Tehnici de comunicare si negocierii organizatorice

Procesul de comunicare al candidatiilor in functia de prim-ministru

Conceperea mesajelor

Crearea unui mesaj si ulterior difuzarea acestuia prin intermediul canalelor de comunicare presupune o atentie deosebita din partea relationistilor. Mesajul trebuie sa fie rezultatul imeginatiei, creativitatii departamentelor de comunicare si relatii publice.

Originalitatea mesajului va conduce implicit la atragerea publicului tinta, la interpretarea unui anumit segment de public. In acest fel," . cea mai eficienta forma de comunicare este comportamentul insusi pe care-l imprima un mesaj spre public.

Mesajul prin care se defineste produsul sau imaginea institutional, trebuie sa posede o valoare de stire. Aceasta valoare informationala se va afla la baza comunicatului de presa sau reportajului difuzat prin intermediul mass-media. Altfel are loc scaderea credibilitatii si deteriorarea imaginii celor mai multe institutii.

De aceea, mesajul communicational trebuie astfel elaborate inca sa poata fi pe deplin inteles de catre publicul tinta. Cu alte cuvinte, se va pregati terenul pe care acesta sa "incolteasca".

Unicitatea mesajului publicitar va razbate din semnificatia sa, din interesul maxim pe care-l poate genera, pentru a atrage atentia in comparative cu alte mesaje similar.

In opinia lui William Mc Guire, orice mesaj ca sa-si atinga scopul, trebuie sa parcurga urmatoarele etape:

Prezentarea publicului tinta;

Declasarea interesului public;

Intelegerea mesajului institutional;

Acceptarea mesajului receptat;

Retinerea mesajului;

Schimbarea comportamentala a publicului in accord cu mesajul receptat;

Prin urmare, mesajul communicational nu este neutru. Mesajul este facut pentru a seduce, a persuada si a convinge. Atitudinea mobilizatoare a mesajului este rezultatul folosirii in stransa interdependent a unui set de principia.

Primul principiu care sta la baza oricarui mesaj, institutional sau nu, tine seama de tema sau axa campaniei de publicitate. Spre exemplu axa campaniei publicitare in cazul unei institutii guvernamentale va pune in valoare problematica majora a societatii civile, va lua in considerare teme de interes national precum reducerea somajului si a saraciei, drepturile copilului sau a minoritatilor nationale.

Tehnica de comunicare utilizata va conditiona utilizarea mesajului. Alaturi de comunicarea de masa sau cea specializata, se va transmte mesajul intr-o anumita forma sau intr-o anumita perioada de timp. Alegerea tehnicilor, canalelor si media de comunicare este influentata atat de costurile de productie, cat si de eficienta banilor investiti.

Spre exemplu, folosirea televiziunii in cazul comunicarii unui mesaj institutional prezinta urmatoarele avantaje:

Imbina comunicarea audio-vizuala cu cea scrisa;

Confera un grad ridicat de credibilitate mesajului, prin transmiterea aproape imediata a acestuia;

Mesajul are un impact puternic la nivelul societatii;

Audienta este mare pentru acest canal media;

Cresterea gradului de popularitate a mesajului.

Totusi, alegerea unui asemenea canal prezinta si unele dezavantaje:

Perceperea limitata a mesajului ca urmare a segmentului de timp de emisie restrictionat;

Efemeritatea mesajului, deoarece consumatorul nu-l poate relua daca doreste;

Spatii de audienta restrictive;

Costuri mari pe minutul de transmisie;

Reproducere defectuoasa a coloristicii in cazul unor imagini publicitare;

Costuri mari de productie.

Canalele de comunicare:

In comparative cu televiziunea, radioul are o selectivitate mai mare a pietelor geografice, mesajele publicitare pot fi schimbate cu usurinta sub aspect contextual, iar costul este relative scazut. Ca orice mijloc de comunicare media, si radioul are unele dezavantaje: efemeritatea mesajului, lipsa vizualizarii mesajului, restrictionare temporara a mesajului transmis.

Chiar si in cazul folosirii de media aditionale - afisaj la punctele de vanzare; posta: afisaj in transit (pe vehicule); reclamele cinematografice; banere, obiecte promotionale; brosuri; foi volante - exista avantaje si dezavantaje.

Problema care se pune pentru promovarea mesajului este aceea de a face disfunctie intre publicitate si informare sublica. Confuzia dintre cele doua concept este accentuate si de atitudinea consumatorilor de informatii.

Chiar daca sub aspect intellectual indivizii pot face correct distinctia intre publicitate si informare publica, mental ei tind sa uniformizeze prezentarea facuta, daca acesta nu a lasat o impresie puternica.

In primul rand, publicitatea are propriul cadru spatio-temporal de manifestare, prin media audio-vizuala si cea scrisa. In acest cadru spatio-temporal, pentru care se plateste, apar: reclame sau mesaje care sunt transmise ca "promo-uri", in cazul audio-vizualului. Exceptia de regula apare atunci cand media ofera timpi de emisie, in zonal or publicitara, organizatiilor non-profit institutiilor si guvernului. Mesajele institutionale sunt elaborate ca si in cazul celor comerciale, numai ca ele sunt numite anunturi de interes public si electoral in cazul alegerilor.

Discursul va fi contruit intr-o maniera diferita tinand cont de: nivelul de instruire, traditii, obiceiuri, gradul de informare a publicului tinta si, nu in ultimul rand, de atitudinea sa fata de scopul prezentat in acest caz de a fi ales in functia de prim-ministru.

Mesajul prim-ministrului care candideaza pentru post, trebuie sa cuprinda informatii importante, attractive pentru public, pentru ai stimuli curiozitatea si pentru a fi votat dar in acelasi timp se refera la indeplinirea obiectivelor sale.

Mesajele institutionale cu conotatie politica pot fi impartite in :

Mesaje adresate mediului politic;

Mesajele adresate mediului politic tin sa aduca in atentia guvernantilor o serie de problem de interes public cu care se confrunta institutia emitenta, pentru a impulsiona adoptarea unei atitudini din partea liderilor politici.

Mesaje adresate societatii civile;

Mesajele destinate societatii civile tin de problemele aparute la diverse niveluri ale autoritatoo guvernamentale, prin care se urmareste obtinerea unei atitudini, de acceptare /respingere, din partea societatii civile si implicarea, pe cat posibil, a acesteia din urma in problem institutionale sau comunicatre aduse in dezbatere.

2. Bariere de comunicare intre suporterii a doua echipe.

Cauzele care au dus la aparitia barierelor in comunicare intre suporterii a doua echipe.

a) Diferenta de personalitate si perceptive:

Persoanele cu cunostinte, valori, asteptari, experienta si interese diferite percep acelasi fenomen in mod diferit.

De multe ori cand comunica intre ei suporterii a doua echipe considera ca mesajul transmis este cat se poate de clar. Pentru evitarea neantelegerilor feedback-ul trebuie sa fie pozitiv, in caz de feedback negative apar conflictele. Este importanta acuratetea prin care se transmite mesajul si daca a fost perceput  clar, acceptarea neconditionata a sentimentului a celuilalt suporter din echipa acestuia fata de echipa favorita.

b) Reactiile emotionale:

Reactiile apar ca bariere emotionale in cazurile de contradictorii din starile de furie, dragoste, frica , ura, frustrare, fanatism, agresivitate etc

Acete stari influenteaza de cele mai multe ori negativ si apar barierele in comunicare fiind implicati emotional foarte puternic ducand la agresivitate, violent fizica, fanatism. Este important cum se transmite mesajul si cum este primit.Daca este primit prin feedback-ul negativ cu siguranta si reactiile ulterioare vor fi negative.

Din punct de vedere emotional mai apare si orgoliul in caz de esec al echipei favorite si intervine pierderea prestigiului ca fiind perceput in acel moment cu o valoare mai mica fata de echipa adversara. Prin esec apare frustrarea si comportamentul agresiv sau defensive in functie de personalitatea , emotivitatea, educatia si autocontrolul.

c) Tendinta de a evalua:

Este specific rasei umane sa evalueze sa judece sis a aprobe sau dezaprobe safirmatiile unei persoanein continuu. Din nefericire barierele in comunicare apar atunci cand nu reusesc sa evite judecatile de valoare inainte de a asculta interlocutorul.

d) Ideile preconcepute:

De foarte multe ori se intampla ca un anumit mesaj sa fie inteles intr-un anumit fel (interlocutorul percepe mereu lucrurile asa cum si-ar dori sa fie , nu cum sunt in realitate defapt) deoarece il considera imposibil sa aiba o alta interpretare, ca fiind diferita de cea a suporterului din echipa adverse.

In momementel de frustrare ramanem uimiti de comportamentul, atitudinea si limbajul acelei persoane pe care o cunoastem de mult timp. Reactiile la stres, frustrari, ura si dezamagire sunt diferite de la persoana la alta fiind influentat de mediul in care traieste, educatia, mentalitatea si inteligenta emotional a fiecarei persoane.

3. Feedback-ul critic -exemplu la firma

Feed-back-ul negativ, un rau necesar

O discutie cu seful inseamna, in unele firme, ca 'ceva nu e in regula'.Lipsa unui feed-back negativ poate duce insa la concediere neinteleasa. Daca esti nemultumit de unul dintre subordonatii tai, el trebuie sa si afle acest lucru chiar de la tine. Daca te vei baza pe faptul ca angajatul intelege ca are o problema, nu vei rezolva nimic. Specialistii recomanda oferirea feed-back-ului intr-un timp cat mai apropiat de intamplarea care a generat nemultumirea. 'Altfel, efectul se pierd

O discutie cu seful inseamna, in unele firme, ca 'ceva nu e in regula'.

Lipsa unui feed-back negativ poate duce insa la concediere neinteleasa. Daca esti nemultumit de unul dintre subordonatii tai, el trebuie sa si afle acest lucru chiar de la tine. Daca te vei baza pe faptul ca angajatul intelege ca are o problema, nu vei rezolva.

Specialistii recomanda oferirea feed-back-ului intr-un timp cat mai apropiat de intamplarea care a generat nemultumirea. 'Altfel, efectul se pierde', explica Madalina Didea, managing partner al HART Human Resource Consulting.

'Reteta' clasica

Expertii spun ca strategia optima de a acorda feed-back este cea 'sandwich'. 'Se incepe cu o apreciere referitoare la lucrurile bune si se continua cu recomandarea imbunatatirilor pe anumite parti, criticarea faptelor si nu a persoanei, niciodata a trasaturilor de personalitate sau de inteligenta.

La final urmeaza o alta parte pozitiva, referitoare la increderea pe care managerul o are ca persoana respectiva va rezolva sarcina asa cum se asteapta de la ea', spune Andreea Lupan, recruitment manager al Barnett McCall Recruitment.

Importanta oferirii feed-back-ului este explicata de Flavia Tioc, manager de resurse umane al Genpact Romania: 'Unul dintre mentorii mei spunea ca feed-back-ul este micul dejun al campionilor. Angajatii trebuie incurajati sa ofere si sa primeasca feed-back, pentru ca acesta reprezinta carburantul care alimenteaza performanta inalta'.

Intre patru ochi si fara cuvinte grele

Daca atunci cand te lauda seful de fata cu toata lumea iti creste inima de bucurie, nu acelasi lucru se intampla cand ai parte de observatii dure. De aceea, expertii recomanda ca feed-back-ul negativ sa fie dat intre patru ochi.

'In caz contrar, exista riscul demotivarii inutile a angajatului', spune Madalina Didea. Genul acesta de critica trebuie facut fara spectatori, pentru a te asigura ca mesajul este inteles corect si pentru a nu da nastere la sentimente de jena. 'Daca umilesti angajatul, pierzi un aliat pe care l-ai fi putut folosi mult mai eficient daca i-ai fi dovedit respect', subliniaza Andreea Lupan.

Stelian Marian, managing partner al Human Capital Solutions, recomanda sefilor sa se raporteze la situatie, nu la persoana. 'Este bine sa-l intrebi pe subordonat cum a procedat, pentru a vedea unde este greseala si cum s-ar putea indreapta. In niciun caz nu trebuie sa-i spui 'esti un incuiat!', ci 'daca as fi in locul tau, as proceda asa'', recomanda specialistul.

Spune-i ce sa schimbe!

Este bine sa nu dai feed-back negativ atunci cand angajatul are evenimente deosebite, de exemplu de ziua lui. Stelian Marian considera ca nu este indicat sa faci toate observatiile o data, ci treptat. 'Altfel, angajatul va crede ca ai ceva personal cu el', justifica acesta.

Seful trebuie sa precizeze ce anume nu a fost bine. 'Este important sa cerem angajatului sa se schimbe, dar indicandu-i niste repere, niste asteptari clare pe care sa le avem de la el. Nu este suficient sa-i spunem 'trebuie sa te schimbi!', ci si cum sa o faca si cum vrem sa arate noile comportament"

EXEMPLE
Utilitatea unui feed-back
Da interlocutorului atat indicatii despre ce a facut bine, cat si despre ce trebuie modificat.
Daca feed-back-ul este oferit constant, angajatul intelege ca se doreste ajutarea lui pentru a-si schimba comportamentul.
Angajatul nu este frustrat.
In cazul concedierii, se intelege si motivul pentru care s-a ajuns la aceasta solutie.
Daca atitudinea managerului este deschisa, mesajul lui poate produce un impact pozitiv.

4. BATNA la negocierea salariului

Intr-o negociere intelegem o alta posibilitate de satisfacere a intereselor personale daca negocierea prezenta esueaza. Identificarea propriei BATNA in faza de pregatire a unei negocieri pentru salar ne ajuta sa stim pana in ce moment stam la masa negocierii si cand este timpul sa plecam. In nici un caz nu vom incheia un accord mai prost decat BATNA. (Daca vrem sa avem un salar mai mare in firma/institutia in care suntem angajati in cazul in care se exista posibilitate de a negocia salariul, ni se propune un salar mai mare la o alta firma/institutie evident ca vom alege a doua variant, firma care ne motiveaza financiar mai bine, fiind vorba doar din punct de vedere financiar.

Cunoasterea Batna este importanta deoarece nu fiecare negociere ajunge la un comun accord. Sunt moment in care este mai rentabil sa ne retragem, deoarece costurile acordului propus depasesc profitul sau pentru ca altcineva poate sa ofere o intelegere mai buna.

Alternativele reprezinta moduri diferite de a obtine ceva. Interesele pot fi satisfacute in doua feluri diferite: printr-o solutie negociata sau printr-o alternative, adica o actiune rezolvata independent sau un aranjament propus unei alte persoane decat cea cu care se negociaza. Orice negociator este capabil sa vina cu diferite alternative. Cele mai bune dintre acestea reprezinta BATNA- cea mai buna alternative a unui accord negociat. Pentru ca rezultatul unei negocieri sa reprezinte un success total, trebuie ca aceasta sa fie o optiune mai buna decat BATNA, sau, daca nu, e mai buna varianta de retragere.

Principalele motive pentru aparitia unei BATNA sunt urmatoarele:

Negociatorii care au o alternative viabila la intelegerea negociata au o putere de negociere mai mare. Chiar cu dorinta de a ajunge la un acord, un plan alternative permite o independenta mai mare fata de partea cealalta.

Alternativa concreta ii ofera negociatorului  posibilitatea de a masura viabilitatea propunerilor celorlalti.

Planul alternativ la o intelegere negociata ar trebui s ail ajute pe negociator sa-si evolueze propriile propuneri si asteptari.

In ceea ce priveste Batna, unii negociatori fac doua greseli de pregatire commune. Unii negociatori incep discutiile fara sa stie ce vor face daca nu ajung la un accord, in acest caz la marirea salariului. Cealalta greseala este recunoasterea existentei BATNA , fara sa se gandeasca mai creativ la alte moduri de a-si satisface interese.

Negocierea este lipsita de sens daca partile implicate nu au un teren comun, in acest caz interesul angajatului este de asi mari salariul iar cel a angajatorului de a nu pierde o persoana competent din firma/institutie.

Fiecare negociator are o BATNA, chiar daca este constient sau nu de ea. Atunci cand negociatorul se pregateste sa-si negocieze salariul ar fi de folos sa ii cunoasca BATNA, apreciind astfel punctual in care se va retrage de la masa tratativelor.

Un negociator bine pregatit isi va intari BATNA si va incerca sa faca BATNA celuilalt sa constientizeze ca este o persoana importanta care merita o marire de salar, avand un prestigiu bun si fiind competent.

Identificarea BATNA este la fel de importanta. Apare o informativa clara despre cat de mult "se poate intinde coarda"

In acest process pot aparea greseli frecvente:

a) Neglijarea propriei BATNA

Sunt foarte multi negociatori care inainte de o negociere nu-si pun problem ace vor face daca acordul nu se incheie. Acest lucru ii face nesiguri in ceea ce priveste acceptarea unor concesii, a unor compromisuri si identificarea momentului in care ar trebui sa paraseasca masa de negociere.

Daca nu-ti cunosti BATNA, de multe ori vei fi pus in situatia de a da cu zarul pentru a lua o decizie; si nu este tocmai cea mai stiintifica modalitate de a incheia un accord!

b) Identificarea unei BATNA false

Cea mai frecventa greseala este aceea de a presupune ca iti cunosti BATNA fara a face un efort pentru a identifica toate alternativele posibile pentru satisfacerea propriilor interese.

Managementul Conflictelor in firma

Se poate spune fara riscul de a gresi ca nu exista organizatie fara conflicte dupa cum nu exista grup social fara frictiuni. De altfel, acolo unde interactioneaza cel putin doi oameni, se creaza mediul propice aparitiei si dezvoltarii conflictelor. Si, cu toate acestea, putine persoane stiu ce este cu adevarat conflictul. El reprezinta un proces de opunere si confruntare ce poate aparea intre diferiti indivizi sau grupuri.
Intr-o organizatie, pot aparea atat conflictele intre persoane, atunci cand ele reflecta divergentele intre valorile personale, precum si conflictele intergrupuri (apar atunci cand un grup obstructioneaza progresul unuia sau mai multor grupuri; prin insasi faptul ca obstructionarea progresului unui grup ameninta atat performantele grupului cat si ale intregii organizatii, managementul conflictelor implica si faptul ca orice persoana trebuie sa fie capabila sa previna sau sa controleze aceste stari de conflict oricand si oriunde).

ESTE CONFLICTUL NECESAR?

Cercetarile actuale sugereaza ca aceste conflicte intergrup sunt adesea benefice, avand si efecte pozitive asupra organizatiei, cum ar fi:

1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea si integrarea membrilor. Daca rezolvarea lor presupune discutii si eliminarea neintelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezinta o valva de securitate care elimina presiunile din interiorul companiei la timp.

2. Permit grupurilor sa-si exprime parerile si doleantele, dandu-le sansa de reajustare. Impulsurile aparute astfel se pot consuma mai eficient datorita efectului de transformare a acestora in schimbari.

3. Permit mentinerea nivelului de stimulare necesar functionarii in mod inovator, astfel incat conflictele intergrup vor reprezenta o sursa de motivare in cautarea unei schimbari.

4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului.

Este demn de remarcat faptul ca un conflict intre grupuri poate aparea numai atunci cand grupurile difera intre ele, dar sunt dependente unul de celalalt.

STADII ALE CONFLICTULUI

Pentru a simplifica analiza manageriala, procesul conflictului poate fi defalcat in cinci secvente, conform schemei:

Conflictul latent --> Conflictul perceput --> Conflictul simtit --> Conflictul manifest
--> Conflictul final

Conflictul latent reprezinta etapa de dezvoltare a conflictului la care acesta abia este suspectat sau perceput.
Conflictul perceput reprezinta acea etapa la care problemele incep sa fie percepute, iar toti cei implicati in conflict recunosc aparitia acestuia.
Conflictul simtit reprezinta etapa in care cei implicati nu numai ca stiu de existenta lui, dar simt deja starile de tensiune create, de anxietate, de enervare sau suparare.
Conflictul manifestat reprezinta etapa in care oamenii implicati incep sa se manifeste prin comportamentul propriu la frustrare si prin blocarea opozantilor lor.
Conflictul final este momentul in care problemele au fost rezolvate sau amanate pentru mai tarziu.

EFECTELE CONFLICTELOR INTERGRUPURI
Conflictele, mai ales cele aflate in stadiul de conflict manifestat afecteaza relatiile inter si intra grupuri. Schimbarile produse in interiorul grupului se produc ca urmare a unei amenintari externe sau interne, cele externe putand mari coeziunile grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative.
Schimbarile intre grupuri reprezinta instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerandu-se pe sine ca fiind partea justa, pe cand ceilalti sunt inamici. Toate aceste atitudini si perceptii negative produc in acelasi timp o scadere a nivelului de comunicare intre grupurile aflate in conflict.