Manageri

MANAGERI

Procesul de management in cadrul firmelor, se realizeaza prin intermediul managerilor.

Conceptul de manager inseamna a administra, a ordona, a antrena oamenii, a dirija , a explica, a coordona, a influenta, a integra, clasifica, admite si perfectiona.

P. Druker "The Practice of Management' (1993) arata ca managerul este elementul dinamic datator de viata al oricarei afaceri. Rolul lui este sa fie eficient. Managerii trebuie sa fie cunoscuti, respectati si acceptati, rolul lor este:

sa stabileasca obiective

organizeaza

motiveaza si comunica

stabileste standarde si evalueaza

dezvolta potentialul oamenilor

Managerii trebuie sa fie constienti de faptul ca ei sunt modele de roluri pentru succesul firmei. Ph. Crosby arata ca, "managerii trebuie sa-i invete pe oameni, sa-i conduca, sa-i ajute, sa le ofere instrumente de munca. Toate acestea insa isi pierd semnificatia daca angajatii (clientii interni), clientii (externi) si furnizorii simt ca managerii nu fac ce spun.'

Referitor la rolul managerilor in cadrul organizatiei, putem aminti studiul aprofundat a lui H. Mintzberg, asupra comportamentului managerial, in care a dezvoltat teoria celor 10 roluri manageriale, dupa cum urmeaza:

Roluri interpersonale:

figura reprezentativa;

lider;

legatura.

Roluri informationale:

monitor;

difuzor;

purtator de cuvant.

Roluri decizionale:

antreprenor;

factor de solutionare a conflictelor;

factor de alocare a resurselor;

negociator.

Aceste 10 roluri inseamna in opinia lui H. Mintzberg toate activitatile manageriale, iar fiecare activitate poate fi realizata folosind unul sau mai multe roluri. El considera de asemenea ca rolurile unui manager sunt in mare parte predeterminate de natura pozitiei manageriale.

O alta abordarea pentru intelegerea activitatii manageriale este aceea de a analiza mai degraba cerintele muncii decat comportamentul managerial.

Pornind de la cercetarile asupra descrierii muncii de conducere realizate de Hamphill (1959, 1960) si Mahoney, Jordee si Carroll (1965), Control Data Corporation (1974) a intocmit un chestionar pentru a descrie munca managerilor si pentru a determina nivelurile de salarizare adecvate. Chestionarul MPDQ (Managerial Position, Description Questionnaire) s-a desfasurat in decursul a 11 ani, a cunoscut 7 versiuni diferite, a fost completat de 10000 de manageri din companii de productie si servicii din 20 de tari. In urma prelucrarii chestionarului si a interviurilor acordate de manageri, studiul a pus in evidenta 9 factori sau categorii distincte ale muncii manageriale astfel:

supravegherea: descoperirea punctelor tari si slabe ale subor­donatilor pentru a-i indruma, a le dezvolta calitatile, a le programe munca si a stabili obiectivele individuale specifice;

planificare si organizare: stabilirea de planuri pe termen lung si transformarea lor in programe pe termen scurt, evaluarea structurii organizationale pentru alocarea si utilizarea optima a resurselor, elaborarea si dezvoltarea de politici operationale si de proceduri;

luarea deciziilor: luarea deciziilor inclusiv aprobarea de modificari mai mari sau mai mici pentru a face fata unor situatii noi sau neobisnuite;

monitorizarea indicatorilor: a indicatorilor de performanta, a factorilor interni si externi ce pot afecta firma;

controlul: evaluarea unor programe, si stabilirea abaterilor de la nivelul standardelor si masuri de corectare a acestora, estimari de costuri, analiza calitatii etc.;

reprezentarea: comunicarea cu cei din exteriorul organizatiei si dezvoltarea relatiilor cu acestia, promovarea imaginii, negocieri cu cei din exterior etc.;

coordonarea: coordonarea eforturilor cu persoane si grupuri de persoane asupra carora managerul nu detine controlul direct pentru a schimba informatii, a rezolva probleme, medierea problemelor si conflictelor dintre subordonati etc.;

consilierea: a fi la curent cu noile tehnologii cu aplicarea acestora si cu folosirea de noi metode, tehnici si instrumente, actioneaza ca si consilieri si experti;

administrarea: identificarea si obtinerea informatiilor ce privesc practicile si procedurile firmei, analizarea informatiilor de rutina, intocmirea de rapoarte si documente clare si detaliate.

Cu toate ca descrie natura muncii manageriale studiul nu raspunde direct intrebarii: Ce tip de activitati sau tip comportamental este eficient si necesar? Din acest motiv este utila si analiza activitatii managerilor eficienti si a celor ineficienti si examinarea amanuntita a relatiei dinte tipurile de activitati si continutul postului de manager.

Toate abordarile descriptive sugereaza ca majoritatea activitatilor manageriale pot fi descrise si cuprinse in unul din urmatoarele 4 procese generale: crearea si mentinerea relatiilor; receptionarea si transmiterea informatiilor; luarea deciziilor; influentarea persoanelor. Aceste procese se intersecteaza in activitatile manageriale, iar fiecare activitate specifica poate implica doua sau mai multe procese.

In raport cu capitalul, managerul poate fi: proprietar, in cazul firmelor mici, sau neproprietar (salariat) in marile firme sau in firmele de afaceri.

Managerul, in cadrul unei organizatii este reprezentat de persoane care exercita atributele (functiile) managementului in virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor cuprinse in functia pe care o ocupa.

Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile definitorii ale managerilor se includ urmatoarele:

dubla profesionalizare, ceea ce presupune, pe langa cunostinte de un inalt profesionalism si cunostinte specifice oferite de stiinta managementului

caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate

autoritatea cu care este investit, insotita de responsabilitatea juridica si morala

cunostinte economice, juridice, psihologice, sociologice si ecologice

suprasolicitarea in desfasurarea muncii, determinata atat de continutul cat si de extinderea muncii in timp

Alaturi de aceste trasaturi "clasice' ale managerului, unii specialisti apreciaza ca necesare si o serie de calitati de natura psiho-socio-profesionala, cum ar fi:

responsabilitatea sporita pentru preluarea asupra sa a consecintelor deciziilor sale

exemplu de munca in grupul pe care il reprezinta, atat in organizatie cat si in afara ei

prestigiul in fata grupului, in conditiile suprapunerii autoritatii formale cu cea profesionala

indeplinirea unor obligatii specifice ca: inovator, evaluator, conciliator si arbitru, ghid si educator, consilier si sustinator.

Practica manageriala recomanda pentru posturile de manageri, in general, persoane de varsta a doua care detin cunostinte teoretice si experienta si care pot fi dinamici.

Intr-o firma, care presupune respectarea unor reguli, alegerea unor indivizi ca "lideri', care primesc puterea de a-i conduce pe altii, inseamna stabilirea atributiilor pentru fiecare individ din organizatie.

Indivizii dintr-o organizatie economica se pot grupa in doua categorii: muncitori si alti lucratori executivi, managerii organizatiei.

In prima categorie vor intra muncitorii sau alti lucratori care au un obiect de munca definit foarte clar si precis si care nu au responsabilitati de supraveghere sau coordonare a altor indivizi (Ex.: casier, de banca, ospatar, strungar etc.).

Spre deosebire de acestia, membrii conducerii sau managerii sunt aceia care coordoneaza si raspund de activitatea altor membri din cadrul colectivului sau organizatiei pe care o conduc. Membri conducerii pot ca in paralel, cu functia manageriala sa indeplineasca si munca executiva.

Managerii din conducerea unei firme se clasifica, in functie de nivelul ierarhiei, astfel: membrii primului nivel, al doilea, al treilea si membrii din varful ierarhiei.

Denumirile folosite pentru caracterizarea functiilor sunt diferite, ele depind de tipul organizatiei. In organizatiile mari se pot distinge destul de clar managerii de non-manageri, primii avand in general un volum de munca manageriala ce trebuie impartit si coordonat.

In organizatiile mari unii manageri trebuie sa dedice mult timp pentru coordonarea activitatilor altor manageri, care la randul lor coordoneaza munca mai multor manageri, pana se ajunge in felul acesta la managerul care coordoneaza sarcinile manageriale. Aceasta extindere a diviziunii pe verticala, a muncii manageriale are ca rezultat aparitia nivelurilor manageriale sau de management.

Firmele, in mod traditional, realizeaza identificarea nivelului de management si a relatiilor dinte manageri prin acordarea unei titulaturi corespunzatoare fiecaruia. Cu toate acestea, titlurile nu reprezinta un ghid de incredere absolut pentru a identifica si defini in mod real nivelul de management. Acest lucru este adevarat si evident cand comparam managerii din diferite tipuri de firme.

PUTERE SI RESPONSABILITATE

Numarul real al nivelurilor variaza foarte mult de la o firma la alta, el depinde de cele mai multe ori de marimea acestora. Numarul de niveluri manageriale trebuie sa dea posibilitatea firmei sa-si atinga obiectivele in mod real.

Indiferent de numarul nivelurilor stabilite de catre firma managerii, in mod traditional sunt clasificati in tei categorii:

■managerii nivelului institutional (de varf): acestia sunt interesati in principal in elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizatiei la dinamica mediului, urmarirea relatiei dintre aceasta si comunitatea in care ea actioneaza

■managerii nivelului de conducere pe functiuni: managerii interesati in administrarea si coordonarea interna a diverselor activitati si subunitati din organizatie

managerii nivelului tehnic: managerii care sunt interesati, in principal, in operatiile zilnice si in activitatile sau actiunile necesare cresterii eficientei si realizarii unui flux normal al productiei sau serviciilor, fara perturbari

O alta modalitate, mai des intalnita de descriere a nivelurilor manageriale arata astfel: management operativ sau de supraveghere, management de nivelul mediu sau de mijloc, management de varf. In cadrul organizatiilor economice ele pot fi definite astfel:

managementul de supraveghere: este nivelul organizational situat imediat deasupra lucratorilor non-manageriali. Supraveghetorii urmaresc in principal performanta sarcinilor care asigura in mod direct, nemijlocit executarea lor in mod corect. Supraveghetorii raspund adesea direct de modul de utilizare si aprovizionare a resurselor materiale. In aceasta categorie intra sefii de echipa si sefii de schimb. Numarul cel mai mare de manageri se gaseste la acest nivel. Deciziile acestui nivel de management sunt implementate in termen scurt (cel mult 2 saptamani). Jumatate din timpul lor, supraveghetorii, potrivit unor studii, il folosesc pentru a comunica cu subordonatii lor, dupa care urmeaza comunicarea cu colegii de pe alte niveluri asemanatoare si foarte putin timp pentru comunicarea cu superiorii.

■managementul de nivel mediu: managerii de la acest nivel coordoneaza si organizeaza munca supraveghetorilor. Acest nivel a crescut considerabil atat ca marime cat si ca importanta. Firmele foarte mari pot avea atat de multi manageri la acest nivel, incat devine necesara o sub-impartire a grupului, aparand un nivel de mijloc superior, rezultand astfel 4 niveluri in loc de 3. La acest nivel intra: sefi servicii si departamente, directorii comerciali, directori tehnici etc. Sarcinile managerilor de la acest nivel difera considerabil de la o firma la alta, si chiar in aceeasi firma, in timp. Unele organizatii dau managerilor de la acest nivel multe responsabilitati, apropiindu-i de managementul de varf. Studiile efectuate au demonstrat ca managerii de la acest nivel sunt implicati direct in procesul de elaborare a deciziilor firmei, prin identificarea si selectionarea problemelor, organizarea de discutii, elaborarea de recomandari si propuneri inovatoare si de creatie. Se poate considera ca managerii acestui nivel reprezinta un tampon sau amortizor intre managementul de varf si cel de supraveghere, ei pregatesc informatiile pentru fundamentarea deciziilor managemen­tului de varf si comunica apoi aceste decizii managerilor de la nivelul de supraveghere. Cea mai mare parte a comunicatiilor, managerii de la nivelul mediu, le realizeaza oral, prin conversatii in cadrul acestui nivel si cu supraveghetorii (peste 80% din timpul lor). ■ managementul de varf: este nivelul organizational cel mai inalt, cuprinde numarul cel mai mic de manageri. Managementul de varf este responsabil pentru firma ca intreg, sau pentru o mare parte din ea bine delimitata. Managerii acestui nivel elaboreaza si implementeaza deciziile principale, esentiale, care se refera la obiectivele firmei si la strategiile ce-i vor fi folosite pentru a le realiza. Managerii de varf sunt puternici, ei isi impun propria personalitate asupra intregii firme (organizatii). Sunt foarte bine evaluati si platiti, dar in acelasi timp au si responsabilitati forte mari.

1.3.1. Responsabilitatile managerului

Managerul, pentru a-si indeplini sarcinile, se angreneaza intr-o acti­vitate multilaterala bine directionata, complexa, pentru ca trebuie sa armonizeze utilizarea actorilor de productie, intre care, cel mai important este omul, in vederea finalizarii activitatilor, respectiv a realizarii obiectivelor propuse.

Activitatea managerilor se realizeaza intr-un cadru unitar, concomitent acestia trebuie sa conduca, supravegheze, programeze si sa organizeze.

Managementul, ca stiinta, incearca sa imparta si sa repartizeze activitatea de conducere pe subactivitati, ceea ce permite o analiza mai buna si o intelegere mai clara a problemelor de ansamblu atat pentru teoreticieni cat si pentru managerii firmei. Angajatii dintr-o firma stiu ca atunci cand managerii fac propuneri in legatura cu activitatea acesteia pentru perioada urmatoare, are loc actiunea de "programare (planificare) si luare a deciziilor', iar atunci cand acestia cer un efort mai mare sublaternilor, pentru a obtine un anumit rezultat, este de fapt actiunea de conducere (leadership).

Pentru aceste actiuni diferite exista un cadrul teoretic foarte vast, tratat de catre multi specialisti in lucrari de referinta, care trebuie cunoscut atat de catre cei care conduc cat si de catre cei care vor sa conduca.

Un profil al calitatii managerilor

Multi manageri, in special cei din varful piramidei, inca mai accepta birocratia si folosesc metode invechite fara a da suficienta atentie provocarilor viitorului. Ei trebuie sa inteleaga ca nu pot mandata succesul lor, trebuind sa-l castige prin crearea unei culturii care sa promoveze: increderea, participarea, comunicarea, inspiratia si imputernicirea individuala. Succesul de astazi al managerilor nu mai corespunde principiului "am totul sub control'. Managerii eficienti sunt considerati "oameni de echipa' imputerniciti prin vointa si sprijinul activ al celorlalti, respectiv a subordonatilor care sunt condusi de conflicte generate de propriile interese. Ei trebuie sa anticipeze in mod creativ si sa promoveze activ directii noi si curajoase intr-o maniera etica si sensibila. Fiecare angajat are un rol foarte important in exercitarea de catre manageri a functiilor lor. H. Mintzberg (1994) arata ca "nici o munca nu este mai vitala pentru societate decat cea a unui manager. Managerii sunt cei care determina daca organizatiile ne servesc bine sau daca acestea risipesc talentul si resursele noastre'.

Pornind de l studiile efectuate de multi specialisti in domeniul mana­gementului, putem evidentia calitatile de care au nevoie managerii, pentru a imbunatati relatiile dintre ei si angajati, respectiv pentru a imbunatati calitatea procesului de management.

Studiile efectuate de Rosemary Stewart in Europa si Henry Mintzberg in SUA, au oferit o imagine realista despre ceea ce fac managerii, fiind sugerate o serie de functii si roluri manageriale.

C. Wilson distinge 11 categorii ale comportamentului managerial, considerate drept necesare, de catre diferite organizatii din domeniul afacerilor, si din alte domenii (sanatate, invatamant).

Tabel 4.1.: Categorii de comportament managerial

Stabileste scopuri si obiective pentru toti cei implicati.

Incurajeaza participarea angajatilor, comunicare pe verticala.

Planifica si organizeaza activitatea.

Are competente tehnice si administrative pentru a rezolva problemele din organizatie.

Acorda facilitati, promoveaza munca in echipa, traininguri; sprijina angajatii.

Ofera feedback in mod onest si constructiv.

Tine lucrurile in miscare prin intermediul programelor, orarelor termenelor limita si a notelor de reamintire.

Controleaza activitatea organizatiei in detaliu, fara a fi superficial si a se implica excesiv.

Aplica presiuni rezonabile pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor.

Imputerniceste si deleaga indatoriri celorlalti membri al organizatiei.

Recunoaste rezultatele bune si le rasplatesti prin recompense, si avansari.
Sursa: R. Krainer, A. Kinicki, M. Buelens, Organizational Behavior, 1999, p. 8

Evaluarea lui Wilson a rolului si aptitudinilor manageriale ne ofera urmatoarele concluzii:

Managementul inseamna de fapt a lucra efectiv cu oamenii. Cele 11 roluri si calitati manageriale constituie de fapt un ciclu "creatie -devotament - feedback - recompense', care interactioneaza, raportat la oameni, de fiecare data;

Managerii cu inalte calitati profesionale tind sa aiba o performanta mai buna fata de angajati decat cei cu calitati mai slabe;

Managerul, indiferent daca este femeie sau barbat are acelasi profil al calitatilor.

In ziua de astazi, la locul de munca au loc schimbari continue si permanente. Organizatiile tind spre o mai buna eficienta, flexibilitate si viteza de lucru. Managementul de comanda si control lasa treptat locul managementului participativ. Liderii care inainte erau in centrul atentiei, cedeaza locul clientilor, care sunt pusi pe primul loc. Treptat angajatii ajung sa fie vazuti ca si clienti interni ai organizatiei. Schimbarile din ultima perioada in domeniul organizational pot fi caracterizate astfel:

Vstilul managerial autoritar a devenit neadecvat;

Vau scazut numarul nivelurilor manageriale;

Va crescut ponderea delegarii de sarcini si responsabilitati in randul personalului;

V    retribuirea este legata mai direct de performantele si/sau rezultatele individuale si organizationale;

Vo parte mare a activitatilor vor fi rezolvate in cadrul unor echipe multidisciplinare;

Vmanagerii sunt supusi unui proces de invatare continuu mai mult decat unor cursuri de instruire periodice;

Vaccentul muncii manageriale se va axa pe resursele umane;

Vorganizatiile iau in considerare tot mai mult impactul activitatilor lor asupra clientilor (beneficiari externi, actionari, guvern, comunitate locala etc.).

Toate acestea creeaza un profil managerului secolului XXI, care poate fi caracterizat astfel:

Vgandire strategica (pe termen lung anticipativa);

Vraspunsul la schimbare (managementul schimbarii);

Vorientarea catre satisfacerea asteptarilor clientilor;

Vorientarea catre conceptele de calitate totala;

Vmanagement financiar (abordarea dimensiunii bugetare);

Vmotivarea angajatilor printr-un sistem de salarizare corespunzator si prin al te forme de recompense (facilitati, instruire, promovare etc.);

Vfolosirea tehnologiei informationale;

Vcomunicare adecvata (sa asigure coerenta, convingere);

Vsimt organizational (intelegerea relatiilor interfunctionale de tipul "furnizor - client');

V    asumarea riscului in elaborarea deciziilor.

Grupul "Eurosurvey' specializat in recrutare, a studiat un esantion de 143 de manageri de firme din 5 tari Europene: Germania, Marea Britanie, Olanda, Belgia, Franta,stabilind o serie de calitati (trasaturi) pentru managerii secolului XXI. Acestea in ordinea importantei sunt urmatoarele:

Vautoritate;

Vcapacitate de anticipare;

Vaptitudini de comunicare;

Vbun simt;

Vrigurozitate;

Vadaptabilitate la conditii noi;

Vimaginatie;

Vumanism;

Vdinamism;

Vcompetenta profesionala;

Venergie fizica;

Vcurajul de a risca;

Vcunoastere lingvistica.

Pornind de la aceste trasaturi, putem face o comparatie intre rolul managerului care foloseste metode traditionale si cel care urmeaza calea calitatii totale in organizatii. (vezi tabelul 4.2