marketing - plan de marketing pentru s.c. agrican s.r.l.

 

 

PLAN DE MARKETING PENTRU S.C. AGRICAN S.R.L.

CUPRINS

1. Introducere - importanta planificarii activitatii de agromarketing
2. Abordare teoretica
3. Introducere in S.C. AGRICAN S.R.L.
4. Stabilirea obiectivelor generale de marketing

Misiunea

Obiectivul general de marketing

5. Analiza situatiei existente

Auditul de marketing

Mediul extern

Mediul intern

Analiza SWOT

Ipoteze - Principalele rezultate ale activitatii

6. Principalele previziuni referitoare la perioada urmatoare - Previziuni de marketing
7. Stabilirea obiectivelor si strategiilor de marketing

Obiective de marketing

Strategii de marketing

Strategia de produs

Strategia de pret

Strategia de distributie

Strategia de promovare

8. Bugetul
9. Programul de marketing. Diagrama Gantt
10. Concluzii si propuneri
11. Bibliografie

Introducere -  importanta planificarii activitatii de agromarketing

" Cea mai buna modalitate de a prezice viitorul este aceea de a-l inventa" (Dennis Gabor) Acest enunt cuprinde intreaga filosofie a planificarii.

In literatura de specialitate, unii autori considera ca, la intocmirea "Planului de afaceri" trebuie avut in vedere si un "Plan de marketing", prin care se demonstreaza, printr-un studiu de piata, fezabilitatea afacerii respective, fara cerere neexistand afacere. Alti autori considera ca trebuie trasata mai intai o traiectorie a drumului pe care trebuie sa-l urmeze intreprinderea agroalimentara in domeniul marketingului sub forma unei strategii pe termen lung, in functie de care se stabileste, ulterior , planul annual de marketing, pentru toate produsele. Exista si pareri conform carora palnul de marketing contine strategii de produs, pret, distributie si promovare.

Kotler considera ca planul strategic contine politica de produs, de pret, de distributie si de promovare.

In realitate, planul de marketing reprezinta un ansamblu de strategii si tactici.

Strategia traseaza liniile generale de actiune, iar tactica transpune efectiv in practica strategia intreprinderii. Planul de marketing trebuie realizat astfel incat sa fie conceput la nivelul obiectivelor generale ale intreprinderii si aplicat pana la nivelul operational al activitatii acesteia.

Planul asigura continuitatea eforturilor intreprinderii si traseaza directia ce trebuie urmata. In opinia lui Clarence Elridge, primul autor care a pus in aplicare planul de marketing, principalele coordonate (care au ramas si in prezent aceleasi) ale planului de marketing sunt: acordul complet, continuitatea efortului de marketing, angajamentul intregii intreprinderi in realizarea obiectivelor prestabilite si in consecinta, suprimarea oricarei improvizatii.

Demersul planificarii a luat amploare de-a lungul anilor, planul dovedindu-se a fi asemanator unei structuri arhitectonice care permite fiecarui individ sa se integreze in munca de ansamblu. Planificarea acorda atentie fiecarui individ, urmare a importantei muncii sale, indeosebi a celor ce lucreaza pe teren si colecteaza informatii pretioase pentru eleborarea strategiei si a planului de marketing.

Planul de marketing se caracterizeaza prin flexibilitate, dar modificarile produse la un moment dat, nu trebuie sa schimbe ideea centrala trasata prin strategia de marketing. 

Planul de marketing este un instrument cu ajutorul caruia activitatea de marketing si resursele organizatiei sunt directionate pentru indeplinirea obiectivelor sale de marketing.

Planul de marketing este rezultatul contributiei diferitelor niveluri organizatorice si indeplineste anumite functii in cadrul organizatiei, dintre care putem mentiona:

identificarea surselor avantajului competitiv al intreprinderii pe pietele pe care opereaza;

orientarea activitatii organizatiei in functie de mutatiile din mediul intern si extern;

diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

stabilirea clara, in termeni financiari si nefinanciari, cantitativi si calitativi, a obiectivelor viitoare;

coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing si generale ale intrprinderii;

cresterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor indeplini si a intervalelor de timp aferente;

alocarea resurselor pentru diferitele activitati de marketing, in functie de contributia lor la indeplinirea obiectivelor stabilite;

asigurarea indeplinirii unitare, de catre toti managerii si specialistii intreprinderii, a obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune;

oferirea unor puncte de referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute in vederea adoptarii masurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive si de corectare a aspectelor negative.

Alaturi de planurile ce corespund celorlalte functii ale intreprinderii (cercetare-dezvoltare, productie, personal si financiara), planul de marketing este o componenta importanta a planului de afaceri. Se elaboreaza pentru fiecare diviziune a organizatiei, unitate strategica de activitate, categorie de produs, produs si piata tinta. Planurile de afaceri sunt componente ale planului strategic al intreprinderii.

Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite perioade de timp, care pot varia in perioade scurte de un an (plan tactic), perioade medii de 2-3 ani sau perioade lungi de 4-5 ani (planuri strategice).

Structura planului poate varia la fiecare intreprindere in functie de particularitatile activitatii sale, insa in orice plan de marketing vom gasi anumite componente pe care le putem numi si componente de baza.

Rezumatul este prima componenta a planului de marketing si consta intr-o prezenbtare succinta a continutului planului. Rolul sau este acela de a inlesni intelegerea rapida de catre cadrele de conducere a obiectivelor, strategiilor si tacticilor de marketing cuprinse in plan.

Analiza mediului intern si extern se realizeaza prin intermediul unui audit de marketing si are ca scop identificarea celor mai semnificativi factori exogeni si endogeni ce influenteaza activitatea de marketing a intreprinderii si impactul lor favorabil sau nefavorabil.

Abordare teoretica

Planul de marketing este un instrument cu ajutorul caruia activitatea de marketing si resursele organizatiei sunt directionate pentru indeplinirea obiectivelor sale de marketing.

Planul de marketing este rezultatul contributiei diferitelor niveluri organizatorice si indeplineste anumite functii in cadrul organizatiei, dintre care putem mentiona:

identificarea surselor avantajului competitiv al intreprinderii pe pietele care opereaza;

orientarea activitatii organizatiei in functie de schimbarile din mediul intern si extern;

diminuarea sau evitarea impactului nefevorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

stabilirea clara, in termeni financiari si nefinanciari, cantitativi si calitativi, a obiectivelor viitoare;

coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele intreprinderii;

departamentele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing si generale ale intreprinderii;

cresterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor indeplini si a intervalelor de timp aferente;

alocarea resurselor pentru diferitele activitati de marketing, in functie de contributia lor la indeplinirea obiectivelor stabilite;

asigurarea indeplinirii unitare, de catre toti managerii si specialistii intreprinderii, a obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune;

oferirea unor puncte de referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute in vederea adoptarii masurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive si de corectare a aspectelor negative.

Alaturi de planurile ce corespund celorlalte functii ale intreprinderii (cercetare-dezvoltare, productie, personal si financiar) planul de marketing este o componenta importanta a planului de afaceri. Se elaboreaza pentru fiecare diviziune a organizatiei, unitate strategica de activitate, categorie de produs, produs si piata tinta. Planurile de afaceri sunt componente ale planului strategic al intreprinderii.

Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite perioade de timp, care pot varia in perioade scurte - un an (plan tactic); perioade medii - 2-3 ani sau perioade lungi - 4-5ani (planuri strategice).

Structura planului poate varia la fiecare intreprindere in functie de particularitatile activitatii sale, insa in orice plan de marketing vom gasi anumite componente pe care le putem numi si componente de baza.

Rezumatul este prima componenta a planului de marketing si consta intr-o prezentare succinta a continutului planului. Rolul sau este acela de a inlesni intelegerea rapida de catre cadrele de conducere a obiectivelor, strategiilor si tacticilor de marketing cuprinse in plan.

Analiza mediului intern si extern se realizeaza prin intermediul unui audit de marketing si are ca scop identificarea celor mai semnificativi factori exogeni si endogeni ce influenteaza activitatea de marketing a intreprinderii si impactul lor favorabil sau nefavorabil.

Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezinta si evalueaza situatia intreprinderii pentru care se realizeaza si raporturile acesteia cu micro si macromediul prin intermediul punctelor forte si slabiciunilor intreprinderii, dar si prin cel al oportunitatilor si amenintarilor.

Ipotezele planului de marketing reprezinta estimari referitor la fectorii cheie de care depinde succesul intreprinderii. Pe baza acestora vor fi propuse obiectivele si strategiile viitoare ale intreprinderii.

Obiectivele planului de marketing sunt o reflectare a misiunii si obiectivelor generale ale intreprinderii, la nivelul functiei de marketing. Ele sunt formulate in mod concis, sub forma calitativa sau cantitativa si precizeaza pozitia pe care intreprinderea intentioneaza sa o dobandeasca pe piata tinta. Ele trebuie sa fie  elaborate in deplina concordanta cu aspectele cheie evidentiate de analiza SWOT.

Strategiile de marketing reprezinta o precizare a directiei de actiune. Pentru eleborarea planului vor fi stabilite strategia de piata a intreprinderii si strategiile corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing: produsul, pretul, distributia si promovarea.

Programul de marketing descrie tacticile ce vor fi folosite de intreprindere pentru indeplinirea obiectivelor si aplicarea strategiilor si cuprinde succesiunea de actiuni pe care le va desfasura organizatia, persoanele implicate, scadentele si costurile aferente.

Bugetul planului se stabileste in functie de programul de marketing elaborat. Veniturile sunt reprezentate de volumul de vanzari prognozat la pretul mediu estimat iar cheltuielile sunt costurile de productie si de marketing (distributie fizica, promovare..) generate prin actiunile stabilite in plan. Multe intreprinderi folosec tehnica " planificare - programare - buget"  ca forma de stabilire detaliata a bugetului. O alta tehnica recomandata este "baza zero".

Sistemul de control este ultima componenta a planului si are ca scop urmarirea aplicarii programului de marketing. Periodic se face o verificare a rezultatelor pentru identificarea si corectarea disfunctionalitatilor.

Una dintre cele mai importante etape ale elaborarii planului de marketing este desfasurarea unui audit de marketing, care sa ajute la definirea obiectivelor si la elaborarea unor strategii de marketing adecvate. Acesta consta in specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la mediul intern si extern al intreprinderii cu scopul de a identifica punctele forte si slabiciunile intreprinderii, oportunitatile si riscurile specifice mediului extern si de a fundamenta obiectivele de marketing ale evolutiei viitoare a organizatiei. Este un proces util ori de cate ori este necesara evaluarea pozitiei intreprinderii, in raport cu mediul intern si extern al acesteia, determinarea eficientei politicii de marketing a intreprinderii si solutionarea unor situatii critice. El poate fi inteles ca un proces de revizie care nu se desfaoara doar in etapa de inceput a procesului de planificare.

Principalele functii ale auditului de marketing sunt:

asigurarea input-ului informational necesar intrprinderii pentru a-si orienta activitatea catre o directie adecvata in perioada de planificare;

identificarea factorilor majori atat din mediul intern cat si din cel extern, care au o anumita influenta asupra activitatii si asupra rezultatelor intreprinderii;

determinarea impactului acestor factori asupra intreprinderii, urmarind natura impactului, amploarea sa, dar si probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu;

oferirea unei perspective temporale complete, analizand tendintele mediului care au influentat activitatea intreprinderii in orizontul anterior de planificare, cele care se manifesta in prezent si cele estimate pentru perioada viitoare, vizata de planul de marketing;

evaluarea sistemia, critica si nepartimitoare a situatiei de marketing actuale ale intreprinderii in raport cu mediul intern si extern;

depistarea aspectelor critice, cu care se confrunta intreprinderea, pentru a facilita adoptarea unor masuri adecvate de inlaturare a punctelor nevralgice ale activitatii de marketing.

Auditul de marketing nu este doar un proces izolat in interiorul firmei, el este o componenta a auditului de management si analizeaza impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activitatilor organizatiei. Auditul de management reprezinta evaluarea resurselor interne in raport cu mediul extern si presupune analizarea separata a fiecarei functii majore a intreprinderii, referitoare la marketing, productie, domeniul financiar-contabil, resursele umane, activitatea de cercetare-dezvoltare.

Deoarece auditul de marketing urmareste impactul variabilelor exogene si endogene asupra activitatii intreprinderii, el are doua componente distincte: auditl extern si auditul intern.

In cadrul auditului extern sunt urmarite:

macromediul, impactul indirect dar uneori major al acestuia prin modificarile din mediul economic, madiul politico-legislativ, mediul socio-cultural, mediul tehnologic;

piata, prin studiul unor aspecte cum sunt caracteristicile de ansamblu ale pietei, cererea pietei, oferta pietei, preturile si conditiile de plata;

concurenta, studiind principalii concurenti, aparitia unor noi concurenti, profitabilitatea ramurii.

A doua componenta a auditului de marketing se refera la madiul intern. Sunt examinate aspecte si variabile pe care intreprinderea le poate controla in mod direct. Acestea sunt:

- variabilelel operationale;

- strategiile si tacticile de marketing;

- organizarea activitatii de marketing;

- planificarea si controlul activitatii de marketing;

- sistemul informational de marketing.

Auditul de marketing se finalizeaza printr-o analiza SWOT. Aceasta reprezinta o sinteza a auditului de marketing care prezinta punctele forte si cele slabe ale organizatiei, oportunitatile si amenintarile mediului extern.

Cncluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte si a slabiciunilor intreprinderii, in timp ce sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile si a pericolelor mediului extern.

De regula acestea sunt introduse in urmatorul tabel, pentru a facilita formularea unor obiective adecvate situatiei inytreprinderii si relatiei sale cu mediul extern. Obiectivele si strategiile stabilite pentru orizontul de planificare trebuie sa urmareasca dezvoltarea punctelor forte ale organizatiei, inlaturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile si evitarea sau diminuarea impactului amenintarilor mediului extern.

Pentru a stabili care dintre care dintre punctele forte si slabiciunile intreprinderii trebuie sa se bucure de o atentie speciala, in vederea dezvoltarii sau corectarii lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte trebuie analizat atat din perspectiva intensitatii sale, cat si din punctul de vedere al importantei pentru succesul activitatii intreprinderii. Pentru a stabili masura in care alte puncte forte reprezinta competente de baza, distinctive in raport cu concurentii si pentru a detemina importanta lor strategica, intreprinderea va trebui sa analizeze din perspectiva urmatoarelor criterii, competentele de baza identificate:

proprietatea;

durabilitatea;

transferabilitatea;

imitabilitatea.

In ceea ce priveste factorii externi, analiza oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern presupune clasificarea lor in functie de probabilitatea de manifestare si impactul pe care il au asupra intreprinderii. In acest scop sunt utilizate matricea oportunitatilor si matricea amenintarilor. Intreprinderea se va orienta catre acele oportunitati pentru a caror valorificare dispune de atuurile necesare sau poate dezvolta astfel de puncte forte. Atractivitatea implicarii intreprinderii intr-o anumita activitate este determinata de raportul dintre oportunitatile si amenintarile mediului extern. Situatia ideala este cae in care oportunitatile sunt mult mai mari decat amenintarile. In practica, multe intreprinderi acorda atentie activitatilor de tip speculativ, pentru care atat oportunitatile cat si amenintarile sunt majore, fie activitatilor mature, pentru care mediul extern genereaza oportunitati si amenintari reduse.

In functie de obiectivele de marketing ale intreprinderii, aceasta va opta pentru anumite strategii care sa-ii directioneze activitatea pentru a dobandi pozitia dorita pe piata tinta. Strategiile de marketing se refera la modul in care intreprinderea abordeaza piata si elementele mixului de marketing. Atunci cand sunt elaborate strategiile de marketing, se urmareste ca acesta sa fie armonizate cu strategiile generale ale intreprinderii. Ele vor fi adaptate etapei in care se afla produsul in cadrul ciclului sau de viata si pozitiei competitive a organizatiei.

Conform matricei produs-piata intreprinderea poate recurge la urmatoarele strategii:

- strategia de retragere - este intalnita relativ rar in planurile de marketing desi exista numeroase situatii in care retragerea completa sau partiala de pe piatele actuale este o strategie recomandabila; ea conduce la vanzarea tuturor produselor, activelor sau a intregii afaceri catre alti operatori ai pietei;

- strategia de consolidare - consta in mentinerea pozitiei pe pietele actuale, in privinta produselor actuale, si presupune uneori efectuarea unor schimbari in modul in care intreprinderea opereaza; ea trebuie adaptata situatiei pietelor actuale; in cazul pietelor aflate in faza de dezvoltare, consolidarea pozitiei in raport cu intreprinderile concurente impune cresterea cotei de piata a intreprinderii in ritm egal cu cel de dezvoltare a pietei; pietele aflate in faza de maturitate necesita abordari diferite, strategii care sa puna accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor si amplificarea activitatilor de marketing; pe o piata care se indreapta spre faza de declin, intreprinderea va incerca sa valorifice intregul potential al pozitiei sale (de ex. Va putea vinde dreptul de utilizare a unor licente pentru tehnologia sau distributia proprie, va recurge la acordarea echipamentelor in sistemul leasing-ului, etc);

strategia de penetrare a pietei - decizia intreprinderii de a se dezvolta pe pietele actuale prin produse actuale se concretizeaza intr-o strategie de penetrare; ea depinde de faza de evolutie a pietei si pozitia concurentilor pe piata tinta; pe pietele aflate in faza de crestere firmele care detin cote de piata mici sau firmele recent intrate pe piata pot dobandi relativ usor o pondere mai mare in ansamblul tranzactiilor pe pietele respective; cresterea cotei este posibila deoarece celelalte intreprinderi care opereaza pe acea piata si inregistreaza cresterea vanzarilor proprii nu sunt interesate sa satisfaca cererea sporita; pe pietele mature este mai dificil de aplicat aceasta strategie de penetrare, deoarece liderii pietei dispun de avantajul unor costuri mai scazute, ceea ce limmiteaza tentativele de crestere a cotelor de piata ale celorlalte intreprinderi; o piata in declin ofera posibilitatea penetrarii in masura in care alti operatori se retrag, astfel, cota de piata poate fi ameliorata relativ usor; sporul de vanzari urmarit de strategiile de penetrare poate fi obtinut prin recurgerea la una sau mai multe dintre urmatoarele modalitati:

atragerea nonconsumatorilor/nonutilizatorilor relativi ai produsului, care sunt clientii intreprinderilor concurente;

sporirea fidelitatii clientilor fata de produsele oferite de intreprindere;

incurajarea consumarii sau utilizarii mai frecvente a produsului;

- strategia de dezvoltare a produselor - permite valorificarea experientei si competentelor intreprinderii, precum si exploatarea oportunitatilor mediului extern; ea poate conduce la cresterea vanzarilor in cadrul aceleiasi baze de clienti; intreprinderile care au compartimete de cercetare-dezvoltare puternice pot sa aplice cu succes o strategie de acest gen; strategiile de dezvoltare a produselor se intalnesc in planurile de marketing ale firmelor care sunt prezente pe pietele produselor cu un ciclu de viata scurt; pentru ca o astfel de strategie sa aiba succes trebuiesc luate in considerare nevoile consumatorilor potentiali in cadrul pietei sau segmentului tinta si trebuie evitat fenomenul de "canibalizare" care consta in cresterea vanzarilor noului produs pe seama reducerii nivelului vanzarilor unor produse existente in gama firmei respective; 

- strategia de dezvoltare a pietei - se refera la abordarea unor piete localizate in arii geografice diferite de cele in care intreprinderea este deja prezenta sau la alte segmente din aria geografica actuala; pentru clientii potentiali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate concura alaturi de alte produse similare deja existente; dezvoltarea pietei intreprinderii in zona geografica actuala presupune identificarea unor noi posibilitati de utilizare a produsului, a unor avantaje atractive pentru alte segmente ale pietei; dezvoltarea pietei se poate concretiza in expansiunea internationala a activitatii de marketing a intreprinderii, sub diferite forme, de la exporturi la societati mixte sau filiale de productie, distributie ori vanzari; termenul de globalizare este vizibil in numeroase sectoare economice, iar dezvoltarea societailor transnationale a condus la extinderea la scara mondiala a serviciilor bancare, de asigurari si promotionale;

- strategia de diversificare - prin patrunderea pe noi piete prin intermediul unor produse noi; riscurile asociate acestei strategii sunt mai mari decat cele aferente celorlalte strategii sugerate de matricea produs-piata, deoarece intreprinderea nu dispune de o experienta de marketing anterioara in noul domeniu vizat; diversificarea se poate realiza fie in domenii conexe, fie in domenii diferite de cel actual; in cazul in care intreprinderea alege o strategie de diversificare intr-un domeniu conex, ea se mentine totusi in acelasi sector economic in care actioneaza si in prezent; intreprinderea poate recurge la una dintre urmatoarele variante de diversificare:

integrarea in amonte - consta in implicarea intreprinderii in domeniul asigurarii inputurilor necesare activitatii sale;

integrarea in aval - se refera la diversificarea in activitati legate de outputurile intreprinderii;

integrarea orizontala - presupune dezvoltarea in domenii concurente sau direct complementare cu domeniul in care opereaza firma in prezent;

in cazul diversificarii in domenii distincte de cel actual, noile domenii nu mai au nici o legatura cu ansamblul produse-piete in care firma este implicata in prezent.

Formularea strategiilor de marketing porneste de la strategia generica pentru care intreprinderea a optatat, potrivit misiunii si obiectivelor sale. Intreprinderea poate selecta una din urmatoarele variante de strategii generice:

strategia celui mai scazut cost total - sunt valorificate toate sursele de avantaje referitoare la costurile de productie si de distributie; costurile intreprinderii sunt mentinute la nivelul cel mai scazut in raport cu firmele concurente;succesul unei astfel de strategii depinde de masura in care intreprinderea poate realiza si mentine pozitia de lider in privinta costurilor, ceea ce ii permite practicarea unor preturi la nivelul pretului mediu al pietei sau aproape de acesta; alegerea unei astfel de strategii presupune o intreprindere cu un potential inalt din punct de vedere tehnologic, productiv si logistic;

strategia de diferentiere - intreprinderea isi creeaza o pozitie unica pe piata, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o mare parte a cumparatorilor;prin unicitatea sa in privinta calitatii produselor (de exemplu), intreprinderea poate practica un nivel de pret mai inalt; operatorii capabili sa realizeze o diferentiere durabila fata de concurenti, in conditiile in care pretul permite recuperarea costurilor suplimentare datorate diferentierii, vor obtine performante superioare mediei; pentru a fi viabila, diferentierea presupune considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regasesc la nivelul firmelor concurente;

strategia de concentrare - intreprinderea se orienteaza pe unul sau mai multe segmente de piata, renuntand la acoperirea intregii piete; strategia ei se va fundamenta pe cunoasterea temeinica a nevoilor specifice segmentelor tinta; intreprinderea isi poate focaliza strategia fie asupra costurilor scazute, fie asupra diferentierii fata de concurenti.

Aceste strategii ajuta la dobandirea unor avantaje competitive. Profitabilitatea pe termen lung depinde insa de masura in care intreprinderea reuseste sa asigure durabilitatea acestor avantaje.

Obtinerea unui avantaj competitiv nu este posibila fara considerarea particularitatilor pietei si cererii potentialilor clenti. Diferentierea prin oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un nivel tehnic ridicat reprezinta un avantaj competitiv numai in masura in care valoarea adaugata este apreciata de consumator, ceea ce face ca el sa prefere produsele sau serviciile intreprinderii, fata de cele ale concurentilor. Acesta este motivul pentru care strategiile generice trebuie sa fie indreptate spre piata.

In cazul in care produsele diferitelor intreprinderi concurente sunt relativ asemanatoare sub aspect calitativ, clientii potentiali pot prefera o anumita sursa, in functie de pretul produsului si de perceptiile lor referitoare la valoarea adaugata. Astfel intreprinderea poate alege una din variantele de strategii competitive care urmeaza:

varianta 1 - Strategia pretului mic si a valorii adaugate mici - profitabila in cazul in care intreprinderea se adreseaza unui segment de piata sensibil fata de pret;

varianta 2 - Strategia pretului mic -  intreprinderea urmareste obtinerea unui avantaj competitiv prin reducerea pretului, in conditiile mentinerii calitatii produselor si serviciilor sale;

varianta 3 - Strategia hibrida - presupune satisfacerea necesitatilor consumatorilor potentiali , in conditiile in care costurile sunt scazute si fac posibila mentinerea unor preturi mici;

varianta 4 - Strategia diferentierii printr-o valoare adaugata mare - presupune oferirea unei valori adaugate care sa fie perceputa la un nivel inalt de clienti, la un pret similar sau putin mai mare decat al concurentilor;

varianta 5 - Stratega de diferentiere ocncentrata -recomandata intreprinderilor care doresc sa se focalizeze pe un anumit segment de piata;

variantele 6-8 - In cadrul unei piete concurentiale, strategia de crestere a pretului fara a spori valoarea adaugata intr-o masura semnificativa pentru clienti este inaplicabila. Reducerea valorii adaugate simultan cu cresterea sau mentinerea pretului s-au dovedit a fi la randul lor, strategii ineficiente.

Orientarea spre piata a procesului de elaborare a strategiilor generice impune astfel considerarea perceptiei consumatorilor potentiali referitoare la valoarea adaugata. Raportul pret/valoare adaugata pentru care a optat intreprinderea se va reflecta in strategiile sale de marketing. Armonizarea strategiei de marketing cu strategia generica va fi realizata atat in privinta strategiei de piata cat si a strategiei referitoare la fiecare element al mixului. In planul de marketing trebuie sa fie evitate neconcordantele in raport cu strategiile generice, care ar putea duce la situatii critice.

Alegerea celor mai adecvate strategii de marketing pentru o anumita piata presupune considerarea etapei din ciclul de viata al produsului. Un alt factor care influenteaza strategiile este pozitia intreprinderii pe piata (lider, salanger, urmaritor sau specialist).

Operationalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea unor programe care sa faciliteze indeplinirea obiectivelor planului de marketing al intreprinderii. Programul de marketing stabileste succesunea activitatilor ce urmeaza a fi desfasurate, precizand resursele necesare -timp, resurse financiare si umane.

Pentru coordonarea corecta a activitatilor se apeleaza la tehnici speciale de planificare si programere. Astfel de tehnici frecvent utilizate sunt:

diagrama Gantt;

metoda drumuli critic (CPM);

metode PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Henry L. Gantt (1816-1919), unul dintre pionerii teoriei managementului stiintific, a elaborat o diagrama care sa faciliteze programarea productiei, punand accentul pe timp, nu pe fabricarea unei anumite cantitati de produse. Diagrama Gantt este una dintre primele modalitati de programere a activitatilor, fiind si astazi folosita in diverse domenii.

Aceasta diagrama este o metoda de planificare si control, care se bazeaza pe reprezentarea grafica, pe o axa orizontala, a datelor de incepere si de finalizare a activitatilor unui anumit proiect. Ea permite compararea performantelor planificate cu cele efective.

In diagrama Gantt, fiecare activitate a programului de cercetare este reprezentata distinct, printr-o bara. Datele de incepere si de finalizare ale tuturor activitatilor sunt de asemenea indicate. Simbolurile grafice permit vizualizarea rapida a stadiului realizarii programului de cercetare. Pe masura ce activitatile reprezentate in diagrama Gantt sunt indeplinite, barele ce simbolizeaza activitatile ce urmeaza a fi desfasurate sunt hasurate sau colorate pentru a arata cu precizie ce a fost deja realizat si ce va fi realizat in continuare. Pe baza informatiilor prezentate in diagrama, managerul activitatii de marketing va adopta masurile corective necesare pentru finalizarea programului de cercetare.

Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activitatilor de marketing ofera o serie de avantaje:

usurinta trasarii si intelegerii diagramei;

prezentarea clara a datelor de incepere si finalizare a fiecarei activitati, respectiv a succesiunii activitatilor;

vizualizarea rapida a stadiului de indeplinire a programului.

Totusi, utilizatorii ei trebuie sa fie constienti si de limitele ei:

necesitatea unor actualizari frecvente, pentru ca diagrama sa isi poata indeplini rolul de instrument de programare si control;

aplicarea relativ dificila in cazul programenlor avand un numar mare de activitati;

caracterul neclar al relatiilor dintre activitati, in cazul in care programul contine mai multe operatiuni care trebuie sa fie desfasurate simultan.

Multe programe de marketing au un grad mare de complexitate datrita numarului mare de activitati pe care le contin. In astfel de cazuri specialistii nu recurg la diagrama Gantt, ei preferand sa utilizeze metodele PERT si CPM. Acestea sunt recomandate in cazul retelelor, respectiv al activitatilor intercorelate, efectuate de grupuri sau departamente separate care lucreaza simultan la realizarea unui anumit proiect.

Metoda PERT a fost conceputa in anul 1958 ca rezultat al colaborarii Biroului de Proiecte Speciale ale Marinei SUA cu Lockheed Corporation si firma de consultanta Booz, Allen & Hamilton Inc.. Aceasta a fost dezvoltata in domeniul militar cu ocazia proiectului de creare a rachetelor/submarinului Polaris. Specialistii americani considera ca utilizarea metodei PERT a redus cu 2 ani durata proiectului, comparativ cu estimarile initiale, datorita eforturilor asupra activitatlor critice. Metoda PERT s-a extins din domeniul militar si spatial catre alte arii de interes cum sunt productia, constructiile, marketingul.

Metoda drumuli critic (Critical Path Method) a fost conceputa in aceeasi perioada ca si metoda PERT si in mod independent, de catre specialistii companiei E. Du Pont de Nemours, in colaborare cu alti specialisti in domeniul calculatoarelor ai diviziei UNIVAC, din cadrul companiei Remington Rand. Modelul de retea specific metodei CPM a fost creat pentru a fi utilizat in constructia uzinelor chimice.

Cele doua metode sunt asemanatoare pentru ca folosesc acelasi tip de retea si se bazeaza pe conceptul de drum critic (care include activitatile ce nu pot fi intarziate), respectiv de activitati necritice (care pot fi intarziate fara a prelungi durata intregului program. Initial intre cele doua metode existau deosebiri. De ex emplu PERT punea accentul numai pe elementul timp si utiliza estimari probabilistice ale duratei activitatilor, in vederea determinarii probabilitatii ca un program sa fie finalizat la o anumita data. Metoda CPM estima, in schimb, durata fiecarei activitati in mod determinist si urmarea mentinerea sub control a timpului dar si a costului. CPM permite comprimarea duratei unor activitati pentru a diminua durata de ansamblu a proiectului, prin alocarea unor resurse umane sau financiare suplimentare. Cele doua metode au cunoscut modificari pe masura ce aria lor de utilizare s-a extins si in prezent ele sunt considerate a fi o singura metoda PERT/CPM.

PERT reflecta interrelatiile dintre activitati si evenimente, motiv pentru care ea este folosita pentru programarea si controlul proiectelor complexe. Ea presupune estimarea probabilistica a timpului necesar pentru a indeplini fiecare activitate a unui program. Aplicand aceasta metoda conflictele sunt limitate, se reduc intarzierile si intreruperile in cazul indeplinirii unui program de marketing, pentru a realiza la termen obiectivele.

Avantajele folosirii acestei metode sunt:

stabilirea unor modalitati de alocare a resurselor care sa permita indeplinirea eficacea obiectivelor programului;

identificarea activitatilor critice, care necesita o atentie deosebita si eforturi speciale pentru realizarea la termen, astfel incat durata intregului program sa fie cea estimata;

facilitrea intelegerii relatiilor dintre activitati;

posibilitatea realizarii si controlului unor programe de complexitate ridicata.

Dupa stabilirea obiectivului urmarit, etapele parcurse in procesul de aplicare a metodei sunt urmatoarele:

a.  stabilirea listei activitatilor si evenimentelor;

b. determinarea relatiilor dintre activitati - pentru fiecare activitate vor fi depistate activitatile direct precedente si cele care se desfasoara simultan (daca este cazul);

c.  estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate - exprimata in saptamani, zile sau chiar ore, pe baza urmatoarelor estimari de timp:

estimarea optimista (a_i) - timpul cel mai scurt in care poate fi realizata acea activitate (i), in cazul in care nu apar probleme sau obstacole;

durata cea mai probabila (m_i) - estimarea cea mai realista privind resursele de timp necesare pentru efectuarea activitatii, respectiv durata caer ne-am astepta sa fie inregistrata cel mai frecvent, in cazul repetarii acelei activitati;

estimarea pesimista (b_i) - durata maxima pe care ar putea sa o aiba activitatea considerata, in cazul in care apar diferite probleme in cursul desfasurarii ei.

Durata probabila de timp (t_ei) a unei activitati (i) se calculeaza ca medie aritmetica ponderata:

T_ei = (a_i + 4m_i + b_i) / 6;

d. trasarea retelei PERT - aceasta se prezinta sub forma unui graf, respectiv a unui ansamblu de arce si noduri care indica fluxul activitatilor;

e.  stabilirea drumuli critic -acesta consta in succesiunea de activitati care constituie cel mai lung traseu intre momentul inceperii programului si si cel al finalizarii sale, avand durata minima posibila;

e₁. durata fiecarei activitati - t_e;

e₂. cel mai curand termen de incepere/finalizare - pentru fiecare activitate

CF = CI + t_e

Unde CF - cel mai curand termen de finalizare si CI - cel mai curand termen de incepere;

e₃. cel mai tarziu termen de incepere/finalizare - pentru fiecare activitate

TI = TF - t_e

Unde TF - cel mai tarziu termen de finalizare si TI - cel mai tarziu termen de incepere;

e₄. calcularea rezervei de timp - RT - determinarea drumului critic devine acum posibila prin stabilirea rezervei de timp aferente fiecarei activitati. Aceasta rezerva de timp ne arata care este perioada de timp in care putem amana realizarea unei activitati, fara a prelungi durata minima a intregului program

RT = TI - CI = TF - CF;

Se constata ca unele activitati nu au rezerve de timp. Aceste activitati sunt denumite critice si succesiunea lor in retea reprezinta drumul critic. Orice intarziere in desfasurarea unei activitati critice va avea consecinte nefavorabile asupra duratei totale a programului de marketing.

In aczul metodei PERT, duratele activitatilor sunt considerate variabile aleatoare. Pentru a stabili in ce program se va incadra durata reala a programului, se calculeaza abaterea standard corespunzatoare drumlui critic. In acest scop se determina dispersia variabilei timp pentru fiecare activitate critica, cu ajutorul formulei:

σ = (b - a)² / 36.

Abaterea standard corespunzatoare intregului drum critic (σ_c) se determina pe baza dispersiei fiecarei activitati critice. Formula de calcul este urmatoarea:

σ_c = Σ_i=1ⁿ * σ_i

unde σ_i este dispersia ce corespunde activitatii critice i, iar i = 1, . ,n  reprezinta activitatile de pe drumul critic.

Pantru programele de marketing cu un grad inalt de complexitate, care cuprind un numar mare de activitati si interrelatii se utilizeaza produse software special concepute. Drumul critic se poate stabili cu ajutorul calculatorului. De asemenea, pachetele software pentru programarea retelelor furnizeaza o serie de rapoarte caer faciliteaza intelegerea si realizarea programului de marketing.

In cadrul firmelor care si-au dezvoltat o puternica functie de marketing, planificarea de merketing este initiata si coordonata de un manager care poarta responsabilitatea acestui proces. Prezenta lui este frecventa in randul intreprinderilor de mari dimensiuni care si-au sporit rapid numarul si diversitatea unitatilor strategice de afaceri.

Pentru a-si indeplini in mod eficient rolul, planificatorul trebuie sa beneficieze de cooperarea si participarea managementului de la nivelul superior. Stabilirea obiectivelor si strategiilor este doar partial responsabilitatea lui, deoarece orientarea corespunzatoare resurselor si activitatii organizatiei, potrivit misiunii sale depinde in masura considerabila de optiunile managementului de la nivelul superior.

Managerul general are rolul de a declansa si dinamiza procesul de planificare. In acelasi timp, el urmareste corelarea planificarii de marketing cu planificarea de ansamblu a intreprinderii, asigurarea concordantei intre planul pe termen scurt si cel pe termen lung.

Unele intreprinderi mari include in structura lor organizatorica un departament de planificare de marketing, care este implicat atat in faza de elaborare a planului, cat si in faza de urmarire a indeplinirii obiectivelor stabilite. Un astfel de departament asigura transmiterea rapida a detelor necesare, stabileste legatura intre departamentul de marketing si celelalte departamente ale intreprinderii, realizeaza concordanta intre strategia de marketing si strategia generala a intreprinderii, urmareste aplicarea planului conform programelor elaborate.

Gradul de formalizare a procesului de planificae creste o data cu amploarea si diversitatea activitatilor desfasurate de intreprindere. Cu toate acestea indiferent de dimensiunea intreprinderii si diversitatea produselor si pietelor pe care este prezenta, plnificarea de marketing este o necesitate. Definirea clara a obiectivelor si cailor de actiune, stabilirea bugetului alocabil si a responsabilitatilor nu pot fi neglijate in nici o intreprindere.

In cazul organizatiilor care include mai multe filiale ori sucursale, planul de marketing poate fi elaborat fie in varianta descentralizata fie centralizata. Optiunea pentru o abordare centralizata presupune desfasurarea procedurii de planificare la sediul central si comunicarea planului la nivelul filialelor si sucursalelor. Totusi, realismul si fezabilitatea planului sunt conditionate de cooperarea nivelului central cu filiale sau sucursale, in faza de fundamentare si elaborare a planului de marketing.

Intregul proces al planificarii de marketing se bazeaza pe imbinarea a doua fluxuri comunicationale distincte: de sus in jos si de jos in sus. Toate nivelurile organizatorice trebuie sa cunoasca obiectivele si strategiile majore ale intreprinderii, pentru a contribui in mod coerent la indeplinirea lor. Totodata, realizarea auditului de marketing presupune aportul nivelurilor apropiate de piata. Managerul fiecarei unitati strategice de activitate va efectua o analiza SWOT si va formula propuneri de obiective si strategii de marketing pentru unitatea respectiva, precizand totodata si bugetul necesar. Propunerile diferitelor unitati strategice de activitate vor fi inaintate nivelului ierarhic superior, care le va analiza si sintetiza. In forma sa finale, planul va fi comunicat tuturor nivelurilor ierarhice.

Introducere in S.C. AGRICAN S.R.L.

S.C. AGRICAN S.R.L. este o societate infiintata in 1998 cu capital italian.

Inca de la inceputul activitatii a introdus in punctele sale de lucru tehnologie europeana pentru alinierea la standardele Uniunii Europene, fiind in prezent unicul exportator de oua de consum in U.E..

Detine primul loc in Romania la productia de oua de consum, insa si-a dezvoltat si activitati adiacente cresterii gainilor ouatoare: productia de furaje combinate, productia de ulei, reproductia de pui pentru oua si carne, iar in 2008 a inceput productia de oua pasteurizate.

In prezent societatea detine 8 puncte de lucru si circa 400 Ha de teren arabil.

Societatea a implementat sistemul HACCP si asigura trasabilitatea produselor sale. De asemenea S.C. AGRICAN S.RL. este dotata cu un laborator uzinal pentru autocontrol.

Statia de incubatie si ferma de reproductie Pietroiu 1.

Ferma este dotata cu 6 hale de crestere la sol a reproducatorilor de rasa ouatoare si de carne. Ouale obtinute sunt incubate in statia de incubatie cu o capacitate de circa 2.500.000 de oua, iar puii de zi sunt livrati spre vanzare in cazul puilor de carne, iar in cazul rasei ouatoare puicutele populeaza fermele de tineret de inlocuire situate in alte puncte de lucru.

Fermele Braila si Oprisenesti

Puicutele de inlocuire crescute aici populeaza ;a varsta de 18 saptamani fermele de crestere intensiva a gainilor ouatoare Traian, Plopu si Pietroiu 2.

Ferma Traian are in componenta 11 hale cu o capacitate de circa 44.000 de capete fiecare. Acestea sunt dotate cu baterii de crestere imbunatatite, iar productia de oua de consum este de circa 283.000 oua/zi, circa 103.450.000 oua/an. Depozitul situat in incinta fermei este autorizat pentru exportul de oua inca din anul 2002.

Ferma Plopu are in componenta 17 hale de crestere intensiva a gainilor ouatoare, in care au fost introduse linii tehnologice conform standardelor Uniunii Europene. Pentru 3 dintre aceste hale societatea a beneficiat de finantare europeana prin programul SAPARD. Ouale obtinute aici sunt depozitate in doua depozite dotate cu frig si un depozit in care se realizeaza recoltarea, sortarea, ambalarea si stampilarea oualor conform legislatiei in vigoare, legislatie aliniata directivelor U.E. in anul 2007 intreaga productie de oua de circa 180.000.000 pe an a fost procesata intr-o fabrica de produse din oua.

Ferma Pietroiu 2 are in componenta 17 hale si un depozit. Dintre acestea 7 hale au beneficiat de finantare prin programul SAPARD. Cresterea gainilor ouatoare se face in sistemul la sol, iar ferma are o capacitate de circa 200.000 de capete.

FNC ianca si Platforma Chiscani

In anul 2001 S.C. AGRICAN S.R.L. a achizitionat fosta fabrica de zahar de la Ianca. In prezent la acest punct de lucru functioneaza un FNC si un depozit de cereale precum si o linie de producere a uleiului brut filtrat la rece. Tot aici este amplasat extruzorul care produce soia si porumb extrudat precumm si un uscator de cereale.

Societatea a inceput inca din 2005 sa comercializzeze furaje combinate, soia si porumb extrudat, capacitatea de productie depasind necesarul societatii. In 2004 firma a chizitionat o parte din platforma industriala Chiscani unde si-a amenajat un depozit de cereale cu o capacitate de circa 15.000 tone.

Produse comercializate:

oua de consum

soia si porumb extrudat

ulei brut

furaje combinate

pui de o zi

oua pasteurizate.

Ouale de consum sunt livrate catre populatie printr-o retea de distributie care acopra intraga tara.   

Societatea colaboreaza si cu marile linii de supermarket-uri: METRO, KAUFLAND, SELGROS, BILLA, REAL.

Date cheie despre intreprindere:

Nume: S.C AGRICAN S.R.L.

Cifra de afaceri anuala: 6 milioane Euro

Vanzari interne: 4 milioane Euro

Vanzari la export:  2 milioane Euro

Profit operational:  1.05 milioane Euro

Numar de angajati: 265

Principalele produse:  oua de consum.

Despre 'OU'

Oul reprezinta o sursa perfect echilibrata de proteina si grasimi usor digestibile. In plus, oul este o sursa importanta de energie si de nutrienti.

Proteinele din ou sunt bogate in aminoacizi esentiali si, din aceasta cauza, oul a fost ales ca aliment standard al eficacitatii proteinei de catre Organizatia Mondiala a Sanatatii (OMS).

Oul este unul dintre cele mai hranitoare alimente. Un ou cu masa de 50g are o valoare energetica de 90-100 calorii, echivalenta, ca valoarea nutritiva, cu aproximativ 150g lapte, 40g carne sau 20g branza uscata. Digestibilitatea oului este foarte ridicata: 97% pentru albus si 100% pentru galbenus.

Alaturi de lapte, oul reprezinta alimentul cel mai bogat in fosfor asimilabil - nutrient fundamental pentru copii. Galbenusul este bogat in fier, un ou asigurand aproximativ 30% din necesarul zilnic de fier.

Oul are un potential nutritiv foarte mare, el continand trofinele esentiale pentru o alimentatie echilibrata. Protidele oului au o mare valoare biologica, avand cel mai echilibrat continut de aminoacizi esentiali. De asemenea, oul este o sursa importanta de fosfor lecitinic, fier bine asimilabil, calciu, precum si de numeroase vitamine. Grasimile din oua, valoroase din punct de vedere biologic, asociate cu lecitina si cefalina, constituie tonifianti apreciati pentru activitatea nervoasa superioara.

Structura si compozitia chimica a oului

Oul este format din trei parti distincte: coaja, albus si galbenus. Raportul procentual intre ele variaza in functie de caracteristicile pasarilor de la care provin ouale si este in medie:

Coaja: 10-12%;

Albusul: 58-60%;

Galbenusul: 29-31%.

1. Coaja sau cochilia constituie invelisul exterior al partilor comestibile ale oului.

Culoarea ei variaza de la alb pana la brun-roscata cu intensitate diferita, in functie de rasa sau hibrid. Suprafata cojii este acoperita cu o pelicula subtire denumita cuticula; ea are un rol protector, impiedicand evaporarea lichidelor din interiorul oului si totodata patrunderea murdariei si microbilor in ou.

ATENTIE!!! Prin distrugerea cuticulei, in urma spalarii sau frecarii cojii cu materiale aspre, se favorizeaza alterarea oualor prin patrunderea germenilor microbieni in interiorul sau.

2. Albusul: este un lichid gelatinos, vascos, de culoare alba, cu o densitate medie de 1,042. Este format din 4 straturi de consistenta diferita, cel dinspre galbenus fiind cel mai dens.

Compozitia chimica medie a albusului este:

Apa 85%;

Protide 12,7%;

Grasime 0,3%;

Substante organice neazotoase - 0,7%;

Saruri minerale 0,6%.

Albusul contine mai multe feluri de albumine, solubile in apa, care se coaguleaza la 50-60°C. Printre albumine: ovoalbumina (80%) si ovoglobulina, in a caror structura intra aminoacizii. In compozitia oului intra si mai multi fermenti, dintre care cel mai important este lizozima, care are rol bactericid si ajuta la pastrarea oualor.

3. Galbenusul: se prezinta ca un corp sferic, a carui culoare variaza de la galben deschis sau inchis pana la galben rosiatic sau portocaliu inchis in functie de alimentatia pasarilor.

Galbenusul este format dintr-o emulsie densa de globule foarte mici, bogate in grasime, invelita la exterior cu o membrana numita membrana vitelina. Galbenusul este format din doua parti: prima reprezinta discul germinativ, adica punctul mic si albicios de pe suprafata galbenusului care adaposteste ovula.

Discul germinativ are o dimensiune de cca 2-3 mm, el se continua spre centrul galbenusului cu straturi concentrice de culoare mai deschisa decat restul galbenusului si care se numeste latebra. Discul germinativ impreuna cu latebra formeaza vitelusul formativ, locul unde se formeaza embrionul, daca oul este fecundat. Restul galbenusului, a doua parte, constituie rezerva de hrana a embrionului la inceputul dezvoltarii lui si de aceea se numeste vitelus nutritiv.

Fiind bogat in grasimi (lipide, lecitina, colesterol) care sunt mai usoare decat albuminele, galbenusul este mai usor (mai putin consistent) decat albusul. De aceea, cand oul este tinut culcat mai mult timp in aceeasi pozitie, galbenusul se ridica treptat in partea de sus a oului si se lipeste de coaja oului, favorizand patrunderea germenilor patogeni in interiorul oului, producand alterarea lui.

La oul proaspat, galbenusul este tinut in centrul oului cu ajutorul salazelor.

Galbenusul contine:

Apa 51%;

Proteine 16%;

Lipide 31%;

Saruri minerale 1,1% (sub forma de fosfor; fier; magneziu; potasiu; calciu);

O cantitate importanta de vitamine (A; B1; B2; D; E), enzime si substante colorante (xantofila).

Structura oului:

Cuticula;

Coaja;

Porii cojii;

Membrana cochiliera interna;

Camera de aer;

Membrana cochiliera externa;

Salaze;

Stratul extern de albus fluid;

Stratul de albus dens;

Stratul intern de albus fluid;

Stratul intern de albus dens;

Membrana vitelina;

Disc germinativ;

Vitelus alb cu latebra in centru;

Vitelus galben.

Stabilirea obiectivelor generale de marketing

Misiunea

Intreprinderea si-a stabilit drept misune punerea la dispozitia clientilor a unor produse de o calitate deosebita. Ea doreste sa aduca la cunostinta eventualilor clienti gama de produse comercializate

Obiectivele generale de marketing

Potrivit matricei lui Ansoff, obiectivul general al intreprinderii este dezvoltarea produsului deoarece firma are o gama de produse si doreste diversificarea acesteia cu adaugarea la oferta sa a oului pasteurizat.

Dezvoltarea produsului implica vanzarea produsului pe piata existenta si cresterea cifrei de afaceri, respectiv a profitului cu 10% pe an in urmatorii 2 ani prin lansarea pe piata a unui nou produs - ou pasteurizat.

Analiza situatiei existente

Auditul de marketing

Mediul extern

Macromediul

Mediul economic

Prin rezultatele cu privire la evolutia principalilor indicatori economici si sociali, anul 2006 marcheaza continuarea procesului de crestere economica.

Produsul Intern Brut pentru anul 2007 a fost de 404708,8 milioane lei, in crestere cu 6,0% fata de anul 2006. In trimestrul IV 2007 produsul intern brut a fost de 137768,5 milioane lei preturi curente (RON) in crestere, in termeni reali, cu 6,6% fata de acelasi trimestru din anul 2006. In 2006 produsul intern brut a insumat 342,4 miliarde lei (circa 100 miliarde euro) cu o crestere, in termeni reali, fata de 2005, de 7,7%. Cu acest nivel de crestere economica, Romania s-a situat cu 4,8 puncte procentuale peste media estimata, de 2,9%, a UE.
Aceasta crestere reprezinta a doua performanta sub aspectul dinamicii, dupa cea inregistrata in 2004 (8,5%) si este totodata, a treia comparativ cu cresterile comunicate de Eurostat, pana in prezent, pentru celelalte state membre ale UE.
Produsul intern brut pe locuitor, calculat in paritati de cumparare standard (PCS ), si utilizat in comparatii internationale intre statele membre, a fost de 8800 unitati, ceea ce reprezinta circa 36% din media europeana.
La cresterea produsului intern brut, contributia dominanta au avut-o serviciile cu aproape 50% din totalul cresterii. Industria a contribuit cu 1,7 puncte procentuale, iar constructiile, un alt sector dinamic, a influentat cresterea produsului intern brut cu 0,9 puncte procentuale. Ponderea sectorului privat in produsul intern brut s-a mentinut, in continuare, la un nivel de aproape 70%.
Evolutia produsului intern brut din punct de vedere al utilizarii evidentiaza o crestere semnificativa a cererii interne (+12,8%), respectiv a consumului final individual al gospodariilor populatiei (+12,6%), precum si a formarii brute de capital fix (+16,1%).
In decembrie 2006, preturile de consum au crescut cu 4,9% comparativ cu luna decembrie 2005, nivel ce s-a incadrat in tinta de inflatie stabilita de Banca Nationala a Romaniei pentru anul 2006. La cresterea preturilor au contribuit marfurile nealimentare (cu +3,6 puncte procentuale), urmate de servicii (+0,9 puncte procentuale) si de marfurile alimentare (+0,4 puncte procentuale).
Productia agricola a crescut, in anul 2006, pe baza datelor provizorii furnizate de Ministerul Agriculturii, Padurilor si Dezvoltarii Rurale cu aproape 3,0%. Cresterea sectorului vegetal a fost de 3,6%, iar a sectorului animal cu 1,6%. Potrivit datelor disponibile in acest moment se constata ca in timp ce productia de cereale boabe a scazut, in 2006 fata de 2005, cu 4 milioane tone s-au inregistrat cresteri, la celelalte culturi vegetale; astfel, cele mai mari cresteri ale productiei vegetale, in anul 2006, s-au inregistrat la struguri (cu 87,4%), legume (cu 24,7%), floarea soarelui (cu 19,7%) si cartofi (cu 13,7%).

Evolutia indicilor preturilor de consum si arata inflatiei in ultimii ani o puteti urmari in tabelul urmator:

Sursa: Institutul National de Statistica

Indicele anual al preturilor de consum masoara evolutia de ansamblu a preturilor marfurilor cumparate si a tarifelor serviciilor utilizate de catre populatie in anul curent fata de anul precedent (sau alt an ales ca perioada de referinta); Acest indice este determinat ca raport, exprimat procentual, intre indicele mediu al preturilor din anul curent si indicele mediu al anului precedent (sau alt an ales ca perioada de referinta).
Incepand cu anul 1992, indicele mediu al preturilor unui anumit an se determina ca medie aritmetica simpla a indicilor lunari din acel an, calculati fata de aceeasi baza (octombrie 1990=100). Rata anuala a inflatiei se calculeaza scazand 100 din indicele anual al preturilor de consum.

Deprecierea semnificativa a cursului de schimb are, in primul rand, impact puternic asupra inflatiei. Acesta se vede atat prin intermediul efectelor directe (marfurile incluse in cosul de calcul al inflatiei), cat si indirecte (marfurile importate vor deveni din ce in ce mai scumpe odata cu ajustarea preturilor). Aceasta din urma ajustare se face treptat, avand in vedere ca majoritatea companiilor au contracte cu preturi fixe (in euro) pe o anumita perioada.
Totusi, impactul inflatiei asupra deciziilor de consum este limitat, avand in vedere ca rata anuala a inflatiei, chiar daca in crestere, nu a atins niveluri exprimate in doua cifre. In general, cresterile de preturi pot fi suportate de populatie, avand in vedere ca rata anuala a inflatiei se afla mult sub cresterea salariilor nominale (6,6% comparativ cu circa 24%).
Persoanele care au apelat la credite in euro vor fi nevoite sa plateasca din ce in ce mai mult ca rata lunara, ceea ce va duce la reducerea consumului. Si in acest caz cresterea salariilor depaseste deprecierea cursului de schimb mediu (circa 17% fata de minimul din iulie), insa partea care ramane pentru consum este mult mai mica. Daca deprecierea va continua, impactul asupra consumului va fi tot mai puternic.

In trimestrul IV 2006, rata de ocupare a populatiei in varsta de munca (15-64 ani) a fost de 57,4%, la o distanta de 12,6 puncte procentuale fata de tinta de 70% stabilita pentru anul 2010 prin Strategia de la Lisabona; rata somajului BIM a fost de 7,2%. In ultimul trimestru al anului 2006 populatia activa a Romaniei era de 9802 mii persoane, din care 9095 mii persoane ocupate si 707 mii someri BIM (definiti conform criteriilor Biroului International al Muncii).

Rata somajului BIM a fost de 7,2%, nivel mai ridicat atat fata de trimestrul anterior (+0,2 puncte procentuale), dar si comparativ cu trimestrul corespunzator din anul precedent (+0,4 puncte procentuale). Rata somajului BIM a fost superioara ratei somajului inregistrat (5,1% in noiembrie 2006) cu 2,1 puncte procentuale. Pe sexe, ecartul dintre cele doua rate a fost de 2,4 puncte procentuale (8,3% pentru barbati fata de 5,9% pentru femei), iar pe medii rezidentiale de 3,1 puncte procentuale (8,6% pentru urban fata de 5,5% pentru rural). Rata somajului BIM avea nivelul cel mai ridicat (21,5%) in randul tinerilor (15-24 ani).

In trimestrul IV 2007, rata de ocupare a populatiei in varsta de munca (15-64 ani) a fost de 57,9%, iar rata somajului BIM1 de 6,1%. Nivelul ratei de ocupare a populatiei in varsta de munca se situeaza la o distanta de 12,1 puncte procentuale fata de tinta de 70% stabilita pentru anul 2010 prin Strategia de la Lisabona. In ultimul trimestru al anului 2007 populatia activa a Romaniei era de 9.773 mii persoane, din care 9.174 mii persoane ocupate si 599 mii someri BIM.

Rata somajului BIM a fost de 6,1%, nivel apropiat celui inregistrat in trimestrul anterior (6,0%), dar in scadere fata de trimestrul corespunzator din anul precedent (7,2%). Pe sexe, ecartul dintre cele doua rate ale somajului BIM a fost de 2,3 puncte procentuale (7,2% pentru barbati fata de 4,9% pentru femei), iar pe medii rezidentiale de 2,7 puncte procentuale (7,3% pentru urban fata de 4,6% pentru rural). Rata somajului BIM avea nivelul cel mai ridicat (18,9%) in randul tinerilor (15-24 ani).

Mediul politico-legislativ

Romania este un stat in sud-estul Europei Centrale fiind din punctul de vedere al formei de guvernamant republica prezidentiala. Este structurata in 40 de judete, capitala fiind la Bucuresti. Activitatea legislativa este exercitata de Parlament, compus din Senat si Camera Deputatilor. Sistemul de drept in Romania este inspirat din dreptul francez dupa modelul napoleonian din 1804. Ziua nationala se sarbatoreste in fiecare an in data de 1 decembrie. Legislatia din Romania incearca sa se adapteze la sistemul occidental, sa fie cat mai democratica si mai atractiva pentru investitorii straini. Astfel, au fost elaborate si puse in practica legi privind firma (legea 31/1991, Legea 26/1990), privind registrul comertului, reglementarea comertului international - legea 105/1992-cu privire la reglementarea raporturilor de drept international privat, legea 35/1991- privind investitiile in Romania, dreptul comercial, norme de drept financiar-legea impozitului pe profit, legi de protectie a firmei si a consumatorilor, legislatie pentru protectie profesionala. Statul face totul pentru a reduce taxele, impozitele, pentru a incuraja investitiile sau subventioneaza anumite sectoare, lupta pentru reducerea numarului celor care muncesc la negru, dorind in final ceea ce ne dorim cu totii: stabilitate politica.

Mediul socio-cultural

Organizarea sociala o constituie familia, care este unitatea de baza a societatii. Limba oficiala este romana, religia majoritara: crestin ortodoxa; rata alfabetizarii este de 88,3%. Rata somajului fiind mare, nu exista o patura de mijloc bine definita din punct de vedere al veniturilor. Exista fenomenul de migrare a populatiei din mediul urban spre mediul rural, in urma pierderii locului de munca, in vederea construirii de gospodarii. Forta de munca este ieftina, protectia sociala este foarte mica.

Saptamana de lucru este de 5-6 zile lucratoare, duminica liber, sarbatori religioase: Pastele, Craciunul. Ca valori si aptitudini putem enumera castigul material si inclinatia spre achizitii, preocupari majore.

Persoanele care traiesc intr-o anumita societate sunt pastratoarele multor convingeri si valori profunde, care au tendinta de a rezista in timp. Majoritatea oamenilor cred in munca, casatorie, actiuni de caritate, cinste, transmise din generatie in generatie de principalele institutii sociale - scoala, biserica, agentii economici, guvernul.

Mediul tehnologic

Forta care produce in prezent cel mai mare impact asupra vietii oamenilor este tehnologia. Ei i se datoreaza adevarate minuni, dar tot ea a dat nastere si unor orori  de neinchipuit. In sfarsit ei i se datoreaza si lucruri care pot fi interpretate ca bune sau rele. Orice tehnologie noua este o forta de distrugere creatoare. Ritmul dezvoltarii economice depinde de numarul descoperirilor tehnologice. Din pacate acestea nu apar la intervale de timp egale. Unii economisti considera ca stagnarea actuala a economiei mondiale va continua pana la aparitia unor inovatii majore. Orice tehnologie implica consecinte pe termen lung. In tara noastra bugetul alocat pentru cercetare-dezvoltare este foarte mic, comparativ cu economiile tarilor occidentale.

Cu toate ca si in tara noastra au patruns diferite tipuri de tehnologii, diferenta dintre noi si occident este mai mult decat vizibila.

Analiza pietei

Mediul extern

Incepand cu data de 1 septembrie 2005, Conform HG 415/2004 ouale trebuie sa se alinieze si ele unor standarde si sa fie stampilate mai mult decat pana acum.

Inainte de a parasi locul de productie, fiecare container cu oua trebuie marcat cu urmatoarele informatii, care trebuie sa fie inscrise pe container si in documentele insotitoare:
a) numele, adresa si numarul de identificare ale producatorului;
b) numarul de oua sau greutatea lor;
c) data ouatului sau perioada de ouat;
d) data livrarii.
Categorii de oua
Oua de categoria A. Caracteristici:
a) sa aiba coaja si membrana normale, curate si intacte;
b) camera de aer sa nu depaseasca 6 mm in inaltime, sa fie imobila, iar pentru ouale cu mentiunea 'extra' aceasta sa nu depaseasca 4 mm;
c) albusul oului trebuie sa fie transparent, limpede, de o consistenta gelatinoasa si lipsit de corpuri straine de orice natura;
d) galbenusul oului trebuie sa fie vizibil la examinare doar sub forma unei umbre, fara contur aparent, sa nu se distanteze vizibil de pozitia centrala in cazul rotirii oului, sa fie lipsit de corpuri straine de orice natura;
e) embrionul sa se afle intr-un stadiu de dezvoltare imperceptibil;
f) sa fie lipsite de mirosuri straine.
Oua de categoria B. Ouale care nu indeplinesc cerintele pentru ouale din categoria A. Ele pot fi utilizate de intreprinderile de industrie alimentara, in conformitate cu prevederile Ordinului ministrului agriculturii, alimentatiei si padurilor nr. 356/2002 pentru aprobarea Normei sanitare veterinare privind conditiile de sanatate si igiena pentru producerea si comercializarea produselor din oua, precum si de intreprinderile de industrie nealimentara. 
Ouale din categoria A se clasifica dupa greutate astfel:
a) XL - foarte mari: 73 g si peste;
b) L - mari: de la 63 g pana la 73 g;
c) M - medii: de la 53 g pana la 63 g;
d) S - mici: sub 53 g.
Pe ambalaje categoria de greutate va fi indicata prin literele corespunzatoare sau termenii definiti deja sau printr-o combinare a ambilor, aceasta indicatie putand fi suplimentata cu mentionarea unei game de greutate corespunzatoare.
Ouale si ambalajele cu oua sunt marcate cu specificatii privind metoda de crestere a pasarilor, iar termenii pentru definirea acestor metode sunt:
a) pentru ambalaje:
- oua de gaini crescute in aer liber;
- oua de gaini crescute in hale la sol;
- oua de gaini crescute in baterii.
b) pentru oua:
- aer liber;
- sol;
Cerintele minime ce trebuiesc indeplinite in fermele de gaini crescute in aer liber
Ouale obtinute de la gainile crescute in aer liber trebuie produse in ferme care sa satisfaca cel putin urmatoarele conditii:
a) gainile sa aiba acces continuu in aer liber pe tot parcursul zilei, exceptand cazul in care exista restrictii temporare impuse de autoritatile veterinare;
b) in fermele de gaini crescute in aer liber, densitatea nu trebuie sa fie mai mare de 2.500 de gaini pe hectarul de teren disponibil sau de o gaina la 4 m2;
c) fermele de gaini crescute in aer liber sa nu se extinda peste o raza de actiune de 150 m de la cea mai apropiata cladire. O extindere mai mare, de pana la 350 m de la cea mai apropiata cladire, este permisa daca se asigura cel putin 4 adaposturi pe hectar, distribuite uniform.

Dupa perioada de declin a consumului de oua, inregistrata intre anii 2000-2005, cand a scazut de la 275 la 250 de bucati pe cap de locuitor, a urmat in 2005 si 2006 o crestere a consumului de oua ambalate.

Virusul gripei aviare declansat in anul 2005 le-a dat batai de cap producatorilor si distribuitorilor, insa romanii si-au redobandit in cele din urma increderea in produsele avicole. Anul 2006 s-a incheiat cu o crestere a productiei de oua de 1,6%, adica de la 7,3 miliarde la 7,4 miliarde de bucati.

Nelipsite din nicio gospodarie, ouale ambalate detin suprematia in vanzari, spre deosebire de cele vrac. Cumparatorii au inceput sa-si puna tot mai multe intrebari despre provenienta oualor vandute de comerciantii ambulanti pe trotuarele din piete si, sfatuiti de autoritati, s-au indreptat catre ouale branduite. Mai mult chiar, cumparatorii sunt constienti de faptul ca acest aliment poate deveni periculos daca nu este depozitat la temperatura optima si daca este consumat dupa termenul de expirare.

Vanzarile mari de oua ambalate sunt sustinute de numarul important de producatori in sistem industrial. Putem vorbi astfel despre o piata puternic fragmentata, disputata intre un numar de 82 de jucatori care asigura un consum de 1,2 miliarde de oua pe an. Opt dintre acestia realizeaza peste 40 de milioane de oua pe an, in timp ce micii producatori realizeaza aproximativ 35% din productia anuala de oua comercializate in magazine.

Productia anuala de oua de consum a tarii este de circa 5,8 miliarde.

Vanzatorii ambulanti de oua nu vor avea, in viitor, nici o sansa in fata marilor producatori care vor detine, in urmatorii ani, toata piata de profil. Producatorii industriali, care se adreseaza populatiei orasenesti, detin 50% din piata. Conform Programului national de dezvoltare a cresterii pasarilor, in urmatorii 15-20 de ani productia industriala va reprezenta 100% din piata oualor. Consumul autohton este in general acelasi, cu binecunoscutele fluctuatii in ceea ce priveste volumul: in lunile octombie-martie este mai mare - iar cresterile sunt si de 100% in perioada sarbatorilor, in timp ce in perioadele calde, iulie-august, scade pana la 30%.

Companiile si-au reglat oferta in functie de cererea pietei. In ultimii ani, Agricola Bacau si-a dimensionat cu grija productia de oua. Daca in anul 2004 produceam 91 de milioane de oua, in 2005 au programat o productie de 90 de milioane de oua, in 2006, de 61 de milioane de oua, iar in 2007, de 51 de milioane de oua. Motivele sunt urmatoarele: aparitia pe piata a unor produse similare la preturi mici in raport cu costurile normale de productie si reducerea riscului ca aceste produse sa fie stocate. In ultimele luni, Agricola Bacau a comercializat aproape patru milioane de oua ambalate in caserole de diverse tipuri si 24 de milioane de oua ambalate in cofraje infoliate.

La randul sau, societatea Select din Bucuresti furnizeaza lunar pe piata, sub brandul Select, patru milioane de oua, ambalate in caserole de sase si zece oua. Firma lucreaza cu majoritatea societatilor avicole din tara: Avirom Vasilati, Trosera din Baia Mare, Condor din Tecuci, Avicola Iasi etc. Retelele de magazine in care distribuie oua sunt Angst, Cris Tim, Penny, Metro etc., iar orasele vizate sunt in general cele cu populatie medie. Reteaua de distributie este in continua dezvoltare Constantinin ceea ce priveste firma Select.

Cortina Bioprod din Dragasani, judetul Valcea, este singurul producator de oua ecologice si aduce pe piata, lunar, 100.000 de oua ecologice sub brandul Cortina-Bio. Ouale sunt distribuite in caserole biodegradabile in retelele Carrefour, Selgros, Gimrom Holding, Artima, Billa, Spar. O data cu marirea productiei, au cereri si pentru export '. Criteriile pe care trebuie sa le indeplineasca o ferma avicola pentru a fi certificata ecologic sunt exigente si se refera la faptul ca o locatie nu trebuie sa depaseasca 3.000 de gaini, fiecare gaina trebuie sa dispuna de patru metri patrati de pasune ecologica, furajele nu trebuie sa contina substante chimice de sinteza, fainuri proteice de origine animala, conservanti, aditivi sau vitamine de natura sintetica si nici organisme modificate genetic, iar pasarile nu se trateaza preventiv cu antibiotice. Romanii sunt mari consumatori de oua, insa media pe locuitor este mai mica decat cea din tarile Uniunii Europene. In timp ce in tara noastra cetatenii de la sate mananca aproximativ 280 oua, iar orasenii numai 200 de oua, olandezii se afla in top, cu un consum de 442 de bucati pe an de locuitor, urmati de francezi, care mananca anual, fiecare, 299 de oua.

De asemenea, in Germania, Olanda, Italia sau Anglia consumul anual de oua a crescut de la 147 de bucati de persoana, in prima jumatate a anului 2005, la 157,7 pe locuitor in 2006. In preferintele romanilor, pe primul loc se afla ouale de gaina. Cele de rata sau de gasca lipsesc din rafturile supermarketurilor si a hipermarketurilor intrucat necesita o preparare speciala pentru ca pot avea salmonella. In schimb, ouale de prepelita sunt preferate pentru efectele benefice pe care le au din punct de vedere medical, intrucat, spun specialistii, nu contin colesterol. Piata este insa greoaie, romanii cumpara destul de rar oua de prepelita nefiind obisnuiti cu astfel de produse. Totusi, sunt foarte cautate pe piata mondiala. ' Ouale de prepelita sunt apreciate de copii, varstnici pentru ca au proprietati terapeutice ', au declarat reprezentantii societatii Ghefex, care aduce pe piata oua de prepelita de la propria ferma din Silistea, Braila. Acestea sunt vandute in supermarketurile si hipermarketurile din tara si din Bucuresti.

Dupa culoare, romanii prefera ouale de gaina rosii pentru ca au coaja mai rezistenta. In proportie de 90% ne-am axat pe ouale rosii. Perioada de vanzare a oualor albe este numai in preajma sarbatorilor, in special de Pasti, cand acestea trebuie colorate. Vanzarile cele mai importante le fac lanturile de retail pentru ca au spatiu mai mare la raft si pot oferi cumparatorilor o gama larga de sortimente de oua: in cofraje sau caserole din carton sau plastic, de patru, sase, opt, 10 sau 30 de bucati. Insa consumatorii romani au devenit mai pretentiosi si prefera ouale ambalate in caserole. Acest lucru este evident prin vanzarile inregistrate in retelele de retail. In prima jumatate a anului 2007, fata de primele sase luni ale anului precedent, in conturile internationale vanzarile de oua inregistreaza o crestere cu 88% pentru ouale ambalate in caserole si o scadere cu 20% pentru ouale ambalate in cofraje infoliate. In plus, nevoia tot mai mare a romanilor de a consuma produse proaspete a determinat o scadere a vanzarilor de oua in cartoane de 30 de bucati, fiind preferate caserolele de sase, zece sau maximum 15 bucati. Ca metode de promovare, jucatorii de pe piata nu folosesc mijloace speciale. Acestia stiu ca prin calitate produsul isi face singur reclama. Ambalajul atractiv si cu cat mai multe informatii pe eticheta este unul dintre motoarele folosite de producatori si distribuitori pentru a-si atrage clientii. In cazul oualor ecologice, eticheta cuprinde: adresa producatorului, numele si sigla organismului de inspectie si certificare, sigla folosita de Romania pentru produsele ecologice si numarul producatorului cu care este inregistrat ca ecologic la MAPDR, modul de furajare a gainilor si ce inseamna oul ecologic.

Societatile avicole industriale distribuie anual pe piata circa 1,2 miliarde de oua, in valoare de 480 de milioane RON.

Promotiile organizate in parteneriat cu comerciantii sunt de asemenea eficiente. Este practicat un pret de distributie mai accesibil, iar comerciantii pun un adaos comercial mai mic decat de obicei. Agricola din Bacau utilizeaza frecvent promotii de pret si lanseaza oferte gen ' 5+1 gratis ' sau cadouri surpriza. Urmatoarele 12 luni nu vor aduce cresteri spectaculoase ale pietei. Trebuie avut in vedere ca urmeaza perioada verii nefavorabila vanzarilor de oua. Raportat la perioade de cate 12 luni, vanzarile pe piata interna nu vor creste cu mai mult de 1% pe an , apreciaza reprezentantii Uniunii Crescatorilor de Pasari din Romania.

In tabelul de mai jos ilustreaza situatia livrarilor, de oua, la fondul pietei interne in perioada ianuarie-decembrie 2007, detaliat pe judete, precum si totalul livrarilor, de oua, la fondul pietei interne in acceasi perioada a anilor 2006 si 2005.

Sursa: Uniunea Crescatorilor de Pasari din Romania

Cifrele sunt deosebit de interesante deoarece furnizeaza un suport statistic elocvent pentru cresterea

vanzarilor din ianuarie-decembrie 2007 comparativ cu inauarie-decembrie 2006 (crestere de 2.86%), si din ianuarie-decembrie 2007 comparativ cu inauarie-decembrie 2005 (crestere de 2.85 %), conform raportarilor.

In conditiile in care indicele preturilor de consum pentru oua a fost de:

Sursa INSSE

Iar productia anuala pe cap de locuitor a fost de:

Sursa INSSE

Perioada Pastelui inseamna vanzari in crestere pentru crescatorii de pasari. Ilie Van, presedintele Uniunii Nationale a Crescatorilor de Pasari din Romania (UNCPR), a declarat pentru DailyBusiness ca vanzarile de oua cresc in aceasta perioada cu 50%, fata de o luna obisnuita.
Oferta de oua este cu 20-25% mai mare in acest an, in timp ce preturile sunt in scadere fata de anul trecut cu pana la 5%, la poarta fermei. Pretul mediu la poarta fermei este in prezent de 0,2-0,21 lei/ou, iar anul trecut era de 0,22-0,23 lei/bucata.
Oficialul UNCPR a mai spus ca pretul oualor nu a crescut de Paste, in acest an.

Mediul intern

Sansele unei firme de a-si indeplini misiunea pe care si-a asumat-o si de a realiza obiectivele pe care si le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent in masura determinanta, de oportunitatile, respectiv amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Statutul de oportunitate sau de amenintare pentru firma a unei schimbari produse in mediul ei nu depinde atat de natura schimbarii, cat de capacitatea de reactie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriva, de a o percepe ca pe o amenintare. In esenta, aceasta capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca in directia schimbarii produse, suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau de amenintare pe care il prezinta pentru firma. Eficienta utilizarii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetica a capabilitatii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocarii si conversiei lor, prezentat in figura :
Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Surse financiare externe

Figura 3.10
Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate in figura, rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea conditioneaza prin nivelul lor, si nivelul celorlalte patru categorii in care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma in resurse fizice, umane si organizationale si a utilizarii acestora o reprezinta resursele tehnologice care, constituind interfata firmei cu piata, dau, totodata, masura eficientei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentand combinatii ale resurselor fizice, umane si organizationale ale firmei, resursele tehnologice sintetizeaza capabilitatile acesteia, potentialul ei de a interactiona profitabil cu piata si de a-si spori, pe aceasta baza, resursele financiare. Schema demonstreaza ca firma isi dezvolta progresiv capabilitatile strategice, pe masura ce exercitiul alocarii si conversiei resurselor ei se perfectioneaza in timp si se ridica la niveluri tot mai inalte de randament si eficienta,
Crearea si consolidarea capabilitatilor strategice ale firmei constituie un proces de durata, in cursul careia firma se impune progresiv pe piata prin resursele ei tehnologice pe care le amplifica drept urmare a unei interactiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfasoara la scara intregii activitati a firmei, eficienta sa, ca masura a capabilitatilor firmei, fiind determinata de punctele forte si de cele slabe pe care le prezinta activitatea respectiva.

In concluzie, analiza firmei, a competitiei de pe piata acesteia si a pozitiei competitive pe care o detine se intrepatrund profund si formeaza un ansamblu unitar a carui finalitate consta in stabilirea directiilor strategice in care firma trebuie sa-si concentreze si intensifice eforturile pentru a-si spori forta competitiva si imbunatati pozitia pe piata.
Furnizorii de marfuri

Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relatiile de vanzare cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit intern al marfurilor in cadrul magazinului.
Tipul si numarul furnizorilor firmei METRO se axeaza in principal pe doua categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. In general, firmele furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local, cat si international. In cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:
- respectarea termenelor si conditiilor de livrare;
- nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de vanzare a propriilor produse;
- discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;
- cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele);
- contributia procentuala la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiza a furnizorilor reprezinta o metoda prin care firma stabileste importanta si rolul fiecarui colaborator, fiind necesara atat in etapa de audit, pentru relevarea pozitiei curente, cat si in stabilirea unor relatii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preturilor sau prin diminuarea calitatii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenta prelungit pe o perioada indelungata, poate modifica rata profitabilitatii firmei, in masura in care furnizorul ocupa un loc important in firma.
Relatiile cu furnizorii pot fi intrerupte in cazul in care firma decide ca acestia detin o influenta prea mare in stabilirea si negocierea conditiilor de plata si livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza in principal pe avantajul reciproc al partilor, insa in cazul in care firma impune preturi si cantitati care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaza comenzile si intrerupe activitatea cu furnizorul.
Aspectele analizate de firma se prezinta si sub forma tabelului:
Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Sibiu
Denumire Tip produs oferit Respectare termene,conditii de livrare Negocierepreturi Discount, reduceri oferite Cota piata* PLV, promo-vare Cota la profit Impor-tanta
Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% Mare
Unilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7% Mare
Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% Mare
Beiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6% Medie
Adidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% Medie
Sony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% Mare
Philips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% Mare
Canon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% Medie
Daewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% Mare
Johnson&Johnson NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da 1,6% Mare
Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% Medie
RTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% Medie
Colgate-Palmolive NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie
Tabco Campofrio F - Minim Da 0,68 Da 0,5% Medie
Scandia Romana F - Minim Da 0,52 Da 0,9% Medie
La Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9% Medie
De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% Medie
Chio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8% Medie
Kraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5% Medie
Denny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% Medie
Excelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% Medie
Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% Mare
Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% Mare
Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% Medie
Molkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% Medie
Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% Mare
European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% Mare
Vinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie
*Cota de piata relativa este raportata la domeniul de activitate al firmelor
Tabel 3.12

Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezinta agentii economici care ajuta firma sa-si promoveze si sa-si creeze imaginea produselor, dar si a unitatii. Acest tip de legatura stabilita cu prestatorii, contribuie intr-un mod hotarator atat la politica de promovare a produselor sale, ca si la notorietatea si imaginea activitatii firmei.
In ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaza cu firma METRO se grupeaza in functie de media prin care se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, in:
? publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro;
? publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu;
? publicitate scrisa : Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toti;
? manifestatii si expozitii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;
? panouri si afise promotionale: Design Prest.
Selectarea si colaborarea cu acestia depinde de mesajul pe care firma doreste sa-l transmita, dar si de impactul pe care il are fata de publicul tinta. Pentru ofertele speciale de week-end si reducerile de pret ale produselor, firma utilizeaza publicitatea radio si panourile afisate in magazin, iar in cazul promovarii imaginii firmei in cadrul festivalurilor si concertelor, se realizeaza prin panouri si publicitate scrisa. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaza in cazul in care firma achizitioneaza si comercializeaza un produs nou, unic pe piata. In general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face intr-un mod alternant, astfel incat firma sa utilizeze rational fiecare medie in parte atunci cand este necesar.
O alta categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, in cadrul carora se inscriu bancile si organismele de credit, societatile de asigurari. Importanta pe care o au din punct de vedere comunicational decurge din rolul pe care il joaca in calitate de prescriptori si de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaza printr-o prudenta excesiva, motiv pentru care stabilirea unor relatii de calitate, a unui climat de incredere intre acestea si organizatie este un proces complex si de durata. Cel mai important intermediar financiar este Banca Tiriac ce faciliteaza tranzactiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pana la acordarea salariilor angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card. In general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporatie, iar creditele si imprumurile tranzactioneaza prin intermediul Bancii Centrale Europene.

Furnizorii fortei de munca

Analiza concurentei

Mediul inconjurator competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituit din acele elemente -; indivizi, grupuri sau alte organizatii, ce o influenteaza direct si aupra carora poate exercita o influenta semnificativa . Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite sa-si optimizeze si sa-si imbunatateasca performantele economice, in special indicatorii profitului. In cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca performantele intregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru consumatori.
Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care firmele concurente apar in cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele pe doua planuri. Pe de o parte ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de forta de munca, iar pe de alta , clientii, fiecare in parte urmarind obtinerea de conditii cat mai avantajoase in asigurarea resurselor si in plasarea produselor proprii in cadrul pietei.Concurenta poate fi privita si din perspectiva firmei, cu unii agenti econimici, firma poate sa fie in competitie numai in calitate de cumparator, cu altii numai in calitate de vanzator, iar cu altii in ambele ipostaze.
Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de desfacere .
Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori, "forte" : noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va determina performantele potentiale ale firmei, masurate in indicatori ai profitabilitatii(fig). In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.

3.3 Analiza SWOT-relatie intre mediul intern si extern

" Integrarea strategiei de marketing in strategia globala a firmei conduce la cautarea unui compromis intre presiunile pietei si presiunile din afara pietei, iar rezultatul final consta in realizarea echilibrului intre acestea "

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care sa materializeze strategia respectiva, se bazeaza pe un proces amplu de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.
In esenta, marketingului strategic ii este specific analiza continua a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor. Metoda de analiza , folosita in acest sens, este cea denumita generic SWOT, ce reprezinta acronimul cuvintelor Strengths (forte, puncte forte), Weaknesses (slabiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunitati, sanse) si Threats (amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar ultimele doua se refera la mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta, in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute . Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un "segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie prin care intreprinderea poate desfasura o activitate profitabila".
Un prim pas in analiza il constituie identificarea oportunitatilor si amenintarilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitatilor se poate face utilizand o matrice bidimensionala, denumita Matricea oportunitatilor, ce utilizeaza doua criterii de departajare a oportunitatilor : probabilitatea succesului si atractivitatea oportunitatilor acestea luand valori pe scale de la 1 la 9.
Oportunitatile din mediul extern Atractivitate Probabilitatea succesului
Mediul socio-demografic
1 localizare geografica 7 7
2 populatia feminina 5 6
3 stilul de viata 5 3
4 grad de educatie 5 4
Mediul economic
5 cerere nesatisfacuta 7 6
6 ponderea cheltuielilor alocate produselor 6 2
7 concurenta slaba in sector 9 8
8 cresterea consumului final al populatiei 6 6
9 cresterea importurilor 6 5
10 scaderea ratei somajului 6 3
Mediul tehnologic
11 tehnologie informationala 6 7
Mediul politico-legislativ
12 facilitati fata de investitori 7 8
13 reglementarea concurentei de piata 7 5
14 protectia consumatorului 6 4
Tabel 3.13

Figura 3.11
Ca prezenta relativ noua pe piata sibiana, firma METRO Cash&Carry detine o serie de oportunitati legate de mediul extern, oportunitati ce exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor.
¦ Pozitia geografica si localizarea in spatiu a activitatii, in apropierea unei autostrazi nationale si europene, la iesirea din oras favorizeaza o gravitatie comerciala si o migrare a cererii atat din interiorul orasului, cat si din exterior spre centrul comercial.
¦ Prezenta slaba in sector a concurentei si cererea nesatisfacuta a populatiei reprezinta un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clientilor, in general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanturilor de magazine si a complexelor comerciale prezente pe piata; insa o cerere venita din partea firmelor si a persoanelor juridice nu putea fi inca satisfacuta de un magazin tip cash&carry, care sa ofere produse intr-o gama larga, la preturi avantajoase. Misiunea firmei intrata pe piata locala are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se refera atat la persoane fizice, dar si la firme, institutii si organizatii. Principalii clienti ai firmei, persoanele juridice, achizitioneaza produse pentru a le reintegra in circuitul comercial, a obtine avantaje si profit in urma desfasurarii propriei afaceri.
¦ Analiza mediului economic al firmei pune in evidenta un alt aspect, legat de cresterea consumului populatiei si tendinta de alocare a celei mai mari parti din venituri produselor alimentare si nealimentare. Aceasta conjunctura favorabila, legata de consumul populatiei, reprezinta o oportunitate pentru firma, iar oferirea unei game variate de produse alimentare si nealimentare, reprezinta cheia succesului firmei.
¦ Utilizarea sistemelor informationale peformante in organizarea interna a firmei, prin baza de date referitoare la clienti, sistemul de plata prin card, cec sau viramente bancare, reteaua proprie de telefonie-cordless interna, reteaua de calculatoare ce gestioneaza rotatia stocului, clientii, efectuarea platilor si sistemele audio-video de supraveghere a intregii activitati, ii confera firmei eficienta atat interna, legata de comunicare inter- si intrapersonala, cat si o satisfacere la un nivel mai inalt a exigentelor clientilor.
¦ Un ultim aspect legat de oportunitati, dar nu lipsit de importanta, este cel al facilitatilor fata de investitori, facilitati acordate de Administratia locala privind reglementarea concurentei de piata, asigurarea tratamentului egal intre investitorii straini si romani, asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa de declansare a afacerii, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.
Amenintarile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firma, situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Amenintarea externa, conform lui Philip Kotler este o "piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau unei evolutii nefavorabile a mediului,care in absenta unei actiuni pe piata defensive, ar duce la scaderea vanzarilor sau a profitului". La fel ca si oportunitatile, amenintarile se reprezinta cu ajutorul Matricii amenintarilor luand in considerare doi factori cu o importanta relevanta pentru firma probabilitatea de aparitie a fenomenului si gravitatea amenintarii, acestia detin valori pe o scala de la 1 la 9.
Amenintarile mediului extern Probabilitatea aparitiei Gravitatea amenintarii
Mediul socio-demografic
1 structura populatiei pe sexe 4 5
2 grad de urbanizare 3 2
3 grad de educatie 3 4
4 religie 3 3
Mediul economic
5 evolutia inflatiei 7 6
6 evolutia somajului 5 4
7 venitul populatiei 8 7
8 noii intrati pe piata 7 7
9 produse substituibile 8 6
10 fluctuatiile cursului valutar 8 8
11 impozite si taxe 7 4
12 cresterea preturilor 8 9
Mediul tehnologic
13 dezvoltarea tehnologiei 4 2
14 produse tehologice in declin 4 3
Mediul politico-legislativ
15 instabilitatea guvernarii 5 4
16 legi neclare 5 3
17 coruptia in sectoare 6 5
Mediul natural
18 protejarea mediului 4 2
Tabel 3.14
¦ Primul factor al amenintarilor este reprezentat de rata inflatiei, care, desi a inregistrat o scadere in raport cu perioada anterioara din anul 2002, cu 0,1%, evolutia acesteia va fi influentata intr-un mod direct de cresterea preturilor pentru servicii. In perioada urmatoare, datorita cresterii inflatiei, firma METRO Cash&Carry, va infrunta dificultati in activitate, in cazul in care nu va tine cont de aceasta previziune.
¦ Venitul populatiei in perioada prezenta a cunoscut o crestere destul de semnificativa, insa aceasta crestere este justificata de deprecierea monetara sau alte cauze de natura economica. Chiar daca veniturile au crescut, aceasta nu inseamna o sporire a volumului de achizitionare a produselor, deoarece si preturile au cunoscut o crestere semnificativa. Pe termen scurt, se poate aprecia ca veniturile au crescut usor,

Figura 3.12 comparativ cu perioada de referinta, insa o crestere ulterioara a preturilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importantei acesteia. Impactul asupra firmei, in viitor, poate sa conduca la o scadere atat cantitativa, cat si valorica a vanzarilor.
¦ Un alt aspect, la fel de important in analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrati pe piata. Studierea concurentei, atat din punct de vedere al prezentei actuale pe piata, dar si a viitorilor concurenti, reprezinta o alta caracteristica ce trebuie luata in considerare. In acest caz, firma trebuie sa fie receptiva la schimbarile produse pe piata, la aparitia unor concurenti ce ofera produse asemanatoare acelorasi tip de clienti. In perspectiva, firma trebuie sa isi diferentieze activitatea, iar principala amenintare poate sa vina din partea concernului Carrefour si Billa. Aceste doua firme o sa patrunda pe piata in perioada urmatoare, cu un tip de comert asemanator firmei METRO Cash&Carry si amenintarea principala este legata de pozitia pe care acestea o sa o ocupe in preferintele clientilor. Desi la nivel national, cu referire la pietele pe care isi desfasoara activitatea, alaturi de firma METRO, acestea ocupa locurile de challenger, reactia pietei sibiene poate fi pozitiva, iar pe plan local pot sa ocupe in viitor o pozitie de leader.
¦ In general, tendinta consumatorilor este sa achizitioneze produsele cu cele mai mici preturi si o calitate corespunzatoare, insa un rol important in stabilirea produselor achizitionate il are si gradul de substituire. Astfel, firma trebuie sa analizeze si aceasta caracteristica, astfel incat produsele pe care le ofera sa nu detina un corespondent si un grad de substituire mare. Analiza produselor potentiale care pot sa inlocuiasca propriile produse trebuie sa contina atat nivelul de pret, cat si cel al calitatii. Produsele alimentare pe care le ofera firma prezinta un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientata spre o inlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firma, pentru a evita deplasarea clientilor spre concurenta. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie si un pret mai accesibil este o alternativa viabila referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, in prezent o amenintare, poate fi transformat intr-o oportunitate.
¦ Deprecierea monedei nationale si fluctuatiile cursului valutar reprezinta un alt tip de amenintare la adresa activitatii firmei. Tinand cont de activitatile de colaborare cu firmele pe plan international, de achizitionare a produselor de pe piata externa , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporatiei este influentata intr-o masura considerabila de cursul valutar, iar pozitia ocupata pe plan extern, conditioneaza propria existenta. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficienta a unitatii strategice, iar contributia ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei este conditionata de aceste aspecte.
¦ Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit superior, ci la pierderea potentialului de clienti. O asemenea crestere influenteaza intr-un mod negativ puterea de cumparare, iar tendinta populatiei este de a distribui veniturile intr-un mod mai limitat, rational, cunoscand o cerere negativa. In aceasta perioada, viteza de rotatie a stocurilor este mai lenta, existand posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie sa analizeze tendinta de crestere a preturilor, pentru a evita o situatie de acest tip. Eficienta activitatii depinde in mod direct de nivelul preturilor, iar pentru a evita ineficienta trebuie sa actioneze in directia mentinerii unor preturi care sa satisfaca atat clientii, cat si sa-i permita obtinerea de profit.
Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potentialului firmei astfel incat sa se poata identifica punctele forte si punctele slabe ale acesteia. Aceasta analiza tine cont si de etapa din ciclul de viata in care se afla produsele si firma pe piata sibiana, dar si de activitatea anterioara a intregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.
Puncte forte si puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry
Aprecieri
(A) (B) (C) (D) (E)
5 4 3 2 1
Capacitate comerciala
1. Reputatie X
2 .Cota de piata X
3. Calitatea produsului X
4. Calitatea serviciilor X
5. Eficienta politicii de pret X
6. Eficienta distributiei X
7. Eficienta promovarii X
8. Eficienta fortei de vanzare X
9. Eficienta inovatiei X
10. Acoperirea geografica a cererii X
Capacitatea financiara
11Costul disponibilitatii capitalului X
12. Fluxul de numerar X
13. Stabilitatea financiara X
Capacitatea productiva
14. Mijloacele X
15. Economiile de scara X
16. Capacitatea de productie X
17. Forta de lucru calificata X
18. Productie conform graficului X
19. Aptitudinile tehnice X
Capacitatea organizatorica
20. Conducere vizionara X
21. Salariati implicati X
22. Capacitate de orientare X
23. Organizare flexibila, dinamica X
Tabel 3.15
Nota
*A-forta majora C-neutru E-slabiciune majora
B-forta minora D-slabiciune minora

Unul din primele aspecte ce vizeaza punctele forte ale firmei este legat de reputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationala. Perceptia consumatorilor referitoare la produsele si serviciile acordata sunt influentate intr-o mare masura de reputatia firmei si activitatea anterioara a acesteia. Renumele si reputatia firmei imprima clientilor siguranta si seriozitate, astfel acestia achizi-tioneaza produsele, fara sa detina o atitudine de nesiguranta. Activitatea eficienta a firmei METRO Ag, atat la nivelul Romaniei, cat si in celelate regiuni, a condus la o pozitie de leader in domeniul comertului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranta si reputatie.
Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legatura durabila cu clientii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clientilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste doua tactici ale firmei reprezinta axul intregii afaceri: orientarea catre nevoile consumatorilor.
Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficienta, atat din punct de vedere al veniturilor realizate, cat si a rotatiei stocurilor. Acest aspect, al rotatiei stocului, se bazeaza pe principiul metodei "just in time", iar produsele sunt achizitionate de la furnizori in masura in care sunt cerute pe piata. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriva si din diferentierea fata de concurenti, prin eficienta activitatii pe ansamblu.
Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distributiei si relatiei cu furnizorii. In unele situatii, furnizorii nu reusesc sa respecte conditiile si termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunta cu o incapacitate de a satisface cererea venita din partea clientilor. Pe termen lung, acest aspect poate sa conduca la pierderea unei parti a clientilor si ineficienta pe ansamblu a activitatii.
Un al doilea deficit al firmei se refera la fluxul mare al angajatilor intr-o perioada scurta de timp, ceea ce determina o comunicare insuficienta si ineficienta cu clientii aflati in momentul alegerii produselor. Insuficienta cunostintelor noilor angajati si tratarea de catre acestia intr-un mod necorespunzator a clientului, conduce la ineficienta activitatii intregii firme.