleaga dificultatile reale cu care este confruntat personalul.

3.EFICIENTA ACTIVITATII FUNCTIONARILOR PUBLICI

In calitate de organizator al Primariei, primarul executa actiuni care pot situa institutia, pe care o deserveste in timpul mandatului, pe o pozitie superioara celei anterioare. Sarcinile unui bun organizator sunt sa inteleaga necesitatile institutiei pentru obtinerea unor performante superioare si sa actioneze in interiorul sistemului sau in vederea efectuarii imbunatatirilor care se impun.

Dezvoltarea Primariei sau cresterea potentialului ei este o actiune importanta pentru "functionarea" eficienta a administratiei locale. Aceasta actiune are in vedere relatiile consiliu-personal angajat, pregatirea, instruirea si perfectionarea personalului din administratie si modul de realizare a cresterii capacitatii intregii organizatii.

A. Imbunatatirea relatiilor dintre Consiliu si personalul executiv trebuie sa constituie inceputul procesului organizarii institutiei.

Clarificarea rolurilor este un element important in dezvoltarea unor relatii bune intre personalul angajat din administratie si Consiliu, eliminand ambiguitatile si atenuand conflictele. Stabilirea limitelor dintre aceste roluri ar putea fi negociata periodic pentru a mentine relatiile pozitive si benefice. In acest scop, posibilitatea negocierii si sesiunea propriu-zisa trebuie discutate si pregatite de catre consilieri, de catre primar, de catre membrii "cheie" ai personalului si, pentru a avea si mai mult de castigat, de catre un moderator. Moderatorul sau consultantul poate fi un instructor formator (trainer) al unui centru de perfectionare pentru administratia locala sau un expert al unei fundatii sau asociatii din domeniu.

Aprecierea angajatilor din Primarie trebuie sa evite situatiile in care ea este "dictata" de la nivelul administratiei centrale si, in acest caz, pentru Consiliu este dificil sa schimbe sistemul. Consiliul trebuie sa aiba doar un rol limitativ in evaluarea directa a angajatilor.

Aprecierea activitatii fiecarui angajat trebuie sa fie obiectiva, sa se bazeze pe cunoasterea reala a rezultatelor activitatii pe care fiecare o desfasoara, a preocuparilor pentru sporirea eficientei administratiei locale. Prin aceasta pot fi evitate unele nemultumiri, atmosfera incordata care deterioreaza climatul organizational.

Cercetand situatia la nivelul Primariei orasului Topoloveni, am constatat ca, in general, aprecierea activitatii fiecaruia concorda cu rezultatele obtinute, cu aportul/contributia adusa.

Mentionam ca, in timp ce consilierii nu sunt implicati in evaluarea personalului (aceasta fiind de fapt o functie de supraveghere-supervizare), Consiliul ar trebui sa aiba responsabilitatea de a se asigura ca exista un sistem eficace de apreciere, care opereaza conform planificarii, urmarind performanta muncii.

B. Pregatirea, instruirea si perfectionarea personalului din administratie trebuie sa fie una din componentele de baza ale politicii in domeniul resurselor umane pentru a avea o administratie eficienta.

Organizarea institutiei inseamna formare si perfectionare, chiar daca exista si multe alte lucruri care tebuie facute pentru a intari organizatia si care nu necesita intruire. Formarea personalului inseamna, de obicei, trimiterea angajatilor la cursuri de instruire, de scurta sau lunga durata, organizate de Centrele teritoriale de formare continua pentru administratia locala sau de fundatii specializate. Din pacate, acest tip de instruire este unul costisitor.

La nivelul Primariei orasului Topoloveni a avut loc participarea personalului la cursuri de perfectionare. Numarul participantilor la astfel de cursuri a fost de 2 in anul 2003, respectiv 3 in anul 200 Desi in urma ultimei evaluari s-au stabilit cerinte de perfectionare a pregatirii profesionale pentru un numar de 6 functionari publici, resursele financiare alocate prin bugetul local  s-au dovedit a fi insuficiente pentru acoperirea tuturor necesitatilor.

Unul din cele mai eficiente si mai putin costisitoare tipuri de instruire este cel care se asigura chiar la locul de munca, in timpul serviciului. Formarea si perfectionarea angajatilor la locul de munca necesita insa conducatori (sefi, supervizori) care sa fie pregatiti si sa aiba calitati si aptitudini de instructor, sa prezinte abilitati pentru munca cu oamenii si lucrul in echipa si care sa ii ajute pe ceilalti sa invete si sa se formeze.

C. Executarea sarcinilor in timp util

Am vorbit in subpunctul anterior de activitatea cosultantilor-trainerilor (instructori, formatori) ,care, folosindu-si aptitudinile de a lucra cu oamenii, individual si in echipe, ajuta la indeplinirea mai usoara a sarcinilor cate trebuie realizate si finalizate cu succes pana la sfarsit.

Un bun consultant, ajutandu-i pe altii, isi foloseste experienta si talentul  ca sa faca sedintele mai productive, sa incurajeze cooperarea intre membrii echipei primariei si consiliului, sa ajute la rezolvarea conflictelor dintre persoane si grupuri, sa solutioneze problemele Primariei, ale Consiliului si ale comunitatii,etc.

C.1. Se petrece foarte mult timp in sedinte, care, de multe ori, sunt considerate o pierdere de timp.Pentru ca o sedinta sa fie mai eficace, consultantul trebuie sa indeplineasca o serie de sarcini:

a) Indeplinirea sarcinilor de informare si generare de opinii

Conducatorul trebuie sa includa informatiile sau opiniile care ii ajuta si pe ceilalti sa indeplineasca scopul sedintei si sa incerce sa solicite informatii si opinii si de la aceeia care ezita sa isi aduca contributia in timpul sedintei.

b) Clarificarea ideilor

In general, se pierde mult timp ca urmare a neclarificarii ideilor, nelimpeziri situatiilor sau neintelegerii punctelor de vedere cauzate de lipsa de dorinta de a se incerca sa se rezolve acestea. Cand se ajunge la un punct de dezacord, este bine sa se puna intrebarile lamuritoare care readuc sedintele pe fagasul normal.

c) Testarea consensului

Uneori in cadrul sedintelor se pierde mult timp cu discutiile, chiar si dupa ce s-a ajuns la o intelegere, pentru ca nimeni nu intreaba daca sunt pregatiti sa se ia o decizie. Monitorizarea consensului permite sa se avanseze la punctul urmator de pe ordinea de zi.

d) Moderator al discutiilor

Desfasurarea multor sedinte este dominata de una sau doua persoane, in timp ce altii, care au ceva valoros de spus, tac. Este important cand se intampla asa ceva, cineva sa supervizeze cursul discutiilor, pentru ca toti sa isi aduca contributia la desfasurarea efectiva a sedintei.

e) Pastrarea armoniei

Dicutiile trebuie canalizate pe scopurile si sarcinile sedintei si nu trebuie sa fie concentrate pe "personalitati".

f) Incheierea sedintei

La sfarsitul sedintei este esentiala asigurarea ca toti participantii doresc la actiune. Pentru aceasta trebuie sa se rezume rezultatele sedintei si sa se trega concluzii clare, sa se incedinteze sarcini precise si sa se fixeze termene limita, pentru ca fiecare sa stie ce are de facut.

g) Evaluarea sedintelor

Dupa incheierea sedintelor, procesul verbal trebuie incheiat in cel mai scurt timp posibil si trebuie sa se gaseasca timpul necesar pentru aflarea parerii participantilor privind desfasurarea sedintei.

C.2 Multi considera ca alesii locali , consilierii nu trebuie sa adopte regulile lucrului in echipa, pentru ca ei reprezinta partide, politici si interese diferite, inclusiv electoratul este altul. Aceasta opinie este eronata.

Pentru ca o echipa  sa functioneze eficace, este indicat sa fie identificate urmatoarele caracteristici:

un scop clar - o directie si un sens clar al misiunii;

structura orientata spre rezultate - Consiliul, in plen si in lucrul in comisii, trebuie sa fie eficient in activitatea de organism deliberativ;

membrii competenti in Consiliu;

un angajament comun - unitatea in actiune;

un climat de colaborare - sa se dezvolte capacitatile de acomodare si de intelegere reciproca dintre consilieri: increderea, onestitatea, deschiderea, consecventa si respectul;

standarde de performanta - consultantul trebuie sa propuna un set de standarde de calitate, prin care sa se evalueze eficienta muncii echipei consiliului;

sprijin si recunoastere din exterior - sa se desfasoare un dialog continuu cu cetatenii, cu sectorul privat si cu alte institutii pentru a obtine sprijinul lor;

conducere principiala - echipele au nevoie de conducatori pe care sa-i urmeze, conducatori care sa detina un inalt sistem de valori care sa le aduca increderea cetatenilor.

MODALITATI DE IMBUNATATIRE A UTILIZARII RESURSELOR UMANE

Dupa cum s-a observat din analiza sistemului de management si a domeniului resurse umane, utilizarea functionarilor publici in cadrul Primariei orasului Topoloveni prezinta atat puncte forte, cat si deficiente.

In vederea eliminarii acestor deficiente propun, avand ca baza stiintifica practica si teoria de specialitate, luarea in considerare a urmatoarelor modalitati/ propuneri de imbunatatire a utilizarii resurselor umane:

Adoptarea si aplicarea unei politici de personal rationale, actiuni ce se pot dezvolta doar in cadrul unui Birou de Resurse Umane bine organizat. Aceasta inseamna, pe de o parte, existenta unor norme logice, simple si clare, realizabile in conditii specifice, iar pe de alta parte, presupune adaptarea acestei politici la mutatiile care se produc in viata economica si sociala. Politica rationala presupune conturarea unor masuri treptate de schimbare si refacere, cunoscut fiind faptul ca frecventa masurilor radicale poate determina o instabilitate a sistemului administrativ .

Prin politica de personal trebuie sa se asigure continuitatea, stabilitatea si eficacitatea functionarilor publici.    In vederea pastrarii in posturi a functionarilor cu inalt profesionalism consider necesar ca acestia sa se bucure de stabilitate in functie potrivit principiului carierei, precum si inamovibilitate cu respectarea raspunderii juridice in cazul incalcarii obligatiilor de serviciu

Formarea, in cadrul Biroului de Resurse Umane, a unui personal specializat care sa sprijine, prin consiliere, planificarea si dezvoltarea carierei sau care sa ajute angajatii sa evite nelinistea, nemultumirile sau crizele de la mijlocul vietii ce pot sa apara atunci cand angajatii respectivi considera ca stadiul dezvoltarii carierei lor nu corespunde propriilor aspiratii.

Masurile propuse au menirea sa asigure Biroului de Resurse Umane competenta necesara unei bune gestiuni a carierei in cadrul institutiei. De asemenea, insusirea acestor masuri ar insemna asezarea Biroului de Resurse Umane pe baze moderne ale gestiunii acestei categorii de resurse.

In ceea ce priveste pregatirea functionarilor publici, principiul intrepatrunderii functionarilor cu studii medii si superioare trebuie mentinut si, de asemenea, trebuie evitata ocuparea posturilor de catre persoane cu studii necorespunzatoare.

In cadrul administratiei este necesara o pregatire medie, de baza , pe care trebuie sa o aiba orice functionar public, indiferent de postul si/sau functia publica pe care le ocupa. La aceasta se adauga pregatirea de specialitate, intr-un domeniu distinct si nu numai pentru functionarii publici cu functii de conducere, iar corolarul este reprezentat de pregatirea in domeniile managementului si psihosociologiei.

Cunostintele obtinute in scolile elementare sunt insuficiente chiar pentru ocuparea functiilor tehnice . In viitor, activitatile auxiliare vor fi automatizate, astfel incat un absolvent al scolii generale nu va putea rezolva problemele tehnice complexe din compartimentul sau de activitate.

In ceea ce priveste recrutarea, este necesara realizarea in cadrul institutiilor publice o planificare pe termen lung a resurselor umane, activitate ce ar trebui realizata de Biroul Resurse Umane. Astfel, se evita intervalul mare dintre aparitia nevoii de resurse umane si satisfacerea ei.

De asemenea, o alta propunere in ceea ce priveste modalitatea de recrutare ar fi orientarea si spre alte persoane decat cele cu vechime considerabila intr-o institutie atunci cand este vorba de promovarea pe posturile libere. Acest lucru este de dorit pentru ca nu intotdeauna persoanele cu vechime intr-o institutie reprezinta si cea mai fericita alegere.

In aceasta idee consider ca tinerii absolventi ai invatamantului superior economic administrativ, in baza pregatirii pe care o dobandesc pe perioada studiilor si dupa satisfacerea unei perioade de 2-3 ani de practica in sistemul administrativ ocupand functii de executie, pot fi promovati in functii de conducere in institutiile administrative respective. Nu este recomandabil ca acestia sa fie promovati imediat si numiti in functii de conducere, dar consider ca ar fi o pierdere daca ei ar fi repartizati in posturile cele mai modeste, unde nu ar putea valorifica pregatirea dobandita si abia apoi ar parcurge toate treptele ierarhice ajungand intr-un tarziu intr-o functie de conducere.

Selectia angajatilor trebuie realizata dupa criterii riguroase, pe principiul complementaritatii (pregatire de specialitate si manageriala) ,exclusiv pe criterii de competitivitate, fapt prevazut de lege, dar mai putin pus in practica. Unul din criteriile pe care il consider absolut necesar este cunosterea unei limbi straine de circulatie internationala.Ca metoda de selectie, consider oportuna metoda examenului sau a concursului care sa permita identificarea profilului profesional al candidatului.

Succesul in valorificarea resurselor umane il reprezinta motivarea care practic antreneaza personalul, oferindu-i satisfactii profesionale si materiale. In stransa legatura cu interesele materiale trebuie avute in vedere si alte elemente cum sunt stima, comportamentul, apartenenta la colectiv, autorealizarea, etc. Motivarea personalului nu trebuie privita global, ci ca un proces cu un pronuntat caracter particular deoarece ea este complexa si are mai multe particularitati. Motivarea nu trebuie sa se opreasca la nivelul avantajelor materiale, ci poate privi si alte elemente precum : securitatea si siguranta, posibilitatea manifestarii cu propuneri, acces mai larg la informatii, statut social onorabil fundamentat pe stima si consideratie.

Folosirea metodelor moderne de evaluare a salariatilor

metode axate pe evaluarea caracteristicilor personale sau atributelor personalitatii: evaluarea libera, metoda alegerii fortate, scara de notatie;

metodele axate pe observarea comportamentelor: analiza faptelor semnificative sau evaluarea raportata la incidentele critice si evaluarea in functie de rezultate.

Formalizarea unui sistem de apreciere a salariatilor care sa aiba in vedere atat informarea salariatilor asupra filozofiei sistemului, mecanismele acestuia, derularii lui, consecintele unui astfel de sistem, cat si pregatirea personalului evaluator.

Dezvoltarea sistemului carierei functionarilor publici, acordandu-se o atentie deosebita dezvoltarii aptitudinilor si experientei functionarilor publici incadrati, in sensul acordarii de competente mai mari pentru a desfasura o gama variata de activitati, chiar in institutii sau autoritati publice diferite, pentru a crea un corp de functionari publici cu o viziune sistemica si un grad mai mare de flexibilitate.

Utilizarea de catre Biroul de Resurse Umane a "interviului de apreciere", metoda larg raspandita pentru cunoasterea, de o maniera sistematica, a asteptarilor salariatilor. In timpul interviului fiecare salariat este invitat sa-si exprime dorintele sale, rezultatul discutiei fiind consemnat intr-un document recapitulativ.

Pentru a obtine un beneficiu deplin din ansamblu acestor informatii, Biroul de Resurse Umane trebuie sa introduca aceste date intr-o baza de date care sa-i permita:

asigurarea unei coerente firului de aprecieri ale potentialului fiecarui individ;

beneficierea la maximum de oportunitatile oferite de schimbarile de structura;

ajustarea nevoilor institutiei la dorintele angajatilor.

Aceasta baza de date trebuie sa poata fi accesata in permanenta in vederea inserarii unor noi aprecieri sesizate in mod aleatoriu sau rectificarii incoerentelor de identificare a potentialului.

Formarea si perfectionarea profesionala a functionarilor publici reprezinta principala modalitate de crestere a eficientei muncii. Pentru sustinerea cheltuielilor antrenate de pregatirea functionarilor publici, o solutie ar fi ca un anumit procent din bugetul local sa revina pregatirii, acest lucru fiind posibil doar cu sustinere din partea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.

Apelarea la anchete formale si informale in vederea determinarii nevoilor de formare a angajatilor, precum si la indicatorii statistici de alerta care pot arata existenta unei stari de disconfort in randul personalului ( gradul de absenteism, de intarzieri, nivelul reclamatiilor, actiunilor disciplinare etc.).

Pentru multe din propunerile de mai sus este absolut necesara restructurarea Biroului de Resurse Umane. Consider ca ar fi oportuna infiintarea, in cadrul Biroului de Resurse Umane, Prognoze-Programe, a unui post pe care va fi incadrat un specialist in  psihologie manageriala si consiliere profesionala.

Este nevoie de introducerea unui serviciu specializat in interiorul functiunii de resurse umane care sa aiba in vedere elaborarea unui plan de dezvoltare a resurselor interne cadre si non-cadre. Acest serviciu ar trebui sa beneficieze de o totala independenta, fiind un veritabil serviciu de recrutare interna si de sustinere la cel mai inalt nivel din partea conducerii societatii.

Pornind de la necesitatea asigurarii, in contextul integrarii in structurile comunitar europene, a unui nivel calitativ al serviciilor conform standardelor ISO 2000/2001, ar fi benefica initierea programului de evaluare, implementare si certificare a sisitemului de management al serviciilor oferite de Primarie, fapt care implica cresterea performantelor salariatilor si a gradului de implicare si schimbarea atitudinii fata de contribuabili.

In acest sens consilierea psihoprofesionala si psihologia manageriala ar deveni un instrument de lucru atat pentru conducerea Primariei cat si pentru salariati. Separat, in cadrul Directiei Economice poate functiona Biroul Salarizare care se va ocupa de drepturi salariale, calculul indemnizatiilor de conducere, intocmirea statelor de plata, prelucrarea dispozitiilor de incadrare, promovare, sanctionare, spor de vechime etc.

Din punct de vedere economic, cel mai important efect pe care il vizeaza schimbarile cu privire la modalitatile de utilizare a resurselor umane este eficientizarea activitatii din Primaria orasului Topoloveni.

Asa cum am aratat in unul din sub-capitolele anterioare, eficienta este un indicator ce realizeaza legatura dintre resursele alocate (financiare, materiale, umane, informationale) si rezultatele obtinute si semnifica maximizarea efectelor si minimizarea eforturilor. Pentru aprecierea eficientei elementul cost reprezinta un factor esential.

Cresterea eficientei si  reducerea cheltuielilor se va realiza prin:

cresterea gradului de informatizare , ceea ce aparent reprezinta o cheltuiala, dar in realitate reprezinta o investitie ce se amortizeaza in timp si isi dovedeste utilitatea; prin utilizarea echipamentelor moderne si  unor programe adecvate va creste operativitatea in rezolvarea problemelor administrative, va scadea numarul cererilor si al plangerilor inregistrate, va creste numarul cererilor rezolvate zilnic, dezvoltarea unei retele Intranet va permite accesul simultan al salariatilor la informatiile necesare;

repartizarea personalului rational, pe criteriul competentei ceea ce va atrage scaderea cheltuielilor, cresterea productivitatii muncii, cresterea timpului efectiv de munca pe salariat.

In plus, vor exista efectele sociale (eficacitatea) reflectate in calitatea serviciului public prestat si satisfacerea optima a cetateanului.