Metode de apreciere a riscului de faliment al intreprinderii

Metode de apreciere a riscului de faliment al intreprinderii

Metodele de utilizare a indicatorilor relevanti prezentate anterior au avut drept scop evaluarea performantelor pe care intreprinderea le poate etala in plan financiar. Ele sunt folosite, de regula, pentru a caracteriza, la un moment dat, nivelul de eficienta si de bonitate financiara atins de firma. Practica dovedeste ca sunt absolut necesare preocupari si in directia previzionarii a ceea ce americanii numesc financial distress, adica a dificultatilor financiare. Este vorba aici in mod deosebit de evaluarea riscului de faliment si, in consecinta, de 'protejarea', prin cunoasterea si gestionarea acestui risc, a plasamentelor de capital pe care investitorii si creditorii le-au efectuat in diverse intreprinderi.

In acest domeniu, s-au facut numeroase si interesante cercetari, studii si analize, s-au stabilit metodologii de apreciere a aparitiei acestui tip de risc .

Asa cum rezulta din sursele bibliografice citate anterior, metodologiile elaborate se bazeaza pe utilizarea unor indicatori financiari selectivi, construiti sub forma ratelor. Urmarindu-se in timp evolutia nivelului inregistrat al acestora, in cazul intreprinderilor falimentare cat si nonfalimentare, s-a ajuns la concluzia ca urmatoarele rate, prin nivelul lor cifric scazut, pot pune in evidenta financial distress-ul firmei si, in consecinta, pot fi folosite in prevenirea falimentului :

Practic, asa cum se mentioneaza intr-o recenta lucrare[3], intr-un astfel de demers se recurge la o analiza a caracteristicilor financiare calculate sub forma ratelor, surprinzandu-se, in acest fel, punctele tari si cele slabe ale gestiunii financiare, iar apoi la stabilirea unui scor (nivel cifric) care comparat cu un 'prag matematic', rezultat din observatiile facute pe o colectivitate larga de firme, sa permita o cat mai buna aproximare a aparitiei riscului de faliment la intreprinderea studiata.

Wiliam Beaver, in studiul sau intreprins in S.U.A. asupra situatiei financiare a 79 de intreprinderi, a constatat diferente extrem de mari la aceleasi rate, calculat atat pentru intreprinderile falimentare cat si nonfalimentare. La randul sau, Edward Altman, folosindu-se de analiza discriminatorie a ratelor, a clasificat corect intr-un procent de 95 la suta, circa 66 de intreprinderi studiate, inainte de a deveni falimentare[4]. Atat studiile lui W. Beaver, cat si ale lui E.AItman au pus in evidenta posibilitatea utilizarii colective a indicatorilor selectivi, construiti sub forma ratelor, in prevederea falimentului, in mod deosebit ne oprim asupra modelului lui E.Altman care a reusit sa construiasca un indice al falimentului bazat pe ponderarea, cu grade de importanta, a urmatorilor 5 indicatori financiari selectivi .

, ponderat cu 1.2

, ponderat cu 1.4

, ponderat cu 3.3

, ponderat cu 0.6

, ponderat cu 1.0

Potrivit metodologiei lui E. Altman, nivelul cifric al fiecarei caracteristici financiare X se exprima in termeni procentuali. in urma acestui demers, E. Altman a construit functia ZETA sub forma:

Z= 0,012 X, + 0,014 X₂ + 0,033 X₃ + 0,006 X₄ + 0,001 X₅

care reprezinta de fapt, indicele falimentului. Esenta lui consta in aceea ca reprezinta suma ponderata a unor caracteristici financiare ale intreprinderii, considerate de baza. in situatia in care, introducand in modelul functiei nivelul cifric al caracteristicilor financiare X, specifice unei firme studiate, si se obtine un rezultat mai mare decat 2,675 - considerat in studiul statistic a lui E. Altman drept un prag- atunci intreprinderea este calificata drept nonfalimentara, ea fiind apreciata ca avand o situatie financiara sanatoasa. Dimpotriva, daca rezultatul este inferior lui 2,675, intreprinderea se con­sidera expusa falimentului, intrucat ea prezinta o situatie financiara slaba, nesanatoasa, iar sistemul sau a devenit lipsit de coerenta.

Este necesar sa subliniem ca modelul Altman, prin caracteristicile financiare introduse in functia ZETA, retine ca avand o importanta deosebita pentru aprecierea sanatatii financiare a intreprinderii marimea fondului de rulment, rezervele (ca bogatie acumulata de intreprindere in perioadele precedente), rentabilitatea activitatii sale, gradul de indatorare si viteza de rotatie a capitalului sau. De altfel, asa cum am mai vazut, aceste variabile sunt cele mai semnificative date ce se iau in considerare in analizele financiare pe care specialistii, oamenii de afaceri si bancile, le intreprind in activitatea lor curenta. Importanta acestor indicatori, ca de altfel a metodei Altman insasi, este data de faptul, subliniat de altfel de sursele bibliografice citate, ca s-a reusit a se clasifica 95 la suta din intreprinderile falimentare cu un an inainte, de producerea propriu-zisa a falimentului 72 la suta cu doi ani inainte si 30 la suta cu 5 ani inainte .

Specialistii considera ca modelul "z" poate fi considerat ca parte a unei evaluari generale, iar analiza ar trebui suplimentata cu prezentarea critica a urmatoarelor elemente: activitatea de conducere, administrarea financiara, relatiile cu creditorii, relatiile cu clientii, evolutia pretului actiunilor/obligatiunilor pe piata, opiniile agentiilor de rating, conditiile in care se desfasoara activitatea, gradul de satisfactie al angajatilor.

Prin imbogatirea modelului "z" cu aceste elemente de analiza au fost create metodele bancare de evaluare a riscului de faliment, ele fiind menite sa supuna atentiei "semnalele" specifice comportamentului unei firme a carei evolutie tinde spre faliment.

Metodele bancare de evaluare a riscurilor de faliment urmaresc detectarea primilor indicatori de pericol care se refera, in principal, la: depasirea limitelor de creditare fara explicatii convingatoare; nerespectarea raportului intre datorie si capitalul propriu; modificari dese in aparatul de conducere; mutarea contului la alta banca sau operarea prin contul mai multor banci ale aceleasi afaceri; nelivrarea oportuna si de calitate a informatiilor cu caracter financiar etc.

Analistii, dezvoltand capacitatea de previziune a modelului original, au creat modelul "z" pentru Europa de Vest ( numit modelul Tafler).

Constructia acestui model este:

Z.e = 0,55 X₁ + 0,13 X₂ + 0,18 X₃ + 0,14 X_4,

unde:

Profit impozabil

X₁ = -------- ----- ------ --

Pasive curente

Active circulante

X₂ = -------- ----- ------ --

Total pasive

Pasive curente

X₃ = -------- ----- ------ -

Total active

Active curente - Pasive curente

X₄ = -------- ----- ------ ----- ----- ------

Cost de productie - Amortisment

Punctajul de echilibru pentru acest model este Z = 0,2.

Un alt model, ce poate fi aplicat cu bune rezultate firmelor ce au pana la 500 de lucratori, este asa numitul model "Conan - Holder", a carui constructie pentru intreprinderi industriale este urmatoarea:

Z = 0,24 X1 + 0,22 X2 + 0,16 X3 - 0,87 X4 - 0,10 X5

Caracteristicile folosite au urmatoarea semnificatie:

Excedent (profit) brut din exploatare

X1 = -------- ----- ------ ----- ----- ------

Total datorii

Capitaluri permanente

X2 = -------- ----- ------ -

Total active

Active circulante (fara stocuri)

X3 = -------- ----- ------ ---------

Cifra de afaceri

Cheltuieli financiare

X4 = -------- ----- ------ -----

Cifra de afaceri

Cheltuieli cu personalul

X5 = -------- ----- ------ ------

Valoarea adaugata

Riscul de faliment este apreciat in functie de valoarea inregistrata a scorului si anume:

Z cu valoarea de peste 0,16 reflecta o situatie foarte buna a firmei, riscul de faliment fiind sub 10% ;

Z cu valoarea cuprinsa intre 0,1 si 0,16 reflecta o situatie buna a firmei, riscul de faliment fiind apreciat intre 10 - 30%;

Z cu valoarea intre 0,04 si 0,1, pune firma in alerta, riscul de faliment fiind apreciat cu 35 - 65%;

Z cu valoare de 0,05 - 0,04 situeaza firma ca fiind in pericol, riscul de faliment fiind situat intre 65 - 90%;

Z cu valoare mai mica de 0,05 pune in evidenta esecul, riscul de faliment fiind admis cu peste 90%.

In urma aplicarii modelelor prezentate si a efectuarii a numeroase studii pe diferite esantioane, a rezultat ca principalele cauze ce conduc spre falimentul unei firme sunt:

-. Slab control al incasarii debitorilor 21%

-. Stocuri supranormative 11%

-. Grad de indatorare prea mare 11%

-. Cheltuieli mari cu personalul 10%

-. Boala a conducatorului agentului economic 9%

-. Sistem de contabilitate gresit ales / aplicat 7%

-. Control financiar intern slab 6%

-. Investitii, speculatii financiare proaste 6%

-. Fuziuni, descentralizari 5%

-. Organizare proasta 4%

-. Conjunctura macroeconomica adversa 3%

-. Alte cauze 7%.

Total 100%

In aprecierea riscului de faliment, pe langa analiza financiara propriuzisa, bazata pe indicatori financiari selectivi, de tipul celor prezentati mai sus, deosebit de utila este, asa cum am mai spus si analiza nonfinanciara, folosita din ce in ce mai mult si in practica bancara din tara noastra. Ea are in vedere acele aspecte ce nu pot fi surprinse cu ajutorul indicatorilor valorici, dar care pot contribui la verificarea credibilitatii unui client, a bonitatii sale. Sunt vizate informatiile ce privesc activitatea desfasurata de client, proprietarii (actionarii), managementul, piata pe care se actioneaza, clientii si furnizorii, participatiile cu capital la alte societati, proiectele de investitii, strategiile aplicate, aspectele juridice ale constituirii si functionarii firmei, auditul intern si extern etc. In acest scop, in practica sunt folosite diferite metode, precum "punctajul A, a lui Argenti", "semnalele de alarma ale firmei Dun & Bradstreet" sau metoda S.W.O.T.

Modelul Argenti, de pilda, sugereaza faptul ca deteriorarea situatiei unei firme, inclusiv falimentul, se datoreaza unui management gresit. De aceea, Argenti puncteaza elementele ce conduc la faliment dupa urmatoarea logica:

Defecte care duc la . ..;

Greseli care conduc la . .;

Simptome care conduc la . .;

Faliment

Defectele privesc organizarea activitatii si calitatea conducerii, lipsa unui sistem de contabilizare adecvat, a unui control intern eficient, lipsa cash-flowului, lipsa provizioanelor etc. Greselile se refera la extinderea exagerata a activitatii, proiecte mari de investitii sau investitii neterminate si derulate prea mult in timp, precum si la existenta unei structuri riscante a capitalului etc. La randul lor simptomele pun in evidenta deteriorarea calitatii produselor si serviciilor, deteriorarea relatiilor cu furnizorii, deteriorarea indicatorilor financiari, in final a scorului "Z".

• Semnalele de alarma ale firmei Dun & Bradstreet reprezinta de fapt o lista cu zece aspecte, considerate "amenintari" pentru supravietuirea unei companii si anume: amplasare gresita, pondere prea mare a capitalului imobilizat in active fixe, rezerve de capital inexistente ori extrem de reduse, probleme de credit comercial si bancar, erori in gestionarea stocurilor, extindere necontrolata, capitalizare inadecvata, experienta comerciala inadecvata, probleme de management si de personal, birocratie excesiva.

• Analiza SWOT presupune identificarea urmatoarelor elemente: Strengths - puncte tari; Weaknesses - puncte slabe; Opportunities - posibilitati; Threats - amenintari.

Se bazeaza pe tehnica investigatiilor, respectiv a chestionarii, prin aplicarea de intrebari.In final, toate informatiile obtinute sunt grupate pe componentele analizei, fiind relevati factorii interni si externi ce influenteaza bunul mers al activitatii si puse in valoare punctele tari, punctele slabe, posibilitatile viitoare, amenintarile. Rezultatele analizei factorilor externi sunt concentrate si pe consideratiile de ordin politic si al legislatiei, pe cele economice (cererea de produse, canalele de distributie, gusturile si moda, nivelul preturilor, venitul consumatorilor, nivelul exporturilor si importurilor, curs valutar, taxe si impozite, tarife vamale etc.), cele sociale si nu in ultimul rand pe cele privind utilizarea de tehnologii eficiente si de protectie a mediului.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea analizei SWOT sunt:

analiza mediului intern , identificarea punctelor forte si slabe aferente acestuia;

analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari;

coroborarea rezultatelor analizei pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si

formularea unor solutii pentru actul decizional care sa permita imbunatatirea

performantelor de piata ale firmei, implicit controlul riscurilor generate de

activitatea sa

Practic se recurge la asa numita matrice SWOT care se construieste cu scopul de a releva, in urma analizei mediului intern si extern al firmei, a punctelor forte (strengths) si a celor slabe (weaknesses. Punctele forte (S) sunt considerate avantaje concretizate de performantele pe care firma le realizeaza la un nivel superior, comparativ cu firmele concurente, de regula ele fiind peste media sectorului industrial din care face parte firma sau a grupului de firme (colectivitatii industriale) luat in studiu. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior competitorilor sai. Acestea sunt considerate dezavantaje pe care firma analizata le are in fata concurentei sale.

Din analiza punctelor forte si slabe este recomandat a se formula concluzii care sa serveasca echipei manageriale pentru conturarea unor viitoare actiuni manageriale care sa contribuie la cresterea potentialului sau concurential , la plasarea acesteia pe un alt palier, mult imbunatatit, al performantelor de piata. Aceasta stiut fiind faptul ca un control mai eficient al factorilor interni din partea managementului se poate traduce oricand intr-o valoare adaugata mult mai mare.De aceea in ce priveste analiza mediului intern accentul este bine sa fie pus cu deosebire pe aspectele legate de procurarea si utilizarea eficienta a resurselor financiare, pe solvabilitate, lichiditate si implicit pe starea de echilibru financiar, pe capacitatea de a accesa noi resurse de capital, apoi, in egala masura pe capacitatea productiva si cea comerciala, pe potentialul creativ- inovativ al firmei, pe calitatea echipei manageriale de a conduce intr-o maniera vizionara, intr-o organizare dinamica si cu lucratori motivati pozitiv.

Impactul mediului extern este apreciat din perspectiva "oportunitatilor si amenintarilor" la care se expune firma, functie de sectorul de piata pe care activeaza.. Oportunitatile (opportunities) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care, exploatandu-le isi poate crea avantaje semnificative. Amenintarile (threats) sunt generate de actiunea unor factori negativi care pot avea un impact negativ asupra activitatilor firmei, acesta fiind de cele mai multe ori concretizat in evenimente nefavorabile ce pot conduce spre mari pierderi, fie ele de imagine, de potential concurential, de capital. Din analiza mediului extern nu pot fi excluse aspectele legislative si cele cu caracter de reglementare (fiscalitate, mediu, regim valutar etc) particularitatile pietei interne si externe pe care opereaza firma, concurenta existenta, noi potentiali competitori, comportamentul consumatorilor, implicit puterea economica si financiara a acestora "de a absoarbe" produsele firmei etc.

Prin coroborarea rezultatelor celor doua tipuri de analiza, a mediului intern si a celui extern, se pot formula concluzii cu privire la atractivitatea firmei, la nivelul de profitabilitate al activitatii sale, la profesionalismul si abilitatea echipei manageriale, la rezultatele prezente precum si la trendul viitor al evolutiei acestora.

In urma utilizarii analizei SWOT se poate obtine o imagine asupra standing-ului firmei, pe o anumita functiune a firmei (productie, comercial, financiar, managerial etc) sau pe activitatea globala, de ansamblu a acesteia, oferindu-i-se top-managementului si cu deosebire managerului financiar posibilitatea de a cunoaste realizarile precum si perspectivele ce tin de evolutia firmei, sansele acestea de a-si spori semnificativ potentialul concuretial, rezistenta la faliment.

De cele mai multe ori, se recurge la analiza SWOT doar atunci cand situatia este una nefavorabila pentru firma. Aceasta cu toate ca o matrice SWOT poate oferi oricand raspunsuri concrete la problemele pe care le intampina firma in evolutia ei, acesta fiind in fapt un demers creativ al managementului prin care se incearca sa se analizeze fiecare aspect de importanta vitala pentru existenta unei intreprinderii. Este deci necesar si oportun ca aceasta metoda , ce tine printre altele de predictia falimentului, sa fie aplicata cu o oarecare consecventa in actul managerial, pentru a se beneficia, in procesul conducerii, sistematic de o mai buna cunoastere a realitatilor si tendintelor existente in mediul de afaceri, a riscurilor la care se expune firma.

• Modelul listei de control (check-list)

Asa cum se sustine in una din lucrarile de specialitate recent aparute , aplicata intr-un mod conceptual modern , analiza riscului de faliment poate fi realizata dintr-o perspectiva mult mai larga decat cea pe care o ofera strict metoda scorurilor, bazata pe indicatorii financiari selectivi (cuantificabili) Etapele principale parcurse in analiza riscului de faliment sunt :- evaluarea performantelor curente ale firmei; - evaluarea capacitatii manageriale a firmei; - analiza mediului extern al firmei; - analiza mediului intern; - analiza factorilor strategici; - construirea alternativelor strategice; - implementarea scenariilor strategice, ; - evaluarea si controlul.

Un posibil model interogativ de analiza care poate fi aplicat usor in intreprinderile din tara noastra se prezinta conform listelor de control (check-list) redate mai jos:

Evaluarea performantelor curente ale firmei

Care sunt performantele obtinute de societate reflectate in principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe actiune, recuperarea investitiilor, cota de piata detinuta etc.)?

Situatia strategica, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile si politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?

Misiunea. in ce domeniu de activitate se afla intreprinderea? De ce?

Obiectivele. Care sunt obiectivele intreprinderii, a centrelor de profit si a subsistemelor organizatorice? Sunt in concordanta cu misiunea si mediul intern si extern?

Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplica intreprinderea? Corespund acestea misiunii, obiectivelor, mediului intern si extern?

Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele, mediul intern si extern al intreprinderii?

Evaluarea capacitatii manageriale a firmei

Echipa manageriala operationala

Cine sunt managerii?

Care este controlul actionarial pe care il au asupra firmei?

Actiunile sunt in proprietate privata sau publica?

Care este contributia managerilor din punct de vedere a pregatirii profesionale si a implementarii cunostintelor in spatiul firmei?

Ce experienta detin in posturile respective?

Cum participa la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile managerilor de varf sau participa activ, sugerand directiile viitoare de actiune?

Managementul de varf

Din cine este constituita echipa de 'top managers'?

Care sunt elementele definitorii ale felului in care sunt asumate responsabilitatile, stilul de management practicat, abilitatile si cunostintele profesionale detinute?

Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?

Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?

Analiza mediului extern

Mediul general

Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic si tehnologic care afecteaza intreprinderea?

Care dintre acestia se pot constitui ca oportunitati sau ca restrictii (amenintari) prezente sau viitoare?

Mediul specific

Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta in domeniul de activitate in care isi desfasoara activitatea intreprinderea?

Care sunt obiectivele si scopul concurentei?

Care sunt punctele forte si cele slabe ale concurentei?

Care sunt implicatiile strategiei concurentei pentru piata firmei?

Care este amenintarea noilor intrati in domeniu? Dar puterea de negociere a clientilor?

Cum se prezinta situatia produselor inlocuitoare?

Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalitatii intre concurentii existenti?

Care dintre acesti factori se pot constitui ca oportunitati sau amenintari prezente sau viitoare?

Analiza mediului intern

Structura organizatorica

Care este tipul de organigrama practicat?

Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? in ce grad?

Cate nivele ierarhice sunt utilizate in intreprindere?

Organizarea structurala este inteleasa si acceptata de toti angajatii?

Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele intreprinderii?

Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate?

Ce imbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a intreprinderii?

Cultura intreprinderii

Care sunt credintele, asteptarile si valorile impartasite in comun de angajatii intreprinderii?

Cultura organizationala curenta este bine definita?

Cultura organizationala existenta incurajeaza performantele intreprinderii?

Exista compatibilitate intre cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile, obiectivele intreprinderii?

Cultura organizationala incurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau stagnarea?

Resursele intreprinderii

o  Marketingul

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing?

Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul clientilor? Cine sunt clientii potentiali?

Care sunt produsele oferite? in ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul gamei sortimentale?

Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi atractive?

Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de concurenta?

Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing in cadrul intreprinderii?

Ce pozitie ocupa managerul de marketing in cadrul intreprinderii?

o  Finantele

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare?

Cum se prezinta situatia financiara a intreprinderii (structura financiara, gestiunea resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta?

Cum se efectueaza planificarea financiara?

Exista concordanta intre incasari si plati?

Este respectata regula echilibrului financiar?

Care sunt metodele utilizate in analiza financiara?

Care sunt metodele si instrumentele utilizate in repartitia rezultatelor financiare?

Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?

Ce pozitie ocupa managerul financiar in cadrul intreprinderii?

• Cercetare-dezvoltare

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare?

Cum se realizeaza proiectarea produselor?

Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor?

Exista conditii propice pentru realizarea si incercarea prototipurilor, proiectarea SDV-urilor?

Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?

Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare?

Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare in cadrul intreprinderii?

• Productia/serviciile

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie?

Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei?

Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei?

in ce proportie este utilizata capacitatea de productie?

Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii?

Este promovata conceptia calitatii totale in cadrul intreprinderii?

Care sunt metodele utilizate in controlul calitatii produselor?

Ce pozitie ocupa managerul de productie in cadrul intreprinderii?

• Resursele umane

Care sunt obiectivele, strategiile, politic si programele de dezvoltare a resurselor umane?

intreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?

Ce metode sunt utilizate in recrutarea, selectia si promovarea personalului?

Cum se realizeaza pregatirea profesionala?

Cum se prezinta conditiile de munca in intreprindere?

Sistemul motivational se afla in concordanta cu performantele realizate?

Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?

Care este starea de spirit a salariatilor?

Care sunt elementele definitorii pentru relatiile nterpersonale din cadrul grupurilor de munca?

Ce pozitie ocupa managerul de personal in cadrul intreprinderii?

• Sistemul informational

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele in domeniul sistemului informational al intreprinderii?

Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic?

Baza de date a intreprinderii este permanent actualizata?

Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a procesului decizional?

Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei?

Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational in cadrul intreprinderii?

Analiza factorilor strategici

Care sunt factorii cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si viitoare ale intreprinderii?

Care au fost factorii cheie cu implicatii in performantele din trecut?

Care sunt elementele care pot influenta intreprinderea pe termen scurt?

Dar pe termen mediu si lung?

Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele intreprinderii si factorii strategici cheie?

Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor intreprinderii?

Care vor fi efectele acestei schimbari?

Construirea alternativelor strategice

Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?

Se impun schimbari ameliorative, adaptive sau radicale?

Se vor introduce strategii de mentinere, crestere sau restrangere?

Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferentiere sau focalizare?

Care sunt alternativele strategice functionale care pot fi utilizate pentru cresterea performantelor fiecarei diviziuni organizatorice?

Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le prezinta scenariile strategice?

Implementarea scenariilor strategice

Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?

Se poate sustine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?

Cine este responsabil pentru elaborarea programelor si implementarea strategiilor?

Pot fi stabilite prioritati si grafice de executie a programelor?

Vor fi proiectate noi standarde in activitate?

Evaluarea si controlul

Cine vor fi supervizorii actiunii de implementare a strategiilor? Care sunt responsabilitatile lor?

Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitatilor de implementare a strategiilor?

Care vor fi criteriile cantitative si calitative utilizate in evaluarea implementarii?

Cum vor fi localizate performantele din punct de vedere functional, spatial si temporal?

Sistemul motivational este suficient de performant pentru a recompensa performantele obtinute?

• Alte modele moderne de apreciere a riscului de faliment

Pentru o analiza eficienta a predictiei riscului de faliment, mai pot fi utilizate alte cateva modele, recunoscute ca instrumente eficace de utilizat in acest domeniu, cum sunt : matricea Boston Consulting Group, matricea Arthur D. Little, si matricea Mc Kinsey. Acestea ofera avantajul unei analize, considerate omogene, a riscului de faliment pentru intreprinderi aflate in sectoare diferite de activitate, cu conditia ca interpretarea rezultatelor sa tina cont de caracteristicile contextului economic in care firma opereaza, stiut fiind faptul ca mediul este intr-o continua schimbare.

Matricea Boston Consulting Group este recunoscuta ca fiind o matrice de

portofoliu si se elaboreaza cu ajutorul a doua coordonate considerate de baza: "rata de crestere a pietei" si "pozitia relativa pe piata". Obiectivul principal al specialistilor de la B.C.G. a fost aceea de a realiza alocarea optima a resurselor intreprinderii pentru a obtine o pozitie concurentiala cat mai buna, ceea ce, evident, reduce riscul falimentului. Astfel judecand, pe de o parte, studierea cresterii sectorului de activitate in care opereaza firma, ofera informatii referitoare la necesarul de resurse al acesteia (pentru investitii , inclusiv cresterea necesarului de fond de rulment), iar pe de alta parte, analiza pozitiei relative pe piata a firmei, ofera informatii privind potentialul sau concurential si rentabilitatea activitatii desfasurate.

Rata de crestere a pietei, determinata cu ajutorul formulei de mai jos, ne ofera un prim indiciu asupra oportunitatilor pentru a realiza investitii care sunt potential permise in sectorul de piata in care opereaza firma:

]In domeniile cu o rata crescuta de crestere a cotei de piata (considerata de peste 10 %), ocuparea unui segment de piata mai mare inseamna o cifra de afaceri mult mai ridicata si, in consecinta, vanzari mai mici ale principalilor competitori. De asemenea, un domeniu in crestere prezinta oportunitati de scadere a costurilor globale de operare, precum si obtinerea unor avantaje concurentiale oferite de politica leadershipului prin costuri. Din perspectiva contrara, in cazul unor domenii cu o rata scazuta de crestere a pietei, efectuarea de investitii este discutabila, solicita resurse financiare considerabile al caror rezultat este de cele mai multe ori unul unul incert, deseori , prin rezultate, dezastruos.

Pozitia relativa pe piata presupune compararea vanzarilor intreprinderii analizate (cifra de afaceri) cu vanzarile realizate de principalul sau concurent. Statutul de lider pe piata, in ce priveste vanzarile, este intotdeauna asociat - si practica o demnostreaza - cu o rentabilitate crescuta a capitalurilor si cu fluxuri de fonduri pozitive. Indicatorul cu ajutorul caruia putem determina cota de piata si ,odata cu aceasta potentialul concurential al firmei, este data de relatia:

De cele mai multe ori s-a demonstrat ca analiza pe baza "cotei de piata" poate denatura imaginea referitoare la concurentii de pe piata si pune sub semnul intrebarii. viabilitatea masurilor sugerate Aliantele strategice, dar mai ales retragerea de pe piata a competitorilor principali, din motive de manevre strategice, pot schimba oricand si surprinzator pozitia relativa pe piata a unei firme si deci pot pune oricand in discutie problema " portofoliului comercial" al intreprinderii. Acesta este principalul motiv pentru care matricea strategica B.C.G. nu da posibilitatea cuantificarii corecte a tuturor situatiilor posibile de pe piata. Totusi, atat cat este permis,matricea ofera posibilitatea unei "pozitionari de moment" a afacerilor firmei cu ajutorul a patru cadrane, denumite generic: vedete, vaci de lapte, dileme, povara.

Cadranul 'Vedeta' reprezinta afaceri cu segment de piata considerat important intr-un domeniu caracterizat de crestere rapida. Oportunitatile pentru investitii, in acest caz, necesita importante resurse financiare pentru pastrarea pozitiei concurentiale. Activitatile desfasurate de firma sunt considerate foarte rentabile, iar obiectivul financiar principal trebuie sa fie investitia in noi capacitati de productie, respectiv finantarea nevoilor suplimentare de fond de rulment. Cadranul 'Vaci de lapte' reprezinta afaceri ce detin un segment de piata apreciat ca fiind important, dar intr-un sector care prezinta cresteri relativ modeste. Acestea impun, de regula, investitii relativ mici in capacitati de productie sau in nevoile suplimentare de fond de rulment oferind, in schimb, un surplus de lichiditati. Activitatile sunt considerate foarte rentabile deoarece firma ocupa o pozitie dominanta pe piata si elibereaza fluxuri de fonduri importante ce pot fi transferate in alte domenii, evident cu rate mult mai rapide de crestere.

Cadranul 'Dileme' reprezinta afaceri ce au un segment de piata relativ scazut, plasate intr-un sector cu crestere neinsemnata. Continuarea activitatii necesita, de regula, investitii importante, mai ales atunci cand obiectivul il reprezinta ameliorarea pozitiei pe piata. Din punct de vedere al rentabilitatii, activitatea este deficitara, firmele nu isi pot autofinanta activitatea si, de obicei, apeleaza la noi resurse de capital, cu preponderenta din surse externe. Pentru ca activitatile sale sa nu devina, in intervalul de timp imediat urmator, o 'povara', firma trebuie sa insiste pentru a ocupa o pozitie concurentiala cat mai buna.

Cadranul 'Povara', este considerat cel mai defavorabil din punctul de vedere al managementului financiar. El reprezinta afaceri cu un segment ingust de piata, intr-un domeniu caracterizat de o crestere modesta sau chiar de un declin. Profiturile pe care le ofera sunt relativ mici, chiar nesemnificative, uneori pierdere, nevoile financiare sunt considerate slabe si foarte slabe, iar fluxurile banesti eliberate neinsemnate. Potentialul de dezvoltare a acestor activitati este foarte scazut si, in general, aceasta pozitionare reprezinta un pericol pentru orice firma, rezultand deci un risc de faliment ridicat. Mentinerea echilibrului se poate face adesea numai prin vanzarea unor active intangibile, neexistand alte oportunitati de dezvoltare a afacerilor.

C um este firesc din analiza rezulta si directiile de actiune care pot fi utilizate pentru a cuantifica si preveni riscul de faliment, acestea fiind, principial vorbind, urmatoarele :

rentabilizarea 'vacilor de lapte' insotita de o gestiune riguroasa si investirea fluxului financiar in activitati cu mare potential de crestere in viitor;

mentinerea pozitiei 'vedetelor' prin prelungirea ciclului de viata, asteptand ca acestea sa devina 'vaci de lapte' prin reducerea sanselor de crestere a pietei;

in cazul 'dilemelor', luarea unei decizii cu privire la imbunatatirea pozitiei acestora prin investitii importante sau, in caz extrem, abandonarea lor;

mentinerea fara investitii sau abandonarea, dupa caz, a activitatilor la firmele considerate o 'povara'.

In aplicarea acestui model de analiza trebuiesc luate in considerare si limitele pe care le prezinta. matricea B.C.G. Ea opereaza doar cu doua variabile (profitabilitate si cota de piata) intre care exista relatii diferite, functie de domeniul de activitate. De asemenea, un domeniu cu crestere rapida nu este intotdeauna cea mai buna oportunitate de castiguri, iar considerarea pozitiei pe piata ar trebui sa se faca nu numai fata de lider.

Cu toate acestea, matricea B.C.G. este utilizata pe scara larga tocmai datorita usurintei in aplicare si intelegerea clara a variantelor strategice pe care ea le propune.

Matricea strategica Arthur D. Little ne propune o analiza a riscului de

faliment utilizand doua variabile: gradul de maturitate a activitatii si pozitia concurentiala a firmei in domeniul de activitate. Combinarea celor doua dimensiuni permite o evaluare mai nuantata a echilibrului financiar in care se afla firma la un moment dat. Astfel, atunci cand gradul de maturitate al activelor este mai ridicat, riscul de faliment este mai scazut; invers, cand maturitatea plasamentelor in active este scazuta, posibilitatea esecului este din ce in ce mai mare. De asemenea, o pozitie concurentiala dominanta este o garantie de risc scazut, in timp ce supravietuirea, in fata concurentei, mareste probabilitatea aparitiei riscurilor. In plus, modelul la care ne referim ofera posibilitatea evaluarii riscului sectorial. Cu cat activitatea este mai 'frageda' cu atat mutatiile aparute in domeniu sunt mai frecvente, situatie neintalnita in cazul unei activitati devenita matura.

Nivelurile de maturitate cunoscute, mai ales sub forma etapelor ciclului de viata, sunt urmatoarele:

demarajul - etapa care presupune un proces inovativ de realizare a unui nou produs sau o noua tehnologie, ceea ce va crea o cerere noua sau/si substituirea unui produs existent deja pe piata;

cresterea - etapa care este caracterizata prin dezvoltarea cererii pentru produsele firmei si prin eforturi intense depuse pentru cresterea productiei si respectiv pentru impunerea cu consecventa pe piata;

maturitatea - etapa in care firma se bucura, in continuare, de o pozitie stabila, este recunoscuta pe piata, iar obtinerea de noi rezultate se poate face numai in detrimentul altor concurenti;

declinul - etapa caracterizata de crestere slaba, nula sau descrestere, in care piata este dominata doar de cateva firme fara potential de crestere.

Pentru determinarea etapei in care se inscrie nivelul de maturitate a unei firme sunt recomandate a fi luate in considerare o serie de elemente, cum ar fi: rata de crestere, potentialul de crestere, gama de produse, numarul de concurenti, distribuirea segmentelor de piata intre concurenti, stabilitatea segmentelor de piata, stabilitatea consumatorilor, barierele la intrare, tehnologia etc.

Pozitia concurentiala a unei firme se apreciaza prin comparatie cu concurenta sa utilizandu-se o evaluare globala a potentialului detinut (resurse umane, materiale, financiare, informationale etc). Firma de consultanta Arthur D. Little a identificat cinci pozitii concurentiale ale afacerii:

• pozitia dominanta - caracterizata prin superioritate, chiar monopol, situatie mai rar intalnita pentru majoritatea firmelor;
• pozitia puternica - caracterizata prin modul de impunere la modul categoric in fata concurentei si prin existenta unui control relativ al pietei;
• pozitia favorabila - caracterizata prin o multitudine de puncte forte, dar, in acelasi timp, printr-o limitare a sferei de actiune;
• pozitia slaba - caracterizata printr-un numar redus al factorilor de succes;
• pozitia marginala - caracterizata prin promovarea unor strategii de supravietuire in general, precum si in fata concurentei.

Matricea Arthur D. Little ne arata, de regula, ca firmele aflate in faza de demaraj se confrunta cu riscuri mai mari decat cele aflate in faza de maturitate, necesitand deci alocari mai importante.de capital Riscul este direct dependent de pozitia detinuta pe piata, de capacitatea concurentiala detinuta. O pozitie puternica ofera o rentabilitate buna, conditie pentru mentinerea echilibrului financiar, pentru autofinantarea activitatii firmei si o probabilitate de realizare a riscului falimentului mult diminuata.

Matricea Mc Kinsey In dorinta de a elimina cateva lacune ale modelului Boston

Consulting Group, firma de consultanta Mc Kinsey a elaborat o matrice in care sunt combinate elemente ce caracterizeaza mediul intern si mediul extern al firmei cu ajutorul a doua variabile: a).-pozitia concurentiala sau forta afacerii ; b).- atractivitatea domeniului.

Spre deosebire de matricea B.C.G., modelul Mc Kinsey ia in considerare mai multi factori pentru determinarea pozitiei concurentiale si anume: segmentul de piata, rata de crestere a afacerii, dimensiunea gamei de produse, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, avantajele de pret, productivitatea, calitatea procesului managerial, calitatea produselor, aria geografica, imaginea firmei, etc. Fiecare factor este ponderat in functie de contributia sa la un potential succes, obtinandu-se, in final, un scor global care se doreste sa reflecte cat mai fidel posibil pozitia firmei fata de concurenta de pe piata. Asemanator se procedeaza si in ceea ce priveste atractivitatea sectorului industrial din care face parte firma. Sunt fixate o serie de criterii pentru aprecierea atractivitatii domeniului de activitate al firmei care vor primi cate un calificativ ce urmeaza a fi ponderat in functie de rolul indeplinit. Criteriile de atractivitate a unui sector ar putea fi considerate: rata de crestere, stabilitatea tehnologica, nivelul preturilor, securitatea aprovizionarii, structura competitionala, inflatia, barierele la intrare, facilitatile oferite, etc.

Principalele etape necesare de parcurs in aplicarea modelului Mc Kinsey sunt:

evaluarea atractivitatii domeniilor de dimensiune strategica,

evaluarea pozitiei concurentiale a firmei, clasarea activitatilor sale in functie de cele doua variabile,

realizarea unui diagnostic financiar al situatiei existente si stabilirea strategiei si politicilor care vor fi urmate pentru rentabilizarea portofoliului de afaceri.

Comparativ cu modelele de analiza strategica a riscului de faliment, matricea Mc Kinsey ofera cel putin urmatoarele avantaje:

completeaza in informatii celelalte modele descrise;

utilizeaza o serie de factori-cheie pentru evaluarea mediului intern

(a pozitiei concurentiale a firmei), respectiv a mediului extern (atractivitatea

domeniului);

raspunde cerintelor de analiza complexa, multidimensionala a mediului economic;

este elaborata in functie de obiectivele urmarite de firma.

Asadar, riscul de faliment este determinat, in mare masura ,de pozitia concurentiala a firmei, de capacitatea sa de a crea valoare , dar si de atractivitatea domeniului in care ea functioneaza. Mentinerea echilibrului financiar necesita, intr-o astfel de conjuctura, cautarea maximizarii profitului pe termen mediu si lung, concomitent cu optimizarea alocarii optime a resurselor financiare. In prezent, investitia in activitati noi nu este lipsita de riscuri, in schimb, poate oferi oportunitati pentru obtinerea unor pozitii de 'vedeta' in viitor.

*****

Dupa cum se poate constata, preocupari pentru prevederea riscului de faliment s-au manifestat intens, atat in SUA, cat si in multe tari din Europa, precum Franta, Anglia, Italia etc folosindu-se diferite baterii de indicatori. Studiile intreprinse, in ciuda faptului ca au condus la clasamente care nu au avut intotdeauna coerenta necesara, au demonstrat ca exista posibilitati de a analiza riscul pe care o firma il prezinta in relatia ei de parteneriat cu banca sau terte persoane parteneri de afaceri. Se recunoaste si faptul ca metodele prezentate au si limite pe care autorii nu le contesta. O firma, o data clasata in potential falimentara, poate evolua in viitor diferit, fie nefavorabil si va inregistra falimentul si lichidarea, fie favorabil, redresandu-se si incercand sa devina viabila pe piata. Important este ca aceste metode se recomanda a fi considerate drept instrumente de lucru aflate la indemana analistilor, inclusiv a managerilor, pentru monitorizare si pentru fundamentarea deciziilor financiare manageriale sau de creditare, dupa caz.

Este absolut normal sa se manifeste un interes anume pentru construirea unui set adecvat de indicatori utilizati, pe de o parte, sa se acorde, in egala masura, importanta cuvenita pentru o interpretare rationala si prudenta a evolutiei viitoare a situatiei financiare a firmei, a clientului creditat de banca, pe de alta parte, stiut fiind faptul ca folosirea metodei ratelor financiare, in aprecierea riscului falimentului, nu reprezinta altceva decat un mijloc de analiza, printre altele asemanatoare, aflat la indemana analistilor, a managerilor, dar si a lucratorilor din banca pentru infaptuirea managementului financiar si al creditarii bancare.

Obiectivul global al bancherilor, de pilda, vizat prin analiza financiara si nonfinanciara a clientilor lor creditati, il constituie cresterea portofoliului de credite al bancii, intr-un mod profitabil si fara expunere necontrolata la risc. Asemanator se poate discuta de pe pozitia managerilor din companii care trebuie sa-ti aprecieze cat se poate de obiectiv accesul la noi resurse de creditare necesare finantarii afacerilor Pentru aceasta, este absolut necesara analiza sistematica a fiecarei pozitii creditate, atat prin prisma riscurilor financiare, cat si nefinanciare.