Sisteme si metode generale de management

SISTEME SI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

1 Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonarii actiunilor pornind de la ideea ca succesul si dezvoltarea unei unitati depind de corelarea obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice si cele personale ale lucratorilor.Orice unitate isi desfasoara activitatea intr-un mediu inconjurator,cu referire la piata,care se afla intr-o continua schimbare si in contextul acestor modificari unitatea nu poate fi condusa decat pe baza unor obiective precis determinate care,stand la baza elaborarii unor planuri,sa ofere posibilitati de indeplinire a lor. Prin urmare,fiecare unitate economica este necesar sa-si propuna,sa stabileasca si sa realizeze anumite obiective.

Prin obiective se inteleg telurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate.

Esenta acestei metode consta in stabilirea precisa si corecta a unor obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatorica din intreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.Fiecare manager trebuie sa cunoasca atat obiectivele generale ale intreprinderii,cat si obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective partiale).

Obiectivul nu se identifica cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.Unele obiective se schimba in permanenta,ceea ce impune ca sa mijloacele de realizare a lor sa se modifice in mod corespunzator.Planul este un instrument al conducerii si o obligatie legala,iar obiectivele sunt scopuri,teluri stabilite de conducere pentru activitatea sa si a compartimentelor. Planurile sunt divizate pe perioade de timp mai scurte(trimestru,luna,decada),iar obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi,spre a nu fi influentate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clienti.

Obiectivele nu se identifica nici cu indicatorii de plan,deoarece obiectivele permit abateri,iar indicatorii de plan sunt cuantificati in cifre si date absolute.

Numarul obiectivelor este redus(3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoana),iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.

Exista deosebiri si intre obiective si programe care arata activitatile de realizat in ordinea lor prioritara pentru indeplinirea obiectivelor.

Managementul prin obiective reprezinta un sistem dinamic,pe baza caruia se pot integra obiectivele,ca urmare a planificarii lor in timp,prin folosirea si cu participarea creatoare a factorului uman.Prin obiective,managerii si executantii isi identifica tehnicile,determina domeniile de responsabilitate majora ale indivizilor,in raport de rezultatele asteptate de la fiecare.

Activitatea definita prin aceasta metoda are un caracter ciclic,deoarece dupa analiza realizarii obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmatoare(fig. 6.1).

Obiectivele unei intreprinderi se caracterizeaza prin urmatoarele:

-orienteaza modul de actiune;

-sugereaza mijloacele pentru a masura si controla eficienta activitatii economice;

-stabileste anumite niveluri de atins;

-se bazeaza pe resursele interne si externe;

Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

I.Stabilirea obiectivelor generale ale intreprinderii.

II.Delimitarea obiectielor partiale ,ale subdiviziunilor si repartizarea lor pe persoane.

III.Determinarea masurilor pentru atingerea obiectivelor fixate si obtinerea rezultatelor.

IV.Compararea rezultatelor cu obiectivele si stabilirea obiectivelor pentru o noua perioada.

Aceste etape formeaza un ciclu specific metodei(fig 6.2)a carei durata difera in finctie de nivelul ierarhic la care se afla cadrele de conducere.

In etapa I este necesara documentarea,care trebuie sa fie mai bogata si care este foarte importanta mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie sa se aiba in vedere si strategia generala,prevederile planurilor de medie si lunga durata,care sunt rezultatele obtinute la sfarsitul ciclului anterior de aplicare ametodei,ce modificari au intervenit in potentialul intreprinderii.Partea cea mai semnificativa a informatiilor trebuie transmisa la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de gandire comun,intarind conducerea participativa.

Tot in aceasta etapa se analizeaza situatia in domeniile cele mai importante,considerate cheie, se identifica domeniile forte si cele slabe si posibilitatile de dezvoltare a unitatii.Domeniile cheie sunt acelea de care depinde in general activitatea intreprinderii(productia,productivitatea muncii,rentabilitatea),iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie.

Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective.Ea trebuie sa se repete la fiecare nivel ierarhic si la fiecare subdiviziune organizatorica.Aceste obiective trebuie sa corespunda pentru o perioada de 1-7 ani,sa fie reale ,orientate in viitor,sa se incadreze in tendintele pietei intreprinderii.Obiectivele se aproba de adunarea generala sau consiliul de administratie.

In etapa a II-a se identifica si se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor si se stabilesc nivelurile de performanta.Ciclul de urmarire a realizarii obiectivelor revine subordonatilor unui conducator.

In unitatile economice principalele obiective sunt precizate prin planurile economice.

In etapa a III-a conducatorul fiecarui nivel ierarhic stabileste masurile pentru indeplinirea obiectivelor corespunzatoare.Conducatorii ierarhic superiori nu iau masuri in aria obiectivelor subordonatilor.decat in cazuri exceptionale.

In aceasta etapa are loc activitatea de executie directa a obiectivelor ce revin

conducatorului,cat si executia indirecta desfasurata de subordonat.

In etapa a IV-a se realizeaza analiza rezultatelor,comparare lor cu obiectivele fixate,dupa care se revizuiesc obiectivele si se actualizeaza.In practica o parte din aceasta etapa se suprapune cu prima etapa din ciclul imediat urmator.

Managementul pe baza de obiective este legat de existenta unui sistem informational adecvat,care sa asigure informatiile necesare pentru aprecierea corecta a rezultatelor si obiectivelor.Utilizand aceasta metoda manageriala creste gradul de responsabilitate al conducatorului si executantilor ,se intretine un climat favorabil de munca,asigura integrarea efortului individual cu efortul colectivitatii.

Intre avantajele aplicarii metodei manageriale prin obiective se pot enumera:

-concentrarea eforturilor salariatior(conducatori si executanti)pentru realizarea unor obiective;

-dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi in perspectiva,de a fi flexibili si dinamici in actiuni(cu referire mai ales la piata intreprinderii);

-imbunatatirea relatiilor in cadrul unitatii si largirea responsabilitatilor comune;

-eliminarea unor contradictii dintre conducatori si executanti;

-formarea unui stil managerial participativ,cresterea motivatiei;

-creeaza conditii pentru formarea cadrelor de conducere;

Impementarea metodei de conducere prin obiective apeleaza la toate aptitudinile de cnducere,presupune o temeinica pregatire a cadrelor de conducere,o buna informare a intregului personal.Ea se realizeaza in mod concret in raport de calitatea conducatoriloe existenti,de sistemul de comunicatii adoptat etc.

2 Managementul prin exceptii.

Managementul prin exceptii este reprezentat printr-un sistem de identificare si comunicare a problemelor intre cadrele de conducere.Prin aceasta metoda se semnaleaza conducatorului ierarhic superior cand este necesara interventia sa;acesta ramane inactiv atunci cand interventia sa nu este solicitata.

Metoda manageriala prin exceptie s-a impus ca urmare a cresterii dinamicii intreprinderilor, a sporirii volumului informatiilor si a compexitatii proceselor de conducere.Managementul prin exceptie are ca premisa simpificarea procesului de conducere ,in asa fel incat un cadru de conducere sa aiba posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme unde abaterile sunt peste limitele normale.Prin urmare, un cadru de conducere urmeaza sa intervina numai atunci cand apare o situatie exceptionala, pe care subordonatii sai nu o pt rezolva.

Caracteristicile conducerii prin exceptie pot fi considerate urmatoarele:

-informatiile ce reprezinta abateri circula pe verticala sistemului de conducere in mod selectiv, la fiecare nivel ierarhic se retin informatiile ca suport al deciziilor din competenta acstora;cu cat abaterile sunt mai mari ,cu atat ajung la un nivel ierarhic aflat spre varful piramidei de conducere;

-competentele decizionale sunt delimitate precis,fiecarui cadru de conducere i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizii si pentru care sa anunte conducatorul ierarhic superior;

-sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale intreprinderii;

-distribuirea personalului in cadrul intreprinderii are in vedere cu prioritate plasarea celor mai competenti executanti si cadre de conducere in subdiviziunile organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.

Aplicarea metodei asigura garantia concentrarii atentiei cadrelor de conducere asupra problemelor de exceptie.

In vederea utilizarii metodei de conducere prin exceptie este nevoie de realizarea urmatoarelor premise:

a)cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleaga subordonatilor competentele si raspunderile corespunzatoare posturilor pe care le ocupa.Aceasta delegare trebuie sa se efectueze succesiv,pana la ultimul post de conducere.Preluarea sarcinilor de catre conducatorii aflati la diferite niveluri ierarhice se realizeaza de la baza piramidei ierarhice spre varf,dar numai acelea pe care cei situati la nivel ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de cometenta lor;

b)activitatea subordonatior trebuie sa fie condusa prin dispozitii,lucru care va asigura subordonatilor un comportament corespunzator,lipsit de egoism ,care va conduce la realizarea in bune conditii a obiectivelor intreprinderii;

c)managementul intreprinderii trebuie sa adapteze sistemul informational la noua situatie.Aceasta metoda de conducere sporeste numarul de persoane antrenate in adaptarea deciziilor,sistemul informational va trebui sa raspunda acestei cerinte si in acelasi timp sa asigure conducatorilor din esaloanele superioare informarea lor asupra abaterilor intervenite in subsisteme,astfel incat ei sa poata intreprinde actiuni pentru restabilirea subsistemului la parametri prestabiliti.

Transpunerea in practica a metodei presupune realizarea unui sisem adecvat de diviziune a muncii manageriale si exercitarea unui control riguros.Pentru infaptuirea acestor deziderate trebuie sa se realizeze urmatoarele:stabilirea unor norme unitare de apreciere a muncii din trecut si a celei prezente,a rezultatelor efective si a celor planificate;precizarea tolerantelor admise pentru abaterile de la rezultatele planificate pentru fiecareconducator.

Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situatiilor de exceptie in care conducatorul ierarhic superior va trebui sa intervina,in scopul inlaturarii perturbatiilor din sistem si aducerea acestuia la parametrii prevazuti.In conditiile in care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfasoara la parametri normali,conducatorii aflati in esalonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite initial,ca urmare a modificarii unor conditii ,sau pentru valorificarea unor noi rezerve ce au aparut pe parcursul desfasurarii procesului de productie.

Aplicarea metodei manageriale prin exceptie presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

1)Faza stabilirii valorilor planificate.In aceasta faza se prevad parametrii valorici ai obiectivelor,avand ca baza de pornire realizarile efective din perioada precedenta,urmand evaluarea noilr factori si tendintelor acestora.Tot in aceasta faza se analizeaza amanuntit nivelul obiectivelor propuse,masura care concorda cu posibilitatile reale ale unitatii economice.

)Faza stabilirii tolerantelor.Derularea acestei faze presupune stabilirea pentru fiecare conducator a abaterilor admise a caror rezolvare intra in competenta sa.Precizarea tolerantelor este destul de dificila,deoarece este greu a se elabora reguli concrete si general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor.In legatura cu acest lucru trebuie avut in vedere urmatoarele:

a)cu cit este mai importanta o actiune desfasurata pentru realizarea obiectivului general al intreprinderii ,cu atit se cere mai multa prudenta in stabilirea limitelor tolerantelor;

b)atentia principala trebuie acordata "domeniului-cheie'',pentru ca tolerantele care se refera la acest domeniu,chiar daca sunt mici ,influenteaza puternic asupra obiectivului general;

c)introducerea tolerantelor in ambele sensuri deoarece chiar si abaterile pozitive pot atrage atentia asupra unor posibilitati care s-au ivit in mod neasteptat in preocesul de productie.

3Faza comparatiei dintre valorile planificate si cele efgective.In cadrul acestei faze au loc:stabilirea valorilor efectiv realizate;confruntarea valorilor realizate cu cele planificate si sesizarea abaterilor inadmisibile;analiza abaterilor seminificative.

Este necesar sa se acorde atentie stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate.Dca aceste sunt stabilite in mod eronat se poate ajunge fie la o alarma falsa ,fie la o alarma ratata.Alarma falsa este atunci cand abaterile dintre valorile efective si cele planificate ,desi lipsite de importanta ,sunt sesizate cu adevarat importante n-au fost sesizate si ca atare nu s-a tinut seama de ele.

)Faza trecerii la actiune.Pe baza unor abateri semnificative,cadrele superioare de conducere,avand competenta corespuzatoare ,adopta deciziile ce se impun.In general,in cadrul acestei faze se disting doua situatii:

a)pe baza abaterilor pot fi inregidtrate situatii exceptionale,in care se mentine sistemul valorilor planificate initial si se trece la noi initiative,menite sa inlature abaterile.

b)din analiza abaterilor este posibil sa reiasa ca sistemul valorilor planificate contine si valori eronate,care,deci,nu vor putea fi realizate.In asemenea situatii este necesar sa se revizuiasca parametrii planifiacati.

Dintre avantajele aplicarii managementului prin exceptie pot fi enumerate urmatoarele:

-aplicarea consecventa a metodei duce la o diviziune rationala a muncii in procesul de conducere si ,implicit ,la o sporire a eficientei muncii managerilor.Cadrele de conducere aflate la niveluri ierarhice superioare sunt degrevate de urmarirea problemelor de detaliu si de rutina,realizand astfel o insemnata economie de timp,putandu-se ocupa de problemele majore cu care se confrunta intreprinderea agricola;

-prin aplicarea metodei,procesul de adoptare a deciziilor se simplifica simtitor.Conducerea intreprinderii intervine numai unde compartimentele nu pot rezolva anumite probleme,se asigura o angajare mai mare a conducerii compartimentelor,deoarece la acest nivel sunt cunoscute mai bine rezervele posibile de mobilizat;

-se realizeaza o utilizare mai completa a capacitatii cadrelor,aplicandu-se in mod sistematic delegarea de autoritate,iar problemele deosebite se dirijeaza spre nivelurile ierarhice;

-ca urmare a integrarii cadrelor in procesul de conducere se realizeaza intr-o mai mare masura si intr-un ritm mai rapid formarea si calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere;

-asigura o simplificare a circulatiei informatiilor etc.

Pe langa avantajele enumerate,aplicarea metodei de conducere prin exceptie are si unele neajunsuri.Astfel,exista posibilitatea ca intr-o perioada de timp mai indelungata sa nu apara situatii exceptionale dand nastere unui sentiment de siguranta ,de autolinistire ceea ce are drept urmare o slabire a gradului de rezistenta a intreprinderii fata de aparitia unor dificultati neprevazute.

3 Managemetul prin produs.

In cazul managementului prin produs,obiectul conducerii il constituie orice realizare pe care intreprinderea o ofera pe piata-prestare de servicii,bun de consum sau o lucrare de investitii.Este recomandabil a se recurge la aplicarea metodei numai pentru produse sau prestari de servicii susceptibile la repetare si numai in unitatile economice care obtin o gama variata de produse.

Ca atare,acest tip de conducere cuprinde toate laturile care privesc produsul ,de la conceptie pana la asimilarea altuia nou.Sarcinile ce revin managerului de produs constau in interventia in fluxurile informationale,pentru a se concepe si a face sa se aprobe programele si obiectivele anumitor produse,controland procesul de productie,in scopul utilizarii optime a factorilor de productie.In situatiile in care nu se stabileste precis unde poate interveni,conducatorul de produs in activitatea intreprinderii ,la luarea caror decizii trebuie cunoscut de ce informatii trebuie sa dispuna, atunci conducerea pe produs nu da rezultatele scontate.In acest sens este necesara efectuarea descrierii posturilor inainte de introducerea metodei.La introducerea metodei de conducere prin produs,referitor la modul in care conducatorul de produs participa la adaptarea deciziilor privind produsul sau,se poate proceda in 2 feluri : fie se acorda,fie nu se acorda conducatorului de produs dreptul de a da indrumari.

1). Acordarea conducatorului de produs dreptul de indrumare cu legatura cu produsul sau. Aceasta presupune retragerea competentei respective organelor de decizie din compartimentele functionale.In cazul de fata se elimina principiul lui Taylor conform caruia fiecare lucrator primeste dispozitii si raporteaza de indeplinirea lor in fata unui singur conducator.In locul acestei organizari va exista o organizare matriciala,in care fiecare lucrator primeste dispozitii din partea a doi superiori : cele referitoare la produs din partea conducatorului de produs,iar cele functionale din partea conducatorului de compartiment.O astfel de organizare a conducerii prin produs poate insa provoca stari conflictuale intre conducatorii de compartiment pe de o parte si conducatorii de produs pe de alta parte.

2). Neacordarea conducatorului de produs a imputernicirii de a da indrumari.In acest caz trebuie sa i se acorde in alt mod posibilitatea de a-si indeplini sarcina de dirijare referitoare la produsul sau.Calea cea mai eficienta de rezolvare a problemei o constituie includerea conducatorului de produs in colectivul decizional.

Conducerea prin produs are o serie de avantaje,dintre care se pot aminti :

-conducerea mai buna a activitatilor legate de produs;

-legatura stransa a tuturor compartimentelor cu piata;

-comunicarea mai rapida si prin aceasta o mai buna adoptare a deciziilor.

Ca dezavantaje ale aplicarii metodei se pot enumera :

-nu se evita conflictele de competenta;

-nu se impun totdeauna cele mai bune argumente,ci uneori se impune indemanarea mai priceputa in negocieri.

Tot in cadrul sistemelor si metodelor generale de management mai pot fi enumereate si urmatoarele forme : managementul prin bugete,managementul participativ si managementul prin proiect.