Definirea si stabilirea planului de marketing

Marketingul ca o functie manageriala conditioneaza un comportament decizional sistematic. Functiile clasice ale managementului - analiza, planificare, executare si control - determina, totodata, si procesul decizional al marketingului.

In figura de mai jos (figl.2.) este redat procesul managementului marketingului cu diferitele sale faze Intr-o anumita succesiune temporala. Acest proces al managementului marketingului trebuie vazut ca ideal tipic. El arata cum poate intra marketingul - ca functie a intreprinderii - in rolul sau de initiator al unei conduceri orientate spre piata.

Fig. 1.2

Fazele de marketing

Continutul, amploarea si forma analizelor de situatii sunt etrem de variabile in planul de marketing. In general se recomanda, atunci cand se face reprezentarea situatiei de marketing, ase face un demers care sa cuprinda urmatoarele patru puncte:

Cuprinderea marimilor de influenta relevante externe intreprinderii

Referitor la cele sase domenii situationale  externe intreprinderii, trebuie avuti in vedere atat factori cantitativi, cat si factori calitativi, care influenteaza intreprinderea, dar care insa nu sunt decat foarte putin influentati de catre ea. Urmatoarele marimi de influenta ale diferitelor domenii situationale sunt sugestiv

Factori cantitativi

Volumul pietei

Dezvoltarea cotei de piata

Numarul concurentilor

Gradul de distributie

Factori calitativi

dezvoltarea nevoii;

dezvoltarea comertului

strategiile de concurenta

dezvoltarea tehnologiei;

tendinte ale ecologiei

Cu aceasta ocazie trebuie avut in vedere ca este continuta implicit si evolutia din trecut, adica "devenirea istorica' a celor mai importante date de marketing. De asemenea, sunt incluse si prognozele asupra dezvoltarii viitoare a dimensiunilor relevante pentru marketing. De regula, prezentand evolutia din trecut pot fi aduse anumite tendinte (de exemplu, caderea preturilor, o importanta crescuta a anumitor canale de desfacere, rate mari de crestere in segmente partiale etc.). Intr-o analiza a situatiei trebuie precizat cu ce probabilitate vor continua aceste tendinte de piata, daca se vor accentua sau vor slabi.

Schema de cuprindere a factorilor relevati pentru situatia de marketing

A = Intreprindere proprie  C= Concurentul principal sau conducatorul de piata

In continuare vor trebui listate atat datele pentru intreprinderea proprie cat si cele pentru concurentul principal, respectiv conducatorul de piata (ca masura de comparatie).

Analiza sanselor si riscurilor externe intreprinderii

Din tendintele de dezvoltare la primul pas am putea enumera, in concluzie, urmatoarele

Sansele de piata, mai ales posibilitatile de crestere, posibilitati de distributie nefolosite, nevoia de noi produse etc.

Riscuri de piata, mai ales amenintarile pietei care ar putea conduce Ia o strangulare sau la o micsorare a vanzarilor, precum ar fi o cadere a preturilor, concurentii noi din strainatate, dezvoltarii tehnologice sau ecologice, produse de sustinere, cresterea preturilor la materii prime, imitatii ale produselor etc.

Ca exemplu pentru o analiza a sanselor si riscurilor prezentam aici piata produselor farmaceutice.

Sansele de piata

Cresterea indicelui de constientizare a populatiei privind necesitatea pastrarii sanatatii;

Progrese in cercetarea farmaceutica;

Posibilitati de distributie neutralizate prin concentrarea asupra farmaciilor;

Putere de cumparare crescanda in tarile slab aprovizionate;

Noi boli de civilizatie.

Riscurile de piata

Masuri legislative in legatura cu reforma sanatatii;

Restrictii in ceea ce priveste inovatiile farmaceutice;

Retinerea fata de medicamente a anumitor grupe de populatie;

Amenintarea prin marci generice (imitatii ale unor puternice produse ale firmelor consacrate);

Cresterea progresiva a acceptarii homeopatiei in randurile populatiei.

Analiza punctelor tari si punctelor slabe interne ale intreprinderii

Din pozitia pe piata a intreprinderii si a resurselor aflate Ia dispozitie se vor deduce punctele tari ale acesteia. Punctele tari demonstreaza abilitatea omului de afaceri de a utiliza sansele de piata, respectiv de a ocoli riscurile de piata (de exemplu, un serviciu de relatii

externe foarte combativ). In cazul punctelor slabe problema se pune invers.

Ca exemplu, pentru o analiza a punctelor tari si punctelor slabe pe piata de produse farmaceutice, sa presupunem o intreprindere farmaceutica fictiva numita PLACEBO AG

Puncte tari ale intreprinderii

Colectiv de colaboratori inalt calificati;

Know-how de exceptie in cercetarea de specialitate;

Disponibilitate mare de capital propriu;

Structura convenabila a costurilor prin tehnologii de fabricatie optimizate;

PLACEBO exista din 1890 si - conform unui studiu de imagine - este vazuta de catreclientela ca fiind " competenta ,,.

Puncte slabe ale intreprinderii:

Acoperire redusa a pietei internationale;

Structura organizatorica rigida;

Program de realizari neechilibrat;

PLACEBO si intreprinderile satelit nu fabrica marci / generice;

PLACEBO si intreprinderile satelit nu sunt reprezentate pe piala de medicamente homeopatice;

Corelatiile ditre sansele si riscurile externe, in corelatie cu punctele tari   punctele slabe interne ale intreprinderii

La aceasta forma a analizei de situatie - cunoscuta si ca analiza SWOT (strenght, weaknesses, opportunities, threats *) - are loc, in fine, ca ultim pas legatura intre factorii interni si externi intreprinderii.

*strenght, weaknesses, opportunities, threats = capacitate, slabiciuni, posibilitati de dezvoltare, eventuale amenintari.

Exemplu pentru o corelatie a analizei sanse -riscuri puncte tari - puncte slabe

O analiza de situatie poate fi uneori foarte cuprinzatoare. De aceea, se recomanda sa se intocmeasca, in cazul unei analize de situatii corespunzatoare, un rezumat (executive summary) al modului de prezentare a problemei centrale de marketing.

Dupa analiza situatiei, urmatorul pas il constituie fixarea diferitelor obiective de marketing pentru perioada de planificare avuta in vedere, operationalizata dupa continut, amploare si situarea in timp si precizate pentru anumite segmente de piata. Formularile de obiective au loc, asa dar, pentru diferite segmente partiale (respectiv grupe de clienti), in care intreprinderea este activa, printr-o introducere diferentiata a instrumentelor de marketing.

Cu aceasta ocazie, trebuie precizate obiectivele de marketing relevante, specifice pentru intreprindere - economice si psihologice - care trebuie sa fie in consens cu obiectivele supraordonate ale afacerii. Operationalizarea obiectivelor economice nu pune de regula probleme. Dimpotriva, la obiectivele psihologice trebuie ca o operationalizare exacta sa urmareasca obiectivele.

Adesea, in planul de marketing se vor gasi date despre urmatoarele obiective:

Marimea desfacerii;

Cifra de afaceri;

Cota de piata;

Gradul de distributie;

Costurile de distributie;

Pretul de livrare in comert;

Contributiile de acoperire,

Nivelul serviciilor pentru clienti;

Pentru managementul marketingului sunt de o importanta deosebita, pe langa obiectivele reprezentate de cifra de afaceri, cota de piata si scopul cresterii contributiei de acoperire. Contributiile de acoperire pot fi calculate diferentiat, in functie de fixarea obiectivului aflat la baza. In continuare avem o schema de calculare, in trepte, a contributiilor de acoperire :

Cifra de afaceri bruta:

./. taxa pe valoarea adaugata

./. diminuari ale veniturilor (rabaturi, sconturi)

=Cifra de afaceri neta

./. costuri de productie variabile

=Contributia de acoperire I

./. costuri de marketing variabile in raport cu cifra de afaceri (de exemplu, costuri de livrare)

=Contributia de acoperire II

./.costuri de marketing care nu variaza in raport cu cifra de afaceri (de exemplu, prospectarea pietei)

=Contributia de acoperire 111

./. costuri fixe de marketing si distribuie (de exemplu, gestiunea)

=Rezultatul net

In functie de pozitia in ierarhia de marketing, celor raspunzatori li se vor repartiza contributii de acoperire de marimi variabile. In timp ce, de exemplu, conducatorul de marketing este apreciat, de obicei, in functie de contributia de acoperire III, managerul de productie este raspunzator de contributia de acoperire II. Prezenta fiecarei contributii de acoperire poate fi data in valori absolute, in valori procentuale ale unei anumite unitati de masura (de exemplu, in procente ale cifrei de afaceri brute) sau pe baza unei marimi de referinta. Astfel ne putem gandi la urmatoarele marimi de referinta pentru diferentierea contributiilor de acoperire.

Contributia de acoperire referitoare la produs;

Contributia de acoperire referitoare la clienti;

Contributia de acoperire referitoare la canalul de distributie.

Si aceste forme de contributii de acoperire pot fi diferentiate, conform schemei de mai sus, in conditiile de acoperire I, II etc. si preluate ca masura a scopurilor in planul de marketing.

Pentru fiecare segment de piata trebuie dezvoltata o strategie de marketing Ea reda punctele cheie, pe termen mediu si lung, in modelarea pielei de catre intreprinzator, mai ales in ceea ce priveste prelucrarea clientilor, colaborarea cu intermediarii de desfacere si delimitare fala de concurenta. Cu ajutorul strategiei de marketing, intreprinzatorul intentioneaza sa rezolve punerea problemei de marketing pentru a atinge astfel obiectivele disciplinei. De regula in planul de marketing sa face o schitare mai degraba scurta si exacta a directiei strategiei de marketing.

Paralel cu modificarea strategiei de marketing, prin fixarea masurilor de marketing, trebuie verificate posibilitatile financiare care stau la dispozitie pentru atingerea obiectivelor, respectiv pentru introducerea instrumentelor de marketing. In ce nivel strategia de marketing poate fi impusa depinde, de asemenea, intr-o masura hotaratoare, de marimea bugetului de marketing. Mijloacele aflate la dispozitie vor fi impartite, in urmatorul pas al planificarii, pe diferite departamente de piata si obiective individuale de planificare.

Fixarea obiectivelor planificarii bugetelor se face astfel

in prima faza se stabileste marimea bugetului

in a doua faza se planifica impartirea bugetului (impartirea pe instrumente de marketing, produse, grupe de clienti, canale de distributie).

Stabilirea bugetului de marketing decurge in marketing in mod subiectiv si fara criterii clar stabilite. De regula, ar trebui ca marimea bugetului de marketing sa se orienteze in functie de obiectivele de marketing, chiar si atunci cand aceasta ar putea sa ridice probleme de operationalizare. De regula se pot observa urmatoarele trei metode ale finantarii marketingului

Calcularea bugetului ca valoare procentuala a cifrei dle afaceri prognozate

In planul de marketing sunt stabilite valorile cifrei de afaceri pentru perioada de planificare. Marimea bugetului de marketing poate fi cu aceasta ocazie, mediata printr-o valoare procentuala a acestui volum al cifrei de afaceri, de exemplu cu ajutorul unei valori procentuale uzuale in bransa sau al unei valori care se orienteaza dupa anii anteriori.

Aceasta procedura nu are in vedere corelatia cauza efect intre bugetul de marketing si volumul realizat al cifrei de afaceri, pentru ca marketingul trebuie sa stimuleze volumul cifrei de afaceri si nu invers. Avantajul acestei proceduri in practica consta in utilizarea sa extrem de simpla.

Calcularea bugetului ca marime reziduala a planificarii de castig

La aceasta procedura, se ia intai o apreciere a volumului cifrei de afaceri a intreprinderii pentru perioada de planificare avuta in vedere, dupa urmatoarea schema (Kottler / Bliernel 1995):

Volumul desfacerii apreciat pentru intreaga piata X Segmentul de piata apreciat al intreprinderii

=volumul de desfacere apreciat al intreprinderii x pretul de livrare apreciat al intreprinderii

= volumul cifrei de afaceri apreciat al intreprinderii

In urmatorul pas se va face o apreciere, intr-un mod asemanator, a castigului asteptat pentru perioada de planificare.

Volumul  cifrei de afaceri prognozat:

./. costurile variabile apreciate

=contributia de acoperire totala a afacerii

./. costurile fixe apreciate

= castigul apreciat al intreprinderii

./. partea de castig care nu trebuie sa fie folosita in scopuri de marketing

= bugetul de marketing aflat la dispozitie in perioada de planificare

O medie a bugetului de marketing prin aceasta procedura nu este conforma pretentiilor pe care marketingul le ridica in sistemul de obiective ale intreprinderii. A privi mijloacele pentru marketing ca pe o marime reziduala si a le remedia ca pe astfel de marimi nu poate fi in sensul unei conduceri de afaceri orientate spre piata, deoarece sunt luate in considerare corelatiile cauza - efect.

De asemenea, trebuie atrasa atentia asupra faptului ca aceasta procedura este relativ usor de manuit, dar ea ramane datorita numeroasele aprecieri subiective.

Calcularea bugetului prin metode de optimizare

U - cifra de afaceri

P - pret

W - bugetul pentru publicitate

Pe ansamblu, cele doua metode pomenite mai sus sunt, intr-adevar, larg raspandite in practica, dar mai degraba nesatisfacatoare. Ele neglijeaza faptul ca cifra de afaceri, respectiv castigul, trebuie sa fie optimizata prin activitati de marketing.

De aceea, ar fi bine sa se medieze functiile de reactie a pietei cu intensitatile lor specifice. Pentru o vedere formala, ar fi dat ca exemplu o functie de reactie a cifrei de afaceri a care, pentru simplificare, se face abstractie de factorii calitativi:

U = f (P,W,VF, KD,V, )

Unde :

U - cifra de afaceri;

P - pret;

W - bugetul pentru publicitate;

V- bugetul pentru stimularea vanzarilor; KD - bugetul pentru servicii oferite clientilor; V - bugetul pentru distributie.

Prin variatia fiecarui instrument de marketing rezulta diferite reactii ale cifrei de afaceri. Scopul este deci de a stabili intensitatea de actiune a acestor instrumente care ar putea conduce la rezultate optime ale cifrei de afaceri. Aceasta intensitate de actiune a instrumentelor, respectiv combaterea acestora, si costurile lor vor fi reunite apoi, in total, bugetul dle marketing.

Pentru fiecare functie de reactie a pietei se obtin diferite evolutii ale cifrei de afaceri. In marketing, de exemplu, modelele tipice de reactie sunt functii concave (evolutii ale cifrei de afaceri cu rate de crestere in scadere) sau functii in forma de ,s' (evolutii ale cifrei dle afaceri cu o limita de saturare).

Problema capitala consta intr-o mediere empirica a functiilor de reactie. Aici trebuie avute in vedere evaluari statistice ale unor data din trecut (de exemplu, corelatia intre marimea pretului si cifra de afaceri). Prin dificultatile de izolare a fiecarui instrument de marketing, medierii empirice a functiilor de reactie a pietei i se impun limite stricte.

Impartirea obiectiva si temporala a bugetului de marketing se face, printre altele, pentru urmatoarele domenii

distributie;

publicitate clasica;

stimularea vanzarilor;

marketing direct;

servicii oferite clientilor;

prospectarea pietei.

Pentru fiecare stare de fapt se va face, pe cat posibil, o diferentiere dupa tipurile de produs. _grupate pe clienti si canalele de distributie. Mai departe, mijloacele pot fi impartite mai precis dupa trimestre, respectiv luni. In tabelul de mai jos este redata o schema pentru impartirea situatiilor de marketing pe fiecare instrument de marketing.

Schema de stabilire a bugetului de marketing in planul de marketing

G = grupa tinta

C= canal de distributie

Prin planificarea instrumentelor de marketing se stabilesc detailat manifestari concrete in introducerea instrumentelor. Ca rezultat, se obtine o planificare a masurilor de marketing, diferentiata dupa unitati de timp.

Posibile continuturi in introducerea instrumentelor de marketing pot fi urinatoarele masuri de marketing

modificari in aspectul ambalajului;

modificari in designul produsului;

modificari in mesajul publicitar;

predarea statutului publicitatii unei agentii;

actiuni specifice de stimulare a vanzari  etc.

Fazelor de analiza in planificare li se adauga executarea deciziilor de marketing in _cauza, in cadrul carora trebuie clarificate mai ales problemele referitoare la organizarea de marketing si personalul de marketing.

Astfel, fiecare masura este data personal in grija cuiva pentru a avea siguranta ca toti colaboratorii sunt responsabili cu executarea masurilor de marketing. Planurile por controlate numai atunci cand sunt formulate in scris si sunt declarate ca obligatorii pentru managerii de marketing, pe fiecare treapta ierarhica in parte.

La sfarsit se afla controlul de marketing, care garanteaza o verificare a executarii masurilor, a atingerii obiectivelor, precum si a eficientei deciziilor de marketing in cauza.

Niveluri ale planificarii marketingului

Planificarea marketingului se face pe anumite perioade de planificare. In timp ce planificarea strategica de marketing cuprinde de regula o perioada de la doi la cinci ani, in cazul planificarii operative a marketingului sunt necesare esalonari pe termen scurt (de exemplu, planuri anuale, trimestriale, lunare). Baza de lucru centrala pentru departamentele de marketing sunt planurile anuale de marketing, in care sunt mentinute elementele relevante ale planului (analiza de situatie, obiective, strategii, bugete, masuri). Planificarea marketingului se refera mereu la "piata relevanta', adica la segmentul de piata avut in vedere in acel moment. Astfel pot fi deosebite doua tipuri de planificari : o planificare de marketing referitoare la functii si una referitoare al produs.

Planificarea orientata functional, respectiv domenii

Planurile de marketing referitoare la functii sunt alcatuite atat pentru ansamblul intreprinderii, cat si pentru fiecare domeniu in parte. Aceasta are rost mai ales in intreprinderi mai mari, care au deja un departament special propriu. Aici pot fi observate frecvent urmatoarele planuri de sine statatoare

planul de distributie;

planul de publicitate;

planul de stimulare a vanzarilor;

planul de servicii oferite clientilor;

planul de prospectare a pietei

In acest context trebuie stabilita ierarhia planificarii marketingului. Daca planificarea urmeaza cursul " top down atunci planul de afacere confera masura planurilor de domeniu; dimpotriva, daca planificarea urmeaza cursul bottom up atunci fiecare plan de domeniu este agreat planului de afacere. Daca planificarea este efectuata down up atunci se stabileste exclusiv un plan-cadru pe nivelul afacerii, care trebuie concretizat pe nivelul domeniului.

Dependent de fiecare domeniu al planificarii exista diferiti purtatori ai planificarii marketingului Astfel responsabilitatea pentru ansamblul planificarii o va purta conducatorul de marketing; conducatorii de resort o vor purta pentru planurile de resort si managerii de productie o vor purta pentru planificarea de marca.

Planificarea marketingului orientata spre produs

Obiectivul planificarii marketingului referitoare la produs este programul de realizari al intreprinderii. In functie de amploare, se pot deosebi:

planificarea de ramura, care se refera la diferitele clase de produse care satisfac o necesitate fundamentala pentru clienti. Exemplu : planul de marketing pentru sectorul " cosmetice " al unei intreprinderi chimice;

planificarea grupelor de produse, care alcatuieste planul pentru un grup cle produse care satisfac in cadrul unui sector anumite domenii de necesitate. Exemplu : planul de marketing pentru "ingrijirea fetei'

planificarea liniei de produse, care se refera la o serie de produs intre care exista o relatie din punct de vedere al nevoii pe care o satisfac. Exemplu: Planul de marketing pentru linia de produse .Seria de produse cosmetice de ingrijire pentru barbati'; planificarea referitoare la produs, respectiv marca, care se refera 1a diferite tipuri de produse. Exemplu: planul de marketing pentru tipurile de produse ,sapun', ,spuma de baie', .,crema de ras', 'lotiune dupa ras';

planificarea de marca, care se refera la fiecare nume de marca al liniei de produse,

respectiv al fiecarui produs (gama de produse sau produs uroic).

Exemplu: planul de marketing pentru gama de produse ,MASKULIN' sau pentru marca unica ,LIPO FIT'.

Si aici planificarea poate urina cursul " to down'. Inseamna ca planurile unei trepte ierarhice, de exemplu sector, dau masura planurilor treptei imediat inferioare, de exemplu grupa de produse; ,bottorn up' inseamna agregarea fiecarui plan de marca la treapta imediat superioara, pana la ramura (sau down up), adica propunerea unui plan cadru, care apoi   urmeaza sa fie concretizat.