- Management International

- Management International

Compania Traiana a fost dintodeauna identificata cu masini de inalta performanta - pentru cunoscatori si pasionati si acum pentru colectionari.

Firma a fos infiintata in Cardiff, Marea Britanie, in urma cu 80 de ani, de catre John Hollins.

Initial compania a construit masini de curse si a sponzorizat diferiti piloti. In 1947, au produs prima masina de strada.

Dupa cativa ani grei, fondatorul firmei a vandut compania constructorului Dane pentru a asigura continuitatea marcii. Astazi, Traiana este un simbol al statutului cultural in sporturile cu motor si a devenit una dintre cele mai dorite masini de pe planeta.

Anul acesta, revista Financial Times a ales Traiana drept cel mai incitant loc de munca din Europa.

Celebrul simbol Traiana este un lup, pe fundalul unui scut gri, uneori marcat cu literele T.T. (Team Traiana) si cu un steag de lupta al romanilor din Marea Britanie deasupra.

Povestea emblemei incepe la o cursa castigata de fondatorul companiei, in 1923, pe pista de la Edinborough. Acolo a intalnit-o pe contesa Emma, mama unui as al elitei englezesti.

Acesta obisnuia sa picteze un lup pe cupele pe care le castiga, fiind un infocat practicant al vanatorii. Contesa i-a sugerat castigatorului sa preia simbolul, pentru noroc. Constructorul a adaugat scutul si culoarea gri, culoare a otelului din care erau facute masinile.

Acum compania produce in principal masini de curse iar foarte rar variante de strada care sunt pur si simplu vanate de cei care doresc un automobil Traiana omologat pentru circulatia pe strazile publice.

Succesul masinilor Traiana de-a lungul timpului si imaginea de multe ori asociata cu "masina pe care nu o poti intrece"-"tha car you can't beat" au determinat un succes imens al companiei pe plan mondial.

Cele doar cateva masini de strada produse in fiecare an sunt extrem de scumpe dar si in numar foarte restrans si s-a ajuns sa se zica, ca in fiecare tara din lume exista doar cateva Traiana, simbol al cunoscatorulilor supremi al masinilor de curse.

I. Planificarea

1. Misiunea companiei este sa produca si comercializeze cele mai bune masini de curse, unele mascate in masini de strada produse in numar limitat.

De curand, firma a anuntat ca vrea sa isi deschida o sucursala in Romania.

2. Scopul strategic al companiei este de furnizare a celor mai bune solutii pentru tarile in care se identifica o pasiune pentru sporturile cu motor.

Compania considera si declara public ca aceasta strategie este singura pe care niste nobili pasionati de masini o pot adopta iar compania nu este axata pe scoaterea profitului ci pe ducerea mai departe a visului "carului cu motor", cum erau la inceput denumite masinile.

Acest scop strategic a fost abil facut public intr-o conferinta de presa, in mod cu totul "intamplator", si a avut un impact pozitiv imens in randul segmentului tinta.

Planul strategic al companiei ar fi sa se extinda gradual in tarile cu un bun potential (in jur de 2 tari pe an).

3. Planificare strategica

Puncte slabe

Puncte tari

a)

Oportunitati

Amenintari

Strategia de firma ar implica oferta unui produs unic pe piata, de cel mai inalt nivel de calitate, performante si potential de "implinire" a nevoilor clientilor.

Strategia de produs

Conform strategiilor lui Porter, cea a diferentierii se potriveste companiei Traiana.

Diferentierea in cazul Traiana este "cea mai rapida masina". Aceasta strategie a Traiana trebuie sa se vada si in produse, dar si in serviciile oferite.

Conform strategiilor lui Miles si Snow, strategia protectiva ar fi cea mai indicata.

Pastrarea actualilor clienti si mentinerea gradului lor de satisfactie la un nivel ridicat ar fi cel mai bun curs de actiune in cazul Traiana, care nu e interesata de un numar mare de clienti de la care sa castige putin, ci de un numar redus de adevarati pasionati care sa plateasca valoarea adaugata a masinilior Traiana.

Scopul tactic specific internationalizarii in Romania, specific departamentului de marketing, este identificarea clientilor tinta carora oferta va urma sa fie trimisa si prezentata individual si personalizat.

Planul tactic:

Vanzarea a cel putin 50 de masini in primii 2 ani.

Resursele materiale ar fi un sediu dotat la cel mai inalt nivel, materiale de promovare/prezentare ireprosabile la nivel calitativ ireprosabil (se poate incerca, ca in cazul Maybach, realizarea unei sali speciale unde clientii sa vizualizeze pe un ecran imens masina persoanlizata etc.), un garaj de service.

Consideram ca pentru primii 2 ani cheltuielile totale ar fi undeva la 1-2 milioane de EUR (din profitul companiei) insa trebuie sa se tina cont ca este o investitie initiala care nu se mai repeta foarte curand (in dotarea sediului, a garajului de service etc.). Echipa ar fi constituita din 16 oameni, fiind astfel usor de administrat si flexibila. Responsabilul acestei extinderi este directorul de sucursala.

Scopul operational este gasirea a cel putin 20 de potentiali clienti si atragerea de oferte de cumparare de la cel putin 5 dintre ei.

Planul operational:

• Initial ar trebui facuta o cercetare de piata, o prospectare pentru identificarea a cel putin 200 de oameni care ar putea sa aiba banii necesari cumpararii unei Traina.

• In decursul primului an, short-list-ul trebuie sa cuprinda in jur de 20 de oameni care sa fie abordati, iar cel putin 5 sa isi arate intentia de cumparare.

• Cei mai implicati in acest plan operational ar fi oamenii de marketing si vanzari (primii identifica potentialii clienti iar agentii de vanzari ii abordeaza si le prezinta oferta).

• Costurile variabile ar fi salariile celor din departamentele de marketing si vanzari (100.000 EUR - 8 oameni) si costurile materialelor de promovare (in jur de 5.000 EUR).

• Proiectul ar putea fi condus de managerul general si ar fi un plan permanent, insa care se va specializa in anii care vor urma.

II. Organizarea

Structura organizatorica globala pe produs

		Romania

Am ales structura organizatorica globala pe produs deoarece firma produce trei tipuri de masini, fiecare model fiind destinat unei piete anume. Modelul 1 este destinat pietei americane cu cerere pentru masini si motoare mari, Modelul 2 este destinat pietei asiatice cu o cerere penturu masini cu performante ridicate iar modelul 3 este destinat pietei europene cu o cerere pentru masini sportive.

Toate masinile sunt asamblate la fabrica mama din Anglia, acestea fiind distribuite la nivel global.

De aceea, sucursala din Romania nu detine departament de productie, in schimb detine un departament de vanzari, unul de marketing care se ocupa cu promovarea marcii pe piata interna, unul de personal care se ocupa cu recrutarea personalului pentru vanzari, marketing, finante si service, departamentul de finante si cel de service.

Toate departamentele sunt supuse directorului de sucursala care comunica in mod direct cu directorul general, avand responsabilitati legate de produsul de pe piata europeana.

Principalul avantaj al acestui tip de organizare este usurinta cu care se face transferul de know-how de la firma mama la sucursalele din strainatate. Aceasta structura permite un flux de informatii direct catre firma mama si implicit un mai bun control a acesteia, putand asigura o calitate superioara a serviciilor oferite prin vanzarea produselor destinata unui public cu asteptari ridicate.

De asemenea, sucursala beneficiaza de o politica de marketing comuna propusa de firma la nivel european, si de know-how-ul firmei in materie de vanzari.

Fiecare departament dispune de cate un singur manager, departamentul de vanzari avand 6 angajati, departamentul de marketing 3, departamentul de personal 2, departamentul de finante 2 si service 4 (un inginer si 3 mecanici).

Departamentul de vanzari dispune de 6 angajati deoarece ecestia trebuie sa ofere informatii detaliate clientilor 24/24. De asemenea, acestia sunt foarte instruiti, cunoscand toate detaliile despre masinile vandute cat si informatii personale despre posesorii acestora, astfel fiind pregatiti sa ofere asistenta de calitate ridicata atat clientilor actuali cat si prospectilor.

III Functia de coordonare

Analiza directorului de sucursala.

Rolul Directorului de sucursala este acela de a coordona activitatile intregii sucursale si de a raspunde in fata conducerii firmei mame.

De asemenea, directorul de sucursala este o persoana care intra in contact cu foarte multi

prospecti (posibili viitori clienti), el fiind reprezentantul principal al imaginii intregii companii.

Recrutare

Recrutarea directorului de sucursala este vitala pentru succesul firmei in Romania, de aceea trebuie acordata maxima atentie acestui proces.

Deoarece Romania prezinta un mediu de afaceri instabil, cu o economie fluctuanta si cu practici specifice tarilor Est-Europene care de multe ori imping etica in afaceri la limitele acceptarii, pentru recrutarea directorului de sucursala se va folosi o metoda formala si anume apelarea la o firma de headhunting locala pentru a gasi un manager rezident al tarii gazde.

Rolul acestei firme de headhunting este acela de o prima selectare, ajungand la un grup restrans de cativa candidati care sunt recomandati firmei mame pentru selectare.

Selectare

Selectarea se va face pe baza de interviu, interviu in urma caruia va fi ales unul din candidatii propusi de firma de headhunting.

Printre criteriile de selectie importante se numara:

• Aptitudini sociale / de comunicare

empatia - capacitatea de a intelege ce simt ceilalti

capacitate de a intelege dorintele clientilor

capacitatea de a se adapta asteptarilor fiecarui client in parte

• Motivatia si dorinta

dorinta de a reprezenta o firma de renume si de a lucra cu unii dintre cei mai bogati oameni din Romania

Flexibilitatea

Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori

Capacitatea de adaptare

• Cunoasterea mediului de afaceri din Romania

• Sa fi lucrat intr-un domeniu in care sa fi intrat in contact cu oameni cu multi bani (ex. Private banking, posturi de conducere in alte firme care se ocupa cu comercializarea bunurilor de lux)

In cadrul interviului de selectie, acestuia ii sunt puse intrebari din care sa reiese cele de mai sus.

Exemplu de intrebari:

• Cum l-ai convinge pe Sicoe Alexandru, patronul MobRomania, cea mai mare firma de retail de mobilier din Romania, sa vina la showroom-ul nostru sa testeze o masina?

• Unde ai lucrat inainte si cum  te-au motivat acele posturi?

• Care crezi ca ar fi principala problema specifica mediului de afaceri din Romania cu care s-ar confrunta o firma care comercializeaza masini de lux?

Pregatire

Pregatirea directorului de sucursala se va face la firma mama, acesta fiind instruit cum sa lucreze cu angajatii, urmand exemple practice si lucrand cu angajati ai firmei din Marea Britanie. De asemenea, acestuia ii trebuie insuflate valorila brandului Traiana pentru a-si putea indeplini cat mai bine functia de ambasador al brandului in Romania.

Motivare

Motivarea directorului de sucursala in mod direct de catre firma mama se poate face doar sub dorma madiului pe care aceasta il creeaza, astfel motivarea creeata supunandu-se teoriei asteptarii conform careia motivarea este in functie de asteptarile in ceea ce priveste recompensa, efortul depus si valoarea recompensei.

De asemenea, in acest context se aplica si teoria echitatii, directorul de sucursala comparandu-se cu directorii de sucursale din alte tari, in special Ungaria, tara in care asteptarile in ceea ce priveste recompensa sunt similare.

Analiza managerului de Vanzari

Recrutarea

Recrutarea managerului de vanzari, in faza initiala trebuie tot externalizata unei firme de recrutari.

Firma de recrutare compune o lista restransa de candidati, candidati care trebuie aprobati de catre departamentul de resurse umane al firmei mama cat si de directorul de sucursala, deoarece acestia vor fi oameni cu care va lucra

Selectarea

Selectarea se va face pe baza de interviu, rezultatele caruia vor fi raportate departamentului de resurse umane al firmei mame, impreuna cu care va lua o decizie aspura persoanei care va ocupa pozitia.

Criteriile de selectare sunt foarte similare cu cele ale directorului de sucursala, deoarece putem spune atat ca oamenii de vanzari sunt reprezentanti ai imaginii intregii firme in Romania cat si  ca directorul de sucursala este un om de vanzari.

Un criteriu in plus si foarte important este disponibilitatea angajatului, deoarece acesta trebuie sa poata servi clientul la absolut orice ora din zi si noapte.

Pregatirea

Managerul de vanzari trebuie sa aiba o pregatire mai amanuntita decat cea a directorului de sucursala, in special in ceea ce priveste pregatirea tehnica si cunoasterea produselor in cele mai mici detalii.

Motivarea

Motivarea este similara motivarii directorului de sucursala, doar ca aceasta nu mai este facuta de catre firma mama ci revina in atributiile directorului. De asemenea, directorul trebuie sa isi motiveze managerii din punctul de vedere al nevoii de realizare, al nevoii de afiliere si al nevoii de putere, nevoi care alcatuiesc "Teoria celor trei factori"

Analiza mecanicului din service.

Recrutarea

Recrutarea mecanicului de service va fi facuta de catre departamentul de resurse umane, acesta apeland la servicile unei companii terte (ex: eJobs.ro) pentru a creea o baza initiala de posibili angajati.

Selectarea

Cei care au ajuns in baza de date vor trece printr-o slectie pe baza de chestionare, chestionare in care li se vor testa cunostiintele tehnice. In urma acestui proces de selectie, cei care se vor gasi pe lista restransa vor participa la interviuri individuale, interviuri in care li se vor testa abilitatile sociale si de comunicare, deoarece si mecanicii intra in contact cu clientii.

Pregatirea

In urma selectiei, este foarte important ca mecanicii sa aiba o pregatire foarte amanuntita la firma mama, deoarece masinile sunt foarte valoroase iar service-ul nu isi poate permite sa faca greseli nici in repararea acestora cat nici in satisfacerea clientilor.

Motivarea

Motivarea mecanicului de service cade in sarcina managerului de service, conform factorilor de igiena si a factorilor motivationali, factori care alcatuiesc "Teoria celor doi factori"

De asemenea, parte din motivatie cade si in seama directorului de sucursala, acesta asigurandu-se de o practica onesta si de un tratament si recompensa egale intre angajati, conform "Teoriei echitatii"

IV. Functia de control

1. Performantele financiare

Luand in calcul volumul relativ redus de bunuri comercializate, se poate merge pe un control indirect, care poate fi si mai flexibil. Rezultatele financiare se vor raporta la compania mama odata atinse anumite tinte.

Controlul va fi de verificare, stabilit sa zicem la sfarsitul fiecarui semestru financiar.

2. Performantele calitative

Controlul ar trebui sa fie direct si preventiv, intrucat calitatea este o caracteristica esentiala pentru succesul companiei care vinde bunuri exclusiviste.

Prin performante calitative se intelege:

• Gradul de satisfactie al clientilor la momentul vanzarii

• Gradul de satisfactie al clientilor in timp

• Nivelul la care masinile sunt intretinute de catre exhipa de service
• Timpul de interventie in cazul unei defectiuni la una dintre masini

Toate aceste caracteristici calitative pot fi comparate in mod curent cu anumite etaloane stabilite de echipa care a fost desemnata cea mai buna sucursala a Traiana (se poate infiinta un concurs prin care sucursala dintr-o anumita tara cu cele mai bune performante calitative sa fie recompensata si considerata etalon in verificari anuale ale tuturor echipelor).

3. Performanat resurselor umane

Controlul va fi facut direct si preventiv.

Identificarea din timp sau chiar anticiparea unor probleme in cadrul echipei nu va lasa sa se intample cazuri de demotivare/nemultumire, care ar putea ave aun impact major asupra vanzarilor (fiind vorba de putine sanse, trebuie implementat un sistem de control prin care sa se asigure ca oamenii isi vor face treaba oricand la cel mai inalt nivel).

Controlul preventiv ar putea sa includa chestionare anonime adresate angajatilor, discutii semestriale etc.