Pregatirea si perfectionarea functionarilor publici

Universitatea București

Facultatea de Sociologie și Asistența Sociala

Managementul Resurselor Umane

PREGATIREA SI PERFECTIONAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

INTRODUCERE

Eficienta serviciilor publice din administratie este determinata , in mare masura , de nivelul de pregatire al functionarilor publici implicati in desfasurarea activitatilor.

Neglijarea pregatirii profesionale si a pregatirii manageriale duce la irosirea resurselor materiale si financiare ale institutiei publice chiar si a resurselor umane , folosind mai multi functionari publici slab pregatiti in locul a mai putini , dar bine pregatiti.

In conditiile dezvoltarii contemporane , dobandirea cunostintelor generale , fundamentale nu mai este suficienta; este necesara o pregatire speciala in domeniul de activitate , pregatire care trebuie sa tina pasul cu nivelul stiintei si tehnicii de specialitate .

Pregatirea profesionala priveste atat functionarii publici de executie , cat si pe cei de conducere care trebuie sa-si insuseasca si cunostintele specifice de management public , competenta profesionala si manageriala fiind absolut necesare pentru obtinerea eficientei sistemului administrativ , prin previzionarea si organizarea corespunzatoare a activitatii , gestionarea eficienta a resurselor , motivarea angajatilor , controlul si corectiile ce se impun in procesele in derulare si in cele viitoare .

Persoanele alese sau numite in functii de demnitate publica trebuie sa-si insusesca cunostintele specifice de management , ele ocupand functii de conducere la diferite niveluri in administratia publica .

Managerul public are o influenta covarsitoare asupra derularii activitatilor din institutiile publice , competenta fiind criteriul cel mai important pentru aprecierea eficacitatii acestuia . Cunoasterea obiectivelor si a mijloacelor folosite pentru realizare sunt necesare dar nu si suficiente , managerul public trebuie sa aiba capacitatea de a conduce , de a comunica , de inovare , de rationament logic si de ce nu , talent , folosirea acestor abilitati conducand la obtinerea performantei si a eficientei intr-o institutie publica .

Majoritatea specialistilor considera ca managerii publici trebuie sa aiba : competenta manageriala, competenta politica si competenta profesionala (economico-manageriala,juridica si psiho-sociologica).

Competenta profesionala a functionarului public se refera la pregatirea generala specifica domeniului in care acesta lucreaza, completata cu cunostintele dobandite prin practica si ca urmare a procesului de pregatire permanenta.

Competenta profesionala se imbina cu competenta manageriala , respectiv capacitatea unui functionar public de a conduce un grup de persoane , o institutie publica , un domeniu, etc.

Potrivit modelului clasic , birocratic de abordare a managementului public , functionarul public nu este stimulat sa lucreze eficient , nu gandeste prin prisma costurilor si nu se simte responsabil pentru eficienta propriei activitati si a sistemului din care face parte .

Noua abordare a managementului public (NPM) prevede responsabilitatea functionarului public pentru eficienta activitatilor desfasurate si eficacitatea propriei munci. Astfel , dupa 1991 , in Germania a fost constituit un sistem al indicatorilor de performanta , cu aplicabilitate in toate sferele administratiei , ca un mijloc de motivare , evaluare si recompensare a activitatii desfasurate de functionarii publici. In Anglia a fost adoptata ,,Carta cetatenilor " care stabileste corelatii intre contributia functionarului public , calitatea serviciului prestat si recompensarea acestuia.[1]

Introducerea unui astfel de sistem al indicatorilor de performanta permite aprecierea contributiei individuale , a productivitatii fiecarui functionar public si corelarea salariului cu rezultatele obtinute.

Modul in care se construiesc masurile de performanta difera de la caz la caz , atat ca modalitate de culegere a datelor cat si ca surse. Pentru performanta financiara , cel mai des se folosesc indicatori scosi direct din contabilitate. Satisfactia clientului , angajatilor sau a comunitatii se pot masura cel mai bine prin intermediul unor sondaje de opinie si / sau focus-grupuri , dar se pot folosi si diverse surse documentare (numar de reclamatii, analiza mass-media , etc ).

Performanta in sine reprezinta doar un pas , legat de indeplinirea sau nu a obiectivelor de performanta. Important este si sa o judecam intr-o maniera comparativa , procedura cunoscuta sub numele de benchmarking. Putem raporta performanta la anii precedenti sau la competitorii nostri. In cazul institutiilor publice , unde nu avem concurenta , ne putem raporta la institutii similare dar din alte localitati sau pe alte domenii . 

In prezent se recunoaste faptul ca valoarea unui sistem administrativ este data , in primul rand , de potentialul sau uman , de realizarea functionalitatii acestuia , care asigura infaptuirea deciziilor politice si a progresului economico-social general.

Varietatea activitatilor desfasurate in institutiile publice , multidimensionabilitatea si caracterul de sinteza al managementului public determina o specializare a functionarilor publici pe posturi si functii publice, pe de o parte , iar pe de alta parte , o pregatire generala diversificata.

Abordarea problemei pregatirii personalului din institutiile publice ale sistemului administrativ trebuie facuta in mod diferentiat, avand in vedere :

-pregatirea necesara pentru functiile si posturile publice de conducere de nivel superior care au un pronuntat caracter politic.

-pregatirea pentru functiile si posturile de specialitate de pe nivelurile superioare ale structurii

-pregatirea pentru functiile si posturile publice de pe nivelurile inferioare ale structurii sistemului administrativ.[2]

Orice functionar public , indiferent de postul si functia publica pe care le ocupa , trebuie sa aiba o pregatire de baza (studii medii sau superioare , dupa caz ),la care se adauga pregatirea de specialitate , intr-un domeniu distinct .Functionarii publici cu functii de conducere trebuie sa aiba si o pregatire corespunzatoare in domeniul managementului public (eventual si in domeniul psihosociologiei ) .

PERFECTIONAREA FUNCTIONARILOR PUBLICI

Imbunatatirea pregatirii profesionale a functionarilor publici este necesara, ea trebuind sa reprezinte un obiectiv major al tuturor conducatorilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza. Forma cea mai raspandita si total accesibila o constitue instruirea personalului. Totodata reprezinta cheia inovarii si implicit ea este o sursa de ,,profit", capabila sa garanteze stabilitatea angajatilor mai bine pregatiti si bineinteles mai bine platiti.

Largirea ariei posibilitatilor de instruire a functionarilor conduce la satisfacerea cerintelor organizationale, precum si a celor de crestere a calitatii serviciilor realizate.Cresterea calitatii functionarilor publici trebuie sa se bazeze pe aplicarea unui management creativ si innovator. Acest deziderat nu poate fi solutionat favorabil daca nu se promoveaza cu perseverenta invatarea continua, adica daca functionarii nu sunt indemnati sa participe la cursuri de perfectionare profesionala, la instruiri si sesiuni organizate pe domenii de interes sau pe obiective bine definite.

Intensificarea pregatirii profesionale mareste in mod real valoarea si calitatea functionarilor publici. Cu cat se investeste mai mult in acest domeniu, cu atat rezultatele generale sunt mai bune, iar competenta profesionala a angajatilor se inscrie intr-o dinamica ascendenta atat de dorita de fiecare manager.

Cu toate ca la ocuparea postului functionarul public are studiile necesare , el are dreptul , iar institutia publica are obligatia sa-l sprijine in a beneficia de conditiile create in societatea noastra pentru ridicarea necontenita a nivelului pregatirii profesionale si a nivelului de cultura generala , in raport cu cerintele progresului tehnico-stiintific , economico-social si cultural .

Pentru aceasta , functionarii publici au dreptul sa urmeze forme ale invatamantului superior , universitar sau postuniversitar si sa beneficieze de concedii platite sau fara plata pentru cursuri de perfectionare sau programe de specializare , in tara si strainatate.

Perfectionarea pregatirii profesionale are in vedere trasatura esentiala a fiintei umane de a se dezvolta , de a se instrui permanent , de a-si forma deprinderi care sa-i desavarseasca personalitatea si sa ii indeplineasca aspiratiile.

De fapt , este de neconceput exercitarea unei functii publice fara ca titularul ei sa fie mereu la curent cu evolutia informatiilor , a cunoasterii in domeniu si in general , pentru progresul administratiei publice in special si al societatii in general.[3]

Pregatirea functionarilor publici presupune un proces complex si continuu.

Complexitatea pregatirii rezulta din succesiunea treptelor de invatamant pe care functionarul public trebuie sa le parcurga , de la scoala elementara pana la cursurile de specializare intr-un domeniu distinct de activitate (eventual - postuniversitare).

Continuitatea pregatirii se refera la perfectionarea continua a pregatirii functionarilor publici.

Raspunderea pentru organizarea perfectionarii pregatirii profesionale a functionarilor publici revine ministerelor de resort si celorlalte organe ale administratiei publice centrale si locale si institutiilor publice.

In tara noastra , in perioada interbelica , s-a insistat pentru crearea unei scoli de administratie , propunere care a fost inclusa in Legea pentru reforma administrativa din 1925, sub o formulare generala care insa nu s-a finalizat in practica .

Ideea a fost reluata de Institutul de Stiinte Administrative al Romaniei, infiintat in 1925 de catre profesorul Paul Negulescu , pornindu-se de la realitatea ca in acea vreme , cariera administrativa era singura pentru care nu exista un invatamant special , in conditiile in care se aprecia unanim ca orice indeletnicire omeneasca necesita o pregatire speciala, teoretica si practica .

Pentru a justifica necesitatea acestei pregatiri G.Alexianu a sustinut ca functionarii bine pregatiti si stapani pe serviciul ce-l au de indeplinit , fac , chiar, sa nu se observe o proasta organizare a serviciului public.[4]

In vederea realizarii pregatirii functionarilor din administratia publica, in 1928 din initiativa Institutului de Stiinte Administrative s-a infiintat Scoala de Documentare si Stiinte Administrative care insa nu a functionat corespunzator.

Legea administrativa din 1936 a prevazut infiintarea si organizarea unui Centru de Pregatire Tehnica Administrativa a functionarilor publici , centru care a functionat doar pentru Ministerul de Interne , fara a fi astfel extinsa competenta sa si pentru pregatirea functionarilor din alte structuri administrative.

Pentru pregatirea functionarilor din administratia locala au functionat scolile de notari , iar in posturile de subprefecti erau incadrati cu prioritate absolventii facultatilor de drept.

Cat priveste functionarii politici din administratia centrala (exemplu, ministrii) acestia erau selectati , in primul rand , dupa criterii politice si nu profesionale.

In perioada dictaturii comuniste si uneori chiar si dupa Revolutia din 1989 nu s-a respectat principiul ,,omul potrivit la locul potrivit".

La Facultatea de Drept din Bucuresti s-a infiintat Sectia de Stiinte Administrative , devenita ulterior Sectia de Drept economico-administrativ , iar la Sibiu in perioada 1970-1987 a functionat o facultate cu profilul Drept economico-administrativ.

Dupa 1989 au continuat sa functioneze liceele de drept economic si administrativ care sa pregateasca functionarii cu studii medii pentru administratia publica si au fost infiintate facultati cu profilul ,,Stiinte Administrative " sau ,,Administratia Publica", precum si colegii de administratie publica (in cadrul invatamantului de stat si particular).

Formele de perfectionare a pregatirii profesionale , potrivit prevederilor Legii nr.2 / 1991, sunt:

-instruirea la locul de munca sub controlul direct al sefului

-participarea la cursuri organizate in cadrul institutiei publice sau in altele , precum si in centrele de perfectionare a pregatirii , special constituite;

-pregatirea personala cu verificarea periodica a cunostintelor

-stagii de pregatire si specializare , in tara sau in strainatate , in institutii de invatamant superior , inclusiv cursuri postuniversitare

-consfatuiri periodice , conferinte , simpozioane , schimburi de experienta etc.

Cadrul juridic este asigurat de Constitutia Romaniei , Legea nr.2 / 1991 , privind perfectionarea pregatirii profesionale , Codul Muncii , Legea Invatamantului (Legea nr.84 / 1995 ), Legea Administratiei Publice Locale nr.69 / 1991 s.a.

Cu sprijinul UE , in cadrul progamului PHARE-DELOG , a fost conceput sistemul de pregatire si perfectionare profesionala a reprezentantilor alesi si a functionarilor din administratia publica locala.Programul s-a desfasurat in perioada 1993-1994 , sub conducerea unui Comitet de Coordonare , format din reprezentanti ai Parlamentului , reprezentanti ai Guvernului , precum si din reprezentanti ai organizatiilor neguvernamentale ale autoritatilor publice locale (Asociatia Presedintilor Consiliilor Judetene din Romania; Federatia Municipiilor din Romania si Federatia Oraselor din Romania ).

Acest sistem de pregatire a fost conceput ca o retea nationala avand centre teritoriale - unitati cu personalitate juridica , cu finantare din venituri extrabugetare , aflate sub autoritatea administratiei publice locale , fiind conduse de catre un Consiliu de administratie format din reprezentanti ai autoritatilor publice locale , din judetele arondate la fiecare .

Centrele teritoriale au fost incluse in programe de asistenta tehnica internationala in domeniul reformei din administratia publica locala si afiliate la  Reteaua Europeana a Organizatiilor de Formare , care functioneaza pe langa Consiliul Europei (E.N.T.O.-C.E.).

La Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative s-a organizat Centrul de Perfectionare a Functionarilor Publici din Administratia Centrala si Locala , la care isi desfasoara perfectionarea pregatirii:

-prefectii si subprefectii ;

-directorii generali , directorii si directorii adjuncti din ministere si celelalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice si consilierii ministrilor .

-sefii de servicii si de birouri din ministere si celelalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice ;

-sefii serviciilor publice descentralizate ale ministerelor si celorlalte organe centrale de specialitate ale administratiei publice ;

-directorii generali ai prefecturilor si celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor ;

-secretarii consiliilor judetene si cei ai consiliilor municipale si orasenesti

-personalul din domeniul starii civile , autoritatii tutelare si ocrotirii minorilor;

-alte categorii de functionari publici , in limita posibilitatilor de instruire la solicitarea institutiilor publice

In vederea bunei pregatiri si perfectionari profesionale a functionarilor superiori si de conducere , prin cursuri postuniversitare , in cadrul Departamentului de Stiinte Administrative al S.N.S.P.A.-Bucuresti , accentul se pune pe dezvoltarea la cursanti a spiritului de orientare si de cunoastere a principiilor fundamentale ale administratiei publice si a unor aspecte practice , pentru a putea rezolva problemele de baza economice , sociale si juridice cu care se confrunta administratia publica.[6]

Succesul oricarui program de pregatire si perfectionare depinde de corecta identificare a problemelor acute ale administratiei , de numarul si calitatea materiilor predate , obiectivele cursurilor de pregatire , metodele alese si nu in ultima instanta de modul cum se face evaluarea cursurilor si propunerile pentru imbunatatirea lor.

Pe langa forma colectiva de perfectionare a pregatirii profesionale nu trebuie uitat ca un rol deosebit revine pregatirii individuale , a timpului si importantei acordate studierii si aprofundarii literaturii de specialitate.

De aceea prestigiul profesional si eficienta activitatii sunt in raport direct proportional cu temeinicia studiului literaturii de specialitate si cu modul in care sunt aplicate in practica cele invatate.

Pentru ca functionarii publici sa-si imbunatateasca necontenit pregatirea profesionala este de dorit ca in toate institutiile publice sa fie organizate biblioteci in care sa se gaseasca manualele , tratatele , cursurile si celelalte publicatii din domeniul administratiei publice , lipsa acestor biblioteci simtindu-se mai ales in mediul rural.

Ar fi , totodata , de dorit ca organizarea si controlul functionarii acestor biblioteci sa revina organelor special abilitate cu raspundere pentru pregatirea si perfectionarea pregatirii profesionale a functionarilor publici.

Avand in vedere ca perfectionarea profesionala este un element indispensabil al perfectionarii activitatii functionarilor publici , este imperios necesar ca pregatirea practica a acestora sa se fundamenteze pe cunostinte stiintifice temeinice , corespunzator evolutiei rapide a societatii contemporane.

O forma superioara de perfectionare a pregatirii profesionale este desigur realizata de cei care isi dau doctoratul sau pana a-si da doctoratul elaboreaza unele studii si lucrari stiintifice in domeniu.

Managementul public nu semnifica oferirea unor retete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas; el poate insa modifica esential perceperea fenomenului administrativ, a actiunii administrative,si cel mai important lucru, poate influenta mentalitatea managerilor publici din Romania, adica a celor, care pot impulsiona in sens pozitiv maniera de functionare a institutiilor administrative.

Cei ce nu au obiective nu risca niciodata sa le atinga; depasirea acestei faze si stimularea dezvoltarii unei conceptii manageriale caracteristice unei administratii publice moderne este nu doar extrem de necesara, ci si indispensabila.

Nevoile si asteptarile "clientilor" administratiei publice de astazi sunt insa profund diferite si bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin din partea administratiei, care in trecut se concentra pe respectarea regulilor de catre "administrati", ci din partea "consumatorilor - cetateni", care au pretentii crescute fata de serviciile publice si fata de modul in care sunt tratati de acestea.

Actiunile managerilor in resurse umane trebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta si sa creeze un sistem de evaluare a performantelor, un sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

Serviciile publice sunt concepute de o maniera capabila a face cat mai impersonale posibil relatiile intre cei ce activeaza in cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odata cu varsta, organigrama construita si impusa unitatilor deconcentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile, protectia functionarilor, etc.); locul fiecaruia precum si atributiile sunt fixate prin reglementari diferite.

Aceasta preocupare pentru neutralitate, laudabila in multe privinte (independenta functionarilor, minimizarea presiunilor externe, protectia fondurilor publice, egalitatea in tratarea cetatenilor, etc.), nu este insa foarte stimulativa pentru managerii publici in ceea ce priveste animarea echipei pe care o conduc, concentrandu-se mai degraba pe respectarea regulilor si traditiilor.

Este de asemenea interesant de observat faptul ca, in multe cazuri, profesionistii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juristi, economisti, contabili, statisticieni, etc.) perfect formati, in teorie, pentru exercitarea functiilor lor tehnice; dimensiunea umana a exercitarii misiunilor lor este,

dimpotriva, in mare parte absenta din formarea lor de baza.

Conceptia traditionala a angajatului in administratie este aceea a unuia care trateaza tehnic datele, face analize si redacteaza note, ia decizii operationale constand in aplicarea procedurilor, dar care trebuie sa se fereasca de promovarea unei dimensiuni personalizate in relatiile cu colaboratorii sai.

Tehnicile manageriale pot fi privite, cel putin intr-o prima faza, cu neincredere de catre responsabilii administrativi, chiar si de catre aceia care sunt convinsi, ca principiu, de necesitatea schimbarii modului de functionare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, in cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul ca ele rareori se inscriu intr-o strategie de schimbare coerenta, acest lucru ducand la diminuarea eforturilor intreprinse.

Rezultatele sunt cu atat mai vizibile si mai rapide cu cat sunt reunite anumite conditii: o reala vointa de schimbare si o puternica implicare a conducatorilor, delimitarea provocarilor si a schimbarilor cu care sunt confruntate serviciile publice, existenta unor programe adaptate fiecarui nivel, o buna esalonare in timp, o concentrare bine plasata a eforturilor.

Managerul public are o autonomie si flexibilitate redusa in procesul de luare a deciziei, are mai putina autoritate fata de subordonati si aceasta autoritate este mai difuza.

Managerul public trebuie sa dezvolte in primul rand la nivelul institutiei o strategie de castigare a increderii si simpatiei propriilor angajati.

Aceasta presupune "o indoctrinare'' a personalului cu o filozofie a institutiei in care elemental esential este intelegerea rolului (economic, social) al acesteia.

Important este ca fiecare angajat sa se considere coparticipant la activitatea institutiei (organizatiei), iar organizatia sa-i apara in minte ca fiind cea care ii permite sa-si manifeste din plin spiritul inventiv, creator si, in ultima instanta, personalitatea.

BIBLIOGRAFIE

1. George,Alexianu - Observatii asupra statutului functionarilor publici , in Revista de drept public , 1928, an III,p.77;

2. Armenia,Androniceanu - Management public , Editura Economica , Bucuresti , 1999;

3. Ioan,Bordean - Management public, Editura Fundatiei Academice Danubius , Galati , 2005;

4. Costea M.- Managementul administratiei publice locale .Serviciile publice, Editura Economica , Bucuresti , 1999;

5. Matei Lucica - Managementul dezvoltarii locale , Editura Economica , Bucuresti , 1998;

6. Moldoveanu George- Analiza organizationala , Editura Economica , Bucuresti, 2001;

7. Nicolescu O.- Management comparat , Editura Economica , Bucuresti , 1997;

8. Pusca Benone si Ianuarie-Doru Popescu - Pregatirea si perfectionarea   profesionala a functionarilor publici (I,II), in Revista de Economie si Administratie Locala ,editata de Tribuna Economica , nr.1-2/1996,p.112 si respectiv 3-4,p.105;

9. Stoica Cristina- Managementul strategic al resurselor umane, Editura Junimea, Iasi , 2004.