Managementul resurselor umane. Leadership

Intr-un proiect, poate mai mult decat orice alta resursa, membrii echipei sunt cei mai importanti. Acestia trebuie sa intruneasca calitatile cerute de proiect. Din acest motiv, prezentam mai jos o serie de principii si instrumente care permit identificarea celor mai potriviti coechipieri intr-un proiect.

1. Procesul de recrutare si selectie

Un model foarte cunoscut, utilizat in definirea posturilor, este cel elaborat de Hackman si Oldham. Acest model raporteaza motivarea angajatilor la caracteristicile posturilor pe care le detin si ofera indicatii pe care le putem utiliza cand definim / redefinim posturile pentru a asigura oamenilor o mai mare satisfactie in munca.

Atitudinile si comportamentul oamenilor fata de munca lor sunt influentate de diferitele lor stari psihologice critice. Aceste stari determina masura in care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaza, in care isi cunosc rezultatele obtinute si simt responsabilitate fata de ele. La randul lor, aceste stari psihologice critice sunt influentate de urmatoarele cinci dimensiuni esentiale (sau caracteristici) ale posturilor:

diversitatea aptitudinilor;

identitatea sarcinilor;

importanta sarcinilor;

autonomia;

feedback-ul.

Imbinarea diversitatii de aptitudini, cu identitatea si importanta sarcinii, contribuie impreuna la gradul in care sunt percepute sensul, valoarea si utilitatea unei activitati. Daca o activitate este slab dotata la toate cele trei dimensiuni esentiale, ea nu poate oferi o motivatie intrinseca.

Exista o eroare uzuala care se face in legatura cu modelul Hackman si Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede in mod gresit ca simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esentiale ale unui post garanteaza motivarea detinatorului acestuia. Lucrurile nu stau asa. In realitate, se poate afirma ca, daca un post are cele cinci dimensiuni esentiale, atunci angajatul respectiv se poate simti motivat si se poate perfectiona in munca sa. Aceasta distinctie este subtila dar importanta. Un post bine definit nu-i motiveaza pe oameni ci doar le creeaza conditiile sa munceasca intr-un mediu capabil sa-i motiveze, daca sunt indepliniti si alti factori.

Hackman si Oldham sugereaza trei factori cu impact asupra motivarii:

cunostintele si aptitudinile ocupantului postului;

masura in care ocupantul postului isi pretuieste cresterea si perfectionarea personala;

nivelul satisfactiei pe care o ofera ocupantului postului organizatia si contextul mai larg in care activeaza.

Notiuni generale

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul proiectului. Scopul recrutarii este de a atrage un numar mic de solicitanti corespunzator calificati.

Selectia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea fiecarui angajat. Se poate efectua in mod empiric, cand se bazeaza numai pe diplome, recomandari si impresii, sau in mod stiintific, caz in care se folosesc criterii riguroase de alegere si metode complexe.

Recrutarea si selectia reprezinta activitati de baza in cadrul managementului resurselor umane. Influenta pe care o exercita asupra intregului proiect este deosebit de importanta, deoarece poate aduce mari castiguri, in cazul in care se efectueaza dupa criterii profesioniste, dar si mari pierderi, cand nu se acorda principiului - 'omul potrivit la locul potrivit'.

1.2 Recrutarea

Recrutarea se declanseaza ca urmare a faptului, pentru proiectul in cauza, nu exista suficienti oameni adecvati din cadrul organizatiei care sa faca parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaza din momentul luarii deciziei de a ocupa acel post altfel decat prin mutare, transfer, sau promovare, pana in momentul intocmirii listei scurte cu candidatii care vor intra in procesul de selectie.

Se considera ca, in general, criteriile care pot sta la baza recrutarii personalului sunt:

gradul de pregatire institutionalizata (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare etc.);

gradul de pregatire neinstitutionalizata (participarea la traininguri, workshop-uri etc.);

competenta profesionala (deprinderile legate de anumite sfere ale proiectului);

vechimea in munca, inclusiv in profesie (si nu ne referim neaparat la anii lucrati in domeniu ci si la numarul de proiecte pe aceeasi tema sau pe o tema apropiata din care a facut parte);

capacitatea de a-si continua studiile si potentialul individual de dezvoltare individuala si profesionala;

gradul de angajare si dorinta de reusita individuala;

Recrutarea se poate realiza din doua surse: recrutarea interna si recrutarea externa.

Recrutarea interna. Este recomandabil sa se inceapa cu recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai prin intermediul promovarilor, rotatiei pe posturi etc. se poate asigura stimularea personalului. Metoda uzuala este aceea a recomandarilor sefilor ierarhici si promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaza date despre mai multe persoane si se intocmeste o lista 'scurta' de candidati. In organizatiile in care functioneaza principiul transparentei, se practica afisarea postului liber, pentru ca toti cei interesati sa-si poata depune candidatura. Avantajul principal al acestui tip de recrutare il reprezinta faptul ca organizatia are posibilitatea sa cunoasca mult mai bine (obiectiv) punctele tari si pe cele slabe ale candidatilor, din evaluarile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani si nici timp, deoarece nu mai este necesara familiarizarea angajatului cu organizatia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare si de integrare in noua activitate a angajatului. Procedeul are si dezavantaje inevitabile: nemultumiri din partea altor angajati generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparenta etc. In situatiile in care recrutarea se face pe baza varstei sau vechimii in munca, fara a se lua in considerare competenta profesionala, poate aparea favoritismul. Recrutarile interne pot conduce si la aparitia unor posturi vacante in lant, astfel incat apare nevoia de recrutare pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune. In plus, organizatia risca sa se confrunte cu diminuarea inovatiei, a creativitatii, deoarece persoanele recrutate pe cai interne nu pot veni cu o stare de spirit noua, asa cum se intampla cu indivizii atrasi din exterior.

Recrutarea externa. Este o modalitate utilizata in special cand, proiectul pentru care se recruteaza, presupune un gen de know-how inexistent in organizatie la momentul sosirii propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea externa cand proiectele se succed cu repeziciune si se desfasoara in paralel, iar organizatia nu are suficienti oameni pentru toate acestea. Cea mai simpla si mai putin costisitoare recrutare din exterior este cea informala. Se realizeaza, de obicei, prin intermediul relatiilor personale. Firma solicita concursul angajatilor de a transmite mesajul in randul cunoscutilor si de a incuraja cele mai competente persoane sa-si depuna candidatura. Tot informala este si procedura de a utiliza baza de date cuprinzand candidatii care si-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid si ieftin dar si riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidati, data fiind audienta restransa si limitele ariei de cuprindere a potentialilor solicitanti. Cea mai frecventa metoda de recrutare din exterior este publicitatea, realizata fie prin agentiile de ocupare a fortei de munca, fie prin anunturi de mica si mare publicitate in mass-media. Rostul anuntului este de a 'vinde' postul vacant cu cheltuieli minime, rezonabile, aceasta insemnand ca el trebuie: sa poata atrage candidatii care fac fata cerintelor postului; sa descurajeze candidatii care nu pot face fata postului. Publicatia se alege in functie de profilul postului si de bugetul disponibil. Redactarea trebuie sa:

fie concisa dar cuprinzatoare;

ofere date relevante despre firma;

ofere date despre locatia postului;

indice principalele sarcini ale postului;

faca explicite cerintele profesionale (educatie, calificari, experienta);

ii permita celui care il citeste sa isi imagineze care este profilul candidatului adecvat;

indice daca exista posibilitati de promovare;

faca clar care sunt beneficiile obtinute in urma angajarii pe postul respectiv;

sa faca explicite cerintele privind aplicatia (c.v., scrisoare de intentie, recomandari etc.).

O alta modalitate de recrutare din exterior este posibila prin intermediul agentiilor de recrutare publice sau private. De obicei se apeleaza la agentiile publice numai pentru. posturi cu o calificare lipsita de pretentii. In aceste cazuri metoda este mai eficienta si mai putin costisitoare. Pentru posturi care necesita calificari superioare sau pentru functii de conducere, se apeleaza la serviciile agentiilor private de recrutare.

Targurile de locuri de munca constituie o alta sursa de recrutare a candidatilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai realizeaza si direct din institutiile de invatamant.

In fine, inca o posibila sursa o constituie persoanele care vin in contact direct cu organizatia: colaboratori, parteneri de afaceri, vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei, un fisier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicitarile acestor persoane sau cele primite prin posta, fax sau e-mail.

Recrutarile externe prezinta o serie intreaga de avantaje:

permit identificarea si atragerea unui numar mare de candidati;

favorizeaza cresterea calitatii procesului de recrutare, prin posibilitatea de a compara candidatii interni cu cei externi;

se diminueaza cheltuielile cu pregatirea personalului;

se imbogateste climatul din firma, noii angajati venind cu noi idei, prin intermediul carora se elimina rutina.

Recrutarile externe prezinta, insa, si dezavantaje:

costuri ridicate;

timp indelungat pentru identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor;

riscul de a atrage candidati care ulterior sunt dezamagiti de ceea ce li se ofera, sau care nu se pot acomoda cu cultura organizatiei si nu se ridica la nivelul performantelor dorite;

tensiuni crescute in interiorul organizatiei, din cauza frustrarilor resimtite de angajatii mai vechi care se simt neglijati, nedreptatiti.

Intr-o lucrare de referinta in domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul identifica urmatorii pasi pe care trebuie sa ii faca o organizatie care lucreaza pe proiecte atunci cand doreste sa angajeze salariati:

1.3 Fisa de post

Urmarind firul logic al lecturii precedente, dorim sa prezentam inainte de procesul de selectie, un instrument foarte puternic si indispensabil al managementului resurselor umane. Este vorba despre fisa de post.

Fisa postului face parte din procesul amplu de analiza si definirea posturilor Analiza postului reprezinta procesul de examinare detaliata si sistematica a continutului postului. Analiza postului se face atat pentru un post nou creat cat si pentru un post existent, devenit vacant. Programul de analiza si descriere a posturilor are etapele prezentate grafic alaturat

Nu detaliem acest aspect. Suntem interesati in mod special de instrument; procesul poate fi gasit detaliat intr-o multime de lucrari de resurse umane.

Fisa postului are mai multe niveluri care sunt obligatoriu de completat.

Figura  Analiza si definirea posturilor

De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.

Sursa: Certificare in Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administratie Publica si a Afacerilor din Bucuresti. 2000

Tabel  Fisa postului

Fisa postului ne permite sa identificam, intr-un mod structurat, cei mai adecvati candidati la statutul de membru al echipei de proiect. De asemenea, ii permite managerului de proiect sa poata delega responsabilitati in functie de abilitatile si cunostintele fiecarui membru al echipei. Astfel, este facilitata monitorizarea performantelor angajatilor din cadrul proiectului.

Fisa postului "ajuta" proiectul si prin mobilizarea psihologica a angajatilor: stiind exact ce au de facut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele delasari, intarzieri sau astfel de practici negative.

Prezentam, in continuare, fisa de post a unui manager de proiect. Despre forma fisei de post trebuie sa mentionam ca aceasta poate diferi de la organizatie la organizatie. Ceea ce conteaza cu adevarat este continutul acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost conceputa.

Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi si mai detaliate de atat.

1.4 Selectia

Obiectivele procesului de selectie trebuie judecate bidirectional:

managerul de proiect:

culegerea cat mai multor informatii legate de candidati;

organizarea si evaluarea informatiei;

evaluarea abilitatilor si deprinderilor fiecarui candidat;

evaluarea nivelului de performanta pe care il poate atinge fiecare candidat in cadrul proiectului;

candidati:

primirea cat mai multor informatii legate de proiect astfel incat acestia sa poata judeca daca doresc cu adevarat sa se implice. Este mai bine sa reduci asteptarile candidatilor, mai ales cand acestia sunt foarte pregatiti. O prapastie intre realitate si asteptari nu poate avea decat efecte negative asupra proiectului.

Pentru a face selectia propriu-zisa este obligatorie intocmirea listei restranse de candidati. Pe aceasta lista apar candidatii retinuti pentru o analiza mai amanuntita. Lista restransa se afla la linia de demarcatie dintre procesul de recrutare si selectie. Din punct de vedere al momentului realizarii, lista restransa poate fi considerata ca facand parte din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de inscriere ale solicitantilor cu specificatiile de post se poate realiza odata cu primirea fiecarei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de vedere functional, lista restransa, care rezulta prin selectarea cererilor solicitantilor care corespund cel mai bine specificatiilor de post, este o activitate de selectie, deci face parte din procesul de selectie.

Procesul de selectie are urmatoarele etape:

se porneste de la lista restransa finala rezultata prin compararea specificatiilor postului cu informatiile despre candidati primite in scris (formulare de angajare, CV, referinte, etc.);

se administreaza testele considerate relevante pentru cerintele postului;

interviul in comisie sau in doi;

se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea postului.

Dupa angajarea persoanei pe post (intocmirea contractului formal de angajare) procesul de selectie se considera incheiat abia dupa instalarea pe post a noului angajat.

Nu mai insistam asupra modalitatilor de selectie: literatura de specialitate abunda in astfel de texte. Dorim, in schimb, sa prezentam ce inseamna un curriculum vitae bun. Adeseori, am intalnit indivizi extraordinari, excelenti intr-un domeniu de lucru, dar care nu reuseau decat cu mare greutate sa isi gaseasca un loc de munca acceptabil. Credem ca, dincolo de cunostinte, este absolut obligatoriu sa stim sa ne "vindem" imaginea. Imaginea noastra deriva, prima data, din curriculum vitae. Un CV bine realizat deschide o prima usa. Trierea initiala a solicitantilor este cea mai mare bariera cu care se confrunta un candidat. Numarul celor care raspund la anunturi poate fi de ordinul miilor, iar lista restransa a celor invitati la faza urmatoare poate sa cuprinda doar cinci, sase persoane. Nu exista reguli, reglementari sau legi care sa dicteze continutul sau structura unui CV. Un bun inceput este sa va creati o baza de date cu toate informatiile de care aveti nevoie: istoria activitatii dvs., studiile, calificarile obtinute, responsabilitatile, realizarile, aptitudinile si competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urmatoare este sa intreprindeti o analiza a organizatiei in care vreti sa va angajati. Dupa aceea, comparati cerintele organizatiei cu propriile dvs. atuuri. In redactarea unui CV regula de aur este: "fii selectiv, lasa-i sa mai doreasca sa afle si altceva". Telul pe care trebuie sa-l aveti in minte cand intocmiti un CV este sa-l faceti pe cel care-l va citi sa gandeasca: "Doresc sa ma intalnesc cu aceasta persoana pentru a afla mai multe". CV-ul trebuie sa transmita faptele importante cu rapiditate, eficienta si profesionalism. Majoritatea candidatilor fac greseala de a lua un model pe care il umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la moda. Ceea ce nu isi dau seama candidatii este ca, neadaptand aceste unelte in folosul lor, mai degraba se dezavantajeaza. De aceea, recomandam personalizarea CV-ului.

2. Tipuri de leadership

Resursele umane functioneaza la adevarata capacitate atunci cand exista liderul adecvat care sa le stimuleze. Prezentam cateva teorii specifice acestui domeniu, in ideea ca managerii de proiect ar trebui sa le aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista toate teoriile din domeniu, insa le-am selectat pe cele considerate importante intr-un proiect.

2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z

La sfarsitul anilor '70 si inceputul anilor '80 ai secolului trecut au fost descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite conventional tipul A, J si Z. Tipul A reprezinta leadership-ul vestic, in special nord-american si european, tipul J, cel estic, specific Japoniei si estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediara ca o particularizare si perfectionare a leadership-ului american.

Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare contine sapte dimensiuni, dupa cum urmeaza:

Durata angajarii, se refera la numarul mediu al anilor lucrati in interiorul organizatiei, angajarea putand fi pe termen lung, chiar pe toata viata, sau pe termen scurt.

Tipul deciziei, vizeaza modul particular de implicare in procesul decizional, si mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi individuala sau colectiva.

Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta poate fi individuala sau colectiva si este absolut necesara recompensarii dupa merite.

Viteza evaluarilor si promovarilor, se refera la frecventa aprecierilor facute de conducatori subordonatilor si la rapiditatea inaintarii in cariera profesionala; aceasta este asociata cu asimilarea diferita a culturii organizationale si cu rata ridicata sau scazuta a mobilitatii personalului.

Specificul controlului, vizeaza modul in care se efectueaza controlul in cadrul organizatiei, daca organizatia recurge la standarde, norme si reguli, masuri si tehnici de mentinere a performantelor; maniera in care se exercita controlul poate fi explicita (formala) sau implicita (informala).

Caracteristicile parcursului carierei, cariera intr-o organizatie poate fi specializata (ceea ce presupune profesionalizare, descreste loialitatea organizationala si faciliteaza mobilitatea de la o organizatie la alta) sau nespecializata (caracterizata de localism, cresterea loialitatii organizationale, impiedicarea mobilitatii interorganizationale.).

Interesul fata de angajati, se exprima prin grija segmentata sau holistica a liderului fata de subordonatii sai.

Leadership-ul de tip A este caracterizat de:

Angajare pe scurta durata

Deciziile sunt individuale

Responsabilitatea este individuala

Evaluari frecvente,

Promovare rapida

Control explicit, formal

Cariera specializata

Interes segmentat pe oameni

Leadership-ul de tip J este caracterizat de:

Angajare pe toata viata

Deciziile sunt consensuale

Responsabilitatea este colectiva

Evaluari rare,

Promovare lenta

Control implicit, informal

Cariera nespecializata

Interes holistic.

Leadership-ul de tip Z combina baza culturala a societatii cu valorile individuale cu un colectivism inalt si cu un pattern nou, individual al interactiunii; admite libertatea individuala si coeziunea grupului. Apare in contextul organizational american, care este contractual, formalizat si impersonal, incepand sa fie folosite practici manageriale specifice tipului J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:

Angajare pe termen lung

Decizii individuale

Responsabilitate individuala

Evaluari frecvente, promovare rapida

Control explicit si implicit

Cariera moderat specializata

Interes holistic.

2.2 Leadership-ul bazat pe principii

Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansata pentru prima data de catre Stephen Covey, la inceputul anilor 1980.

Covey intreprinde un demers extrem de laborios, din care rezulta 3 contributii esentiale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii bazate pe principii; stabilirea nivelurilor si a principiilor noului tip de conducere; sugerarea efectelor practicarii conducerii pe baza de principii.

Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei parcurse de-a lungul timpului si pe care Covey le considera neeficiente: paradigma managementului stiintific (priveste oamenii ca fiinte economice, acestea lucrand daca sunt bine platite); paradigma resurselor umane (considera oamenii fiinte cognitive, ganditoare, resursele lor psihice fiind: inteligenta, creativitatea, imaginatia, asigurand succesul activitatii); paradigma relatiilor umane (priveste oamenii ca fiinte sociale, cu sentimente, acestia lucrand daca liderii se poarta bine cu ei ). Covey aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaza pe omul complet. Deviza acestei forme de conducere: "Sa vorbim despre viziune, scopuri si roluri. Vreau sa aduc o contributie semnificativa". Covey arata ca oamenii sunt fiinte spirituale, ei vor semnificatie, vor sentimentul ca fac ceva ce conteaza, vor scopuri care sa-i inalte, sa-i innobileze, sa-i faca sa-si descopere partea cea mai buna; ei vor sa faca din munca o provocare si o implinire.

Covey stabileste patru principii: personal, interpersonal, managerial, organizational, fiecare dintre ele referindu-se fie la relatia individului cu el insusi / cu altii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resimtite de indivizi (nevoia de a duce la bun sfarsit un lucru inceput si nevoia de a lucra cu altii, adica de a-i pregati, organiza, coordona). Pentru a obtine succes, este absolut necesar sa se lucreze la toate nivelurile, pe baza unor principii: calitatea de a fi demn de incredere (la nivel personal), increderea (la nivel interpersonal), imputernicirea (la nivel managerial), alinierea (la nivel organizational).

Primul principiu se bazeaza pe caracter si competenta, adica pe ceea ce stii ca persoana si pe ceea ce poti sa faci. Imputernicirea se refera la capacitatea liderului de a deveni o sursa de ajutor pentru subordonati, de a-i implica in solutionarea sarcinilor / in evaluarea rezultatelor obtinute, de a-i responsabiliza, de a le permite sa se judece ei insisi. Daca liderii au incredere in subordonati, daca locul controlului si al supravegherii rigide este luat de autocontrol si autosupraveghere, atunci este foarte posibil sa apara o viziune comuna care urmeaza a fi aliniata la strategia, stilul, structura organizationala existenta / la cea dezirabila. Pentru a intelege mai bine relatia dintre cele patru niveluri si cele patru principii de baza ale conducerii aplicate la mediul organizational, Covey propune asa-numita paradigma PS a conducerii bazate pe principii. El considera ca elementele componente ale organizatiilor incep cu literele P si S, de aici si numele de PS al paradigmei: personalul, principiile impartasite, priceperile, sinele, stilul, structura si sistemele, strategia.

Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase: siguranta (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emotionala, respect de sine, tarie personala); orientarea (asigura directia pe care o primim si o urmam in viata; ea este un fel de "sfetnic interior", care functioneaza ca o constiinta); intelepciunea (sugereaza perspectiva "cuminte" asupra vietii, un sentiment al echilibrului, o intelegere adanca a modului in care diversele elemente si principii se aplica si se leaga intre ele); puterea (capacitatea de a actiona, taria si curajul de a indeplini ceva, energia vitala de a opta si de a lua decizii, capacitatea de a depasi si renunta la deprinderile vechi, pentru a insusi si cultiva altele noi, mai bune si mai eficiente).

2.3 Leadership-ul charismatic

Leadership-ul carismatic reprezinta un tip superior de conducere. Nu este vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatica a conducerii, cea concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explicatii.

In teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul-de fapt, insusirile si calitatile de exceptie ale acestuia. In prim plan trece atractia resimtita de subordonati fata de lider. Astfel carisma nu mai este considerata doar un atribut al liderului, ci si o relatie sociala. Nu mai este nevoie ca liderii sa detina o serie de insusiri deosebite ci este suficient ca ei sa fie perceputi ca posedand asemenea insusiri.

Aceasta noua viziune a orientat cercetarile de la simple inventare de insusiri si trasaturi, la studierea comportamentelor conducatorilor, la observarea acestora si abia apoi la interpretarea lor ca exprimand calitati carismatice.

Subordonatii percep nu numai comportamentele liderului, ci si rezultatele obtinute de acesta; ei se ghideaza dupa rezultatele anterioare ale liderului. Cu cat acestea au fost mai numeroase cu atat atribuirea carismei va fi facuta mai usor.

Leadership-ul este o relatie complexa intre conducator si condusi, in care conteaza nu atat fiecare componenta a relatiei cat si interactiunea componentelor. Practic, nu doar conducatorii isi influenteaza subordonatii ci si invers.

2.4 Modelul lui Blake si Mouton

Clasificarea bidimensionala a fost propusa de catre R. R. Blake si J. S. Moutin in 1972, care impart stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre productie si orientarea catre personal.

Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical aflandu-se gradul de interes fata de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes fata de problemele productiei:

stilul 1.9. Se caracterizeaza prin interes crescut fata de productie si scazut pentru problemele umane. In acest caz, managerii sunt autoritari, interesati doar de realizarea sarcinilor, iar subordonatii sunt doar instrumente de productie.

stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind interesati de problemele personalului si mai putin de problemele productiei. Datorita acestui stil satisfactia angajatilor este mare, insa managerul ce adopta un astfel de stil, pentru a-si satisface angajatii, va avea de pierdut in elaborarea eficienta a productiei.

stilul 1.1. Se caracterizeaza prin interes scazut atat fata de productie, cat si fata de personal. Managerul ce adopta un astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaza fata de superiori si fata de subordonati, nu se implica in luarea deciziei, lasa personalul sa rezolve problemele psihosociale, evita conflictele, in schimb acorda un interes crescut persoanei sale si viitorului sau.

stilul 5.5. Se caracterizeaza prin interes mediu atat fata de problemele personalului, cat si fata de cele legate de productie. Managerul ce adopta acest stil cauta solutii de compromis pentru problemele legate de productie, fara a brusca angajatii, tine la sugestiile angajatilor, evita conflictele.

stilul 9.9. Se caracterizeaza prin interes crescut atat fata de personal, cat si fata de productie. Managerul ce adopta acest stil are incredere in angajati, lasandu-i pe acestia sa participe la luarea deciziilor, incurajeaza activitatea colectiva, incurajeaza munca creativa, incearca sa aplaneze conflictele, incurajeaza activitatea colectiva, incurajeaza competentele, acorda importanta problemelor psihosociale, obtine rezultate bune in ceea ce priveste productia.