MANAGEMENT - Managementul procesului de recrutare si selectie in cadrul firmelor

 

MANAGEMENT

 

Managementul procesului de recrutare si selectie in cadrul firmelor

INTRODUCERE

In centrul tuturor afacerilor sta omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cladiri, mecanisme, utilaje autovehicule sau bani sunt doar de importanta secundara. Fara oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decat sa serveasca nevoile oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite in cadrul unei afaceri si au multe legaturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajatii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienti, creditori, debitori, si deseori sunt actionari ai unei initiative. In mod frecvent insa, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Mecanismele economiei de piata impun practicarea unui management eficient si performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fara resurse umane competente, puternic motivate pentru performanta.

Pentru orice organizatie de succes, resursele umane reprezinta nucleul in jurul carora graviteaza toate celelalte resurse (materiale, financiare, informationale), iar problemele privind recrutarea, selectia, instruirea, perfectionarea, evaluarea, recompensarea si motivarea constituie principalele directii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricarei organizatii.

Managementul resurselor umane va cuprinde si se va amplifica in toate domeniile vietii economice, sociale, politice si culturale. Este evident ca managerul competent trebuie sa aiba o mare capacitate de analiza si sinteza, flexibilitate si mobilitate in gandire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipa dar, mai ales, sa stie cum sa motiveze angajatii in obtinerea de rezultate performante si sa constientizeze ca succesul poate fi obtinut numai atunci cand fiecare angajat simte ca are valoare si ca este important in cadrul organizatiei.

Pe fundalul acestor realitati, prezenta lucrare, structurata in trei capitole, isi propune sa analizeze probleme legate de recrutarea, selectia si angajarea resurselor umane in organizatie. Astfel, capitolul I cuprinde probleme legate de procesul de planificare a resurselor umane, prezentarea etapelor procesului de recrutare, sursele de recrutare, probleme legate de procesul de triere, diverse metode de recrutare iar la sfarsitul primului capitol am abordat problema evaluarii eficacitatii si eficientei recrutarii. Ceea ce se doreste retinut este necesitatea elaborarii unei planificari si in particular stabilirea unui plan de recrutare.

Capitolul II cuprinde probleme privind selectia si angajarea resurselor umane. Metodele cele mai recomandate a fi utilizate, respectiv interviul si testele de selectie, sunt evidentiate in acest capitol. Este important ca acestei faze de recrutare si selectie sa i se acorde o grija deosebita. Acest lucru necesita insa o mare vigoare si un profesionalism fara lacune, principiile si metodele perfect definite de literatura de specialitate trebuind respectate cu strictete.

Acest capitol mai cuprinde probleme legate de angajarea resurselor umane, precum integrarea noilor angajati, am prezentat un model de recrutare, selectie si angajare a resurselor umane iar in incheierea acestui capitol am abordat problema privind costurile recrutarii angajarii si integrarii resurselor umane.

Studiul practic privind recrutarea, selectia si angajarea resurselor umane a fost tratat in capitolul III al lucrarii. In esenta acest capitol a relevat pasii care s-au facut in domeniul resurselor umane de o intreprindere. Vizitand firma de cateva ori si vorbind cu cateva persoane din cadrul firmei am constatat importanta ridicata acordata resurselor umane. Organizatiile ar trebui sa inteleaga ca managerul este cel care raspunde de performantele echipei pe care o conduce. Sunt putini factori care ar putea influenta aceasta performanta mai mult decat oamenii si felul in care corespund ei posturilor pe care le detin.

Trebuie sa recunoastem ca, deocamdata, multe dintre conceptele, metodele si procedurile consacrate teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane nu constituie referinte si nu au utilizare decat in foarte putine firme si organizatii din tara noastra.

CAPITOLUL I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. RECRUTAREA - UN PROCES CONTINUU SI FLUENT PENTRU

POTENTIALUL INTREPRINDERII

Recrutarea este una din cele mai importante activitati ale functiunii de personal fiind un ansamblu de decizii care exercita o influenta decisiva si durabila asupra unei intreprinderi. Recrutarea se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite. Succesul si supravietuirea organizatiilor este asigurata aproape in totalitate de calitatea fortei de munca. Organizatiile trebuie sa se concentreze in primul rand asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, problema care se rezolva in cadrul procesului de recrutare.

Orice recrutare reprezinta un compromis intre cerintele cantitative si calitative ale intreprinderii si situatia reala oferita de piata, compromis care nu se realizeaza in mod spontan. Fiecare recrutare reprezinta pentru intreprindere o grefa a unui organ, la care trebuie depistate si eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. In consecinta, orice decizie in acest domeniu trebuie sa fie luata cu maximum de precautie si sa urmeze un parcurs logic bine definit.

Recrutarea este un proces strans legat de organizarea si reorganizarea intreprinderii. Orice modificare intervenita in sensul suplimentarii obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar si echilibrator.

Recrutarea poate fi initiata de catre organizatie sau de firme specializate. In acest scop, au inceput sa se infiinteze centre de asistenta psiho-pedagogica si manageriala, care au drept obiectiv realizarea "reformei'' in procesul de orientare si selectie profesionala. In ultima perioada se utilizeaza din ce in ce mai mult sisteme informatice, care presupun existenta unei baze de date, care ofera informatii necesare pentru identificarea rapida a potentialilor candidati. Schimbarile frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra functionarii organizatiei, ceea ce face necesar ca aceasta sa adopte o politica de recrutare cat mai flexibila, care sa reflecte si chiar sa anticipeze toate schimbarile din tehnologie, economie, legislatie, politca nationala si internationala.

Pentru ca politica de recrutare sa se desfasoare in cele mai bune conditii este necesar ca politicile pe care intreprinderea le promoveaza, in ceea ce priveste mediul de munca, salarizarea si posibilitatile de cariera, sa fie adecvate obiectivelor sale, sa se situeze cel putin la nivelul impus de concurenta si sa fie sustinuta de rezultate economice. O politica de recrutare pozitiva trebuie fie sustinuta de imaginea pe care intreprinderea o are pe piata fortei de munca, de comunicatia transmisa, cat si de insusi corectitudinea realizarii demersului sau.

O buna recrutare permite intreprinderii sa angajeze persoane ale caror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerintelor postului. Ea presupune ca intreprinderea sa propuna spre ocupare unul sau mai multe posturi de munca de un anumit profil, iar piata fortei de munca sa ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricand sa fie angajati. Intreprinderea inainteaza propuneri cu privire la cerintele postului si la aptitudinile necesare, care nu intotdeauna se regasesc la viitorul ocupant.

Cele mai importante aspecte pe care trebuie sa le contina politica de recrutare a unei intreprinderi agoalimentare se refera la:

promovarea propriilor salariati;

angajarea unor rude ale salariatilor existenti, a persoanelor mai in varsta, a minorilor, a membrilor unor grupuri minoritare, a salariatilor temporari, cu norma redusa;

folosirea unor agentii sau a altor intreprinderi pentru recrutare, cu care firma are relatii;

luarea in considerare numai a pregatirii si experientei candidatilor.

Recrutarea necesita un consum mare de timp, dar majoritatea managerilor considera ca acest timp merita cheltuit, de aceea trebuie sa se desfasoare dupa un plan bine conceput, ale carui faze sunt:

studiul politicii de personal al organizatiei;

culegerea tuturor informatiilor privind relatia "oameni-posturi";

analiza informatiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare;

stabilirea celor mai corespunzatoare resurse (interne sau externe) de recrutare;

lansarea actiunilor concrete in vederea recrutarii si selectiei resurselor umane

In mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate in figura 1.1

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, in prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizatiei. Altfel spus, la baza elaborarii planului de recrutare sta strategia de dezvoltare generala a organizatiei, precum si previziunea strategica a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal in vederea indeplinirii obiectivelor propuse.

Fiecare organizatie isi stabileste o anumita procedura de recrutare, in functie de politica sa in domeniul resurselor umane, specificul postului de munca, marimea organizatiei etc.

In organizatiile mari, activitatea de recrutare este indeplinita de compartimentul de resurse umane. In organizatiile mici si cele mijlocii de aceasta activitate se ocupa managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, in functie de necesitati, stabilesc criteriile, mijloacele si tehnicile de recrutare.

Caracterul adaptabil al cunostintelor, al aptitudinilor si al personalitatilor face ca indivizii alesi sa se adapteze la posturi si sa le imbunatateasca, in sensul ca ei pot fi purtatorii unor noi calitati, care vor fi luate in considerare la o eventuala noua propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedeste deosebit de dinamic si adaptabil, iar angajarea presupune intotdeauna un compromis intre cerinte cu caracter ideal si resurse efectiv disponibile, cu calitati diverse, ce nu corespund descrierilor initiale (fig1.2).

In cazul in care unui candidat postul oferit i se pare inacceptabil, acesta trebuie sa adopte un comportament politicos. Este bine ca refuzul candidatului sa fie formulat politicos lasand organizatiei posibilitatea de a-l mentine in evidenta in cazul in care apare un post care corespunde preferintelor sale.

1.2. PLANIFICAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

Planificarea resurselor umane este parte a planificarii de afaceri si reprezinta procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta, sex. Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor[3].

Planificarea operationala a resurselor umane presupune prognozarea in timp si spatiu a activitatilor care au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea si recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de planificarea strategica care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea operationala a resurselor umane trebuie sa fie mult mai precisa, atat in ceea ce priveste rezultatele, cat si in ceea ce priveste responsabilitatile, mijloacele si caile de actiune, termenele de realizare si costurile admisibile.

Recrutarea personalului urmeaza in mod logic planificarii resurselor umane, fapt pentru care specialistii, Lloyd L. Byars si Leslie W. Rue subliniaza relatiile existente intreanaliza posturilor, planificarea personalului, recrutarea si selectia resurselor umane. (fig.1.3.).

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: "De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea:

• oamenilor potriviti
• in numarul necesar
• cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare
• in posturile potrivite
• la locul si timpul potrivit
• cu un cost adecvat.

In figura 1.4. este prezentata planificarea resurselor umane sub forma de schema.

1.3. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

In cadrul functiunii de resurse umane, recrutarea tinde sa devina din ce in ce mai mult o activitate de sine statatoare, sustinuta atat prin volumul de munca necesar, cat si prin importanta sa pentru intreprindere in noul context economic si social.

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape (fig. 1.5.):

stabilirea cerintelor de recrutare;

descrierea postului ce urmeaza a fi ocupat;

definirea profilului candidatului;

alegerea surselor si a mijloacelor de recrutare;

campania de anunt a recrutarii;

selectia candidatilor;

decizia de angajare.

a) Stabilirea cerintelor de recrutare

Originea unei recrutari deriva fie din necesitatea crearii unui post nou, fie ca urmare a descompletarii efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe linia angajarii unor noi persoane in intreprindere porneste de la responsabilii ierarhici directi ai compartimentelor, care au dificultati de ordin cantitativ si calitativ in a-si realiza sarcinile care le revin. Acesti responsabili trebuie sa intocmeasca un ,,formular de cerere", in care sunt incluse o mare parte din informatiile necesare descrierii postului si chiar definirii profilului candidatului[4].

Cu acordul responsabililor ierarhici si al conducerii intreprinderii, un astfel de document trebuie sa ajunga la compartimentul de resurse umane. Analiza oportunitatii si aprobarea cerintelor in ceea ce priveste recrutarea se realizeaza in cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic interogativ, verifica daca alte solutii posibile si mai putin costisitoare au fost avute in vedere, respectiv:

i)  daca posibilitatile de ameliorare ale productivitatii muncii au fost studiate si puse in practica;

ii)    daca s-a recurs la solutii provizorii ce pot suplini, o anumita perioada de timp, cerinta infiintarii unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajari pe o perioada determinata etc.

Dupa toate verificarile si calculele economice adecvate, compartimentul de personal definitiveaza lista posturilor ce urmeaza a fi completate prin recrutare.

b) Descrierea postului

Una dintre componentele de baza ale structurii organizatorice si prima veriga prin intermediul careia se realizeaza legatura intre organizarea procesuala si cea structurala o reprezinta postul. Totalitatea actiunilor unei intreprinderi, depistate in urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaza sa fie repartizate, dupa anumite criterii, pe posturi(locuri) de munca.

Descrierea postului apare in practica in documentul cunoscut sub denumirea de "fisa postului", care reprezinta un prim rezultat al proiectarii organizarii structurale sau a modificarilor acesteia. Aceasta descriere va reprezenta un punct de plecare in rationalizarea continua a organizarii structurale.

Descrierea postului solicitat de intreprindere este o conditie indispensabila a recrutarii. Orice candidat trebuie sa dispuna de cea mai obiectiva si mai completa informare, atat in ceea ce priveste misiunea care ii este propusa, cat si asupra responsabilitatilor care ii revin si a locului pe care il va ocupa in cadrul noii structuri. Descrierea postului are si rolul de a evita interpretari subiective, care pot fi avansate de unele persoane implicate in procesul de recrutare. De aici deriva si importanta acestei etape, al carei continut trebuie respectat pentru a nu se inregistra erori de recrutare care se dovedesc ulterior costisitoare.

c) Definirea profilului candidatului

Baza pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie sa claseze toate aceste insusiri in trei categorii:

indispensabile, in absenta carora nu se poate obtine postul;

esentiale, care trebuie neaparat posedate pentru a asigura indeplinirea corecta a obiectivelor postului;

dorite, care nu sunt neaparat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.

Elementele care sunt in general examinate sunt urmatoarele:

i)  caracteristici fizice: sanatate, prezentare, varsta, sex;

ii)    experienta: in acelasi post, intr-un alt post apropiat, intr-un post pregatitor;

iii)  competentele specifice: cunostinte tehnice, nivelul acestora;

iv)   motivatia: dorinta de evolutie, de securitate, de ordin economic, dorinta de putere, de

perfectionare;

v) trasaturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de munca, stabilitate, aptitudinea de apartenenta la un grup.

d) Alegerea surselor si a mijloacelor de recrutare

Posturile care apar intr-o intreprindere pot fi propuse personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidati din afara. Alegerea surselor de recrutare are ca obiectiv sa decida daca se va proceda la o recrutare interna, oferind postul unui solicitant din intreprindere, sau la o recrutare externa, prin cautarea unor candidati de pe piata fortei de munca.

In general, indiferent de cazul ca este vorba de o recrutare interna sau externa, candidatii la un anumit post pot sa provina din urmatoarele surse:

i.   candidaturi spontane externe, respectiv cerinte ce vin din afara intreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucura aceasta pe piata fortei de munca;

ii. candidaturi primite in urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii intreprinderii pe piata fortei de munca;

iii.   cooptarile, care sunt candidaturi prezentate de catre salariatii care se ocupa cu recrutarea, sau de catre persoanele care sunt implicate in recrutarea interna;

iv.   candidaturile in portofoliu. Multe din candidaturile primite de intreprindere nu pot fi imediat rezolvate, intrucat nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot insa sa corespunda peste putin timp unui alt post, si ca atare pot fi pastrate in evidentele intreprinderii;

v. colaborarea cu organisme oficiale de protectie sociala si de plasare poate constitui o sursa interesanta de recrutare a fortei de munca, mai ales pentru intreprinderile care nu dispun de o structura organizatorica adecvata, sau pentru cele mici;

vi.   candidaturile obtinute prin colaborarea cu universitati, scoli diverse si organisme de formare se pot dovedi interesante in cazul in care intreprinderea decide sa recruteze tineri salariati, stagiari etc

f)  Campania de anunt a recrutarii

Campania de anunt a recrutarii are ca obiect nu numai aparitia de candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar si intarirea imaginii intreprinderii pe piata fortei de munca, prezentarea ei intr-o lumina din ce in ce mai favorabila. Principalele etape ce trebuie parcurse in realizarea unei campanii de anunt sunt urmatoarele:

Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul carora insusirile candidatilor sa corespunda in mare parte profilului postului. Se evita in acest fel preselectii obositoare si costisitoare, iar recrutarea devine mai operativa.

Stabilirea duratei si a parcursului campaniei de anunt. Variantele ce pot fi alese sunt diverse, in functie de imaginea intreprinderii pe piata fortei de munca. Un singur anunt se poate dovedi insuficient in cazul in care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de munca. De cele mai multe ori campania trebuie sa dureze doua sau trei saptamani si sa se inregistreze mai multe aparitii ale anuntului, in acest fel fiind imbunatatita si imaginea intreprinderii pe piata fortei de munca.

Selectionarea categoriilor de mass-media si a mijloacelor adecvate. Succesul unei campanii de anunt a recrutarii depinde in mare masura de tipul de mass-media ales pentru comunicare: presa scrisa, comunicarea audio, audiovizuala, afisajul etc. Tipul ales trebuie sa fie adaptat postului ce trebuie ocupat si sa utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste saptamanale, publicatii profesionale, emisiuni de mare audienta etc.).

Conceperea textului de publicat. Textul ce urmeaza a fi publicat trebuie sa capteze atentia si sa atraga catre intreprindere cati mai multi candidati. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie sa fie deosebita si sa aiba in vedere urmatoarele elemente: datele de identificare ale intreprinderii, din care sa rezulte marimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selectie avute in vedere, remunerari si alte avantaje, precum si modalitatile de contactare.

Campania de anunt a recrutarii trebuie sa evidentieze operativ si statistic raspunsurile primite, numarul de candidaturi primite, numarul de prezentari pentru angajare si numarul de angajari. O astfel de evidenta este necesara pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, retinute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar si pentru stabilirea termenelor de raspuns.

g) Selectia candidaturilor

Aceasta etapa a procesului de recrutare a inregistrat in ultimul timp schimbari importante, ca urmare a degradarii continue a pietei fortei de munca si a cresterii impresionante a candidaturilor spontane. Pentru a-si conserva sau chiar intari propria imagine pe aceasta piata, orice intreprindere trebuie sa raspunda tuturor cerintelor de recrutare si sa le selecteze in urma unui demers complex, care presupune:

receptia raspunsurilor;

preselectia;

intocmirea dosarelor de candidatura;

convocarea la specialistul in recrutare;

selectia a trei sau patru dintre cei mai buni candidati;

prezentarea la responsabilii ierarhici;

decizia de angajare.

Preselectia candidatilor incepe imediat dupa primirea raspunsurilor la campania de anunt a recrutarii; ea poate dura de la o saptamana, in cazul aparitiei in cotidiene de mare tiraj, pana la doua- trei saptamani in cazul publicatiilor saptamanale. O prima triere a scrisorilor de candidatura are loc prin confruntarea calitatilor persoanelor interesate cu exigentele postului, si conduce la o eliminare importanta, de pana la 90% a concurentilor. Ea se opereaza pe baza unui curriculum vitae trimis de catre candidati dupa aparitia anuntului, sau pe baza unui "formular de contact", al carui continut este asemanator, dar are o forma specifica intreprinderii care procedeaza la recrutare.

Intocmirea dosarelor de candidatura. Dupa preselectie candidatii retinuti trebuie sa primeasca un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informatii asupra situatiei lor trecute si prezente, sau pot fi intervievati asupra acelorasi aspecte cu scopul de a intocmi un dosar complet de candidatura. Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la identificarea candidatului, starea civila, situatia familiala, situatia militara, formarea initiala si continua, experienta profesionala, motivatii profesionale, locul de munca dorit si altele. Selectia continua si cu ocazia intocmirii dosarelor de candidatura, astfel ca numarul celor care sunt admise este mai redus.

Convocarea la specialistul in recrutare. Candidatii care au fost retinuti si dupa intocmirea dosarelor de candidatura urmeaza sa fie convocati in vederea unei intretineri care are un dublu scop:

sa ofere cat mai multe informatii asupra intreprinderii si a postului ce trebuie ocupat;

sa permita acestora sa-si expuna cat mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocupa cu recrutarea.

Pentru a fi reusita, intretinerea trebuie sa se desfasoare in bune conditii materiale si psihologice si sa urmeze un demers care sa ofere posibilitatea obtinerii tuturor datelor si informatiilor necesare[6].

Pentru ca recrutarea sa se desfasoare in bune conditii este necesar ca in final alegerea sa se faca intre 3 sau 4 din cei mai reprezentativi candidati. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmaresc, fie sa puna in evidenta eventuale slabiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie sa claseze candidatii in functie de aptitudinile specifice profilului de ocupat.

Pe langa informatiile de ordin profesional (experienta, numar de locuri pana in prezent, cauzele plecarii, functii detinute), specialistul in recrutare trebuie sa identifice si unele trasaturi si aptitudini care sa schiteze portretul psihologic al candidatului. Tot in timpul acestei intretineri urmeaza sa se prezinte si continutul postului.

Fisa de evaluare care se completeaza are rolul de a asigura o baza comuna de departajare a candidatilor in functie de criteriile de selectie utilizate: experienta lor, calitatile lor de comunicare, pertinenta raspunsurilor si a intrebarilor lor, deschiderea spirituala etc.

h) Decizia de angajare constitue ultima faza a recrutarii propriu-zise.

Candidatii retinuti au un potential asemanator, dar cu competente diferite. Alegerea este obligatorie si ea trebuie realizata de catre superiorii ierarhici ai postului respectiv din cel putin doua considerente:

ei cunosc cel mai bine mediul in care urmeaza sa evolueze viitorul salariat si profilul postului respectiv;

tot ei sunt cei care trebuie sa lucreze efectiv cu persoana angajata.

1.4. SURSELE DE RECRUTARE

Pentru ca organizatiile sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu-zis, ele trebuie sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde si cum putem gasi persoanele de care este nevoie[7].

Privita la modul general, recrutarea, se poate face din doua grupe de populatie si anume ( fig. 1.6.).

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajatii proprii care pot fi promovati, transferati) sau externe, fiecare cu avantaje si dezavantaje.

1.4.1. SURSE INTERNE

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru intreprinderile care au o buna politica de recrutare, fac o selectie riguroasa a candidatilor, detin informatii precise despre calitatile si defectele angajatilor proprii, se ocupa de perfectionarea lor profesionala. Cunoasterea politicii de recrutare dintre angajati reprezinta un stimulent, o foarte buna motivatie pentru acestia. Recrutarea interioara poate sa-i stimuleze pe angajatii de valoare sa nu paraseasca intreprinderea. Intreprinderea pune accent pe vechimea in munca, continuitate si fidelitate fata de firma.

Avantaje:

permite obtinerea calificarilor specifice sau a cunostintelor si eficientei solicitate de anumite posturi;

este mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar daca este cazul unei pregatiri suplimentare a candidatilor;

multe intreprinderi investesc in perfectionarea salariatilor proprii pe care pot sa-i foloseasca ulterior.

Dezavantaje:

lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o sursa de conflict, cu efecte negative asupra moralului si performantelor care nu au fost promovate;

implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati;

poate deveni o frana in introducerea unor inovatii sau in sustinerea lor;

poate provoca aparitia de posturi vacante in lant.

1.4.2. SURSE EXTERNE

Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru intreprinderile agroalimentare care se dezvolta rapid sau au o cerere mare de angajati, muncitori, manageri, contabili, economisti in diferite domenii.

Avantaje:

numarul de candidati este mai mare si se pot descoperi oameni mai potriviti;

candidatii din afara pot avea calitati deosebite care sa dea perspective noi intreprinderii;

este mai ieftin si mai usor sa se angajeze oameni calificati din afara decat sa-i formezi, sa-i califici si sa-i dezvolti pe cei din intreprindere.

Dezavantaje:

contactarea si evaluarea candidatilor este mai dificila;

angajatii din afara au o perioada mai lunga de adaptare si orientare;

costul recrutarii este mult mai ridicat;

personalul din interiorul intreprinderii, interesat de promovare se poate simti lezat, ceea ce atrage deteriorarea climatului de munca.

1.5. TRIEREA

Trierea are ca scop eliminarea candidatilor neinteresati, a caror pregatire sau calificare nu este compatibila cu cerintele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului preliminar, personal sau la telefon, a verificarii referintelor si a experientei. Procesul de triere este vazut ca un proces de asigurare cu personal, in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care se desfasoara succesiv (fig. 1.7.)

Orice post vacant reprezinta pentru intreprindere o oportunitate si o alegere:

Oportunitate pentru ca se poate cantari in ce masura postul este necesar si daca nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine in alta parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale intreprinderii.

Alegere deoarece se poate decide daca se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru din intreprinderea respectiva sau transferul temporar.

Multe din oportunitatile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obisnuite si sunt deschise, in egala masura, candidatilor interni si externi. Pentru a participa la concurs, atat candidatii interni, cat si cei externi trebuie sa prezinte un curriculum vitae, sa completeze o cerere de angajare, sa intocmeasca o scrisoare de prezentare, ei fiind supusi acelorasi proceduri de selectie.

In orice proces de selectie a resurselor umane, punctul de plecare il constituie curriculum vitae, care medieaza intrevederea intre cel care-si ofera serviciile si reprezentantii intreprinderii care vor realiza mai tarziu interviul de selectie. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminara a candidatilor si este bazat pe informatii biografice. Este un document concis, usor de obtinut, care detine date aparent usor de interpretat si care trebuie sa acorde sansa unui interviu. Acest document nu trebuie sa fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece exista sansa sa nu fie citit. Curriculum vitae trebuie sa cuprinda date obiective si concrete despre starea civila, formarea, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior, abilitati, cunostinte particulare (limbi straine cunoscute, utilizarea calculatorului, obtinerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc).

In redactarea unui curriculum vitae se vor avea in vedere urmatoarele:

numele, adresa si numarul de telefon care se trec la inceputul primei pagini;

sa fie redactat ingrijit;

sa contina informatii reale;

sa contina informatii referitoare la realizarile si contributiile importante ale candidatului;

sa nu contina informatii de natura religioasa si politica;

sa nu fie mentionate pretentiile salariale ale candidatului.

Un curriculum vitae va fi insotit intotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repeta informatiile continute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie sa fie concisa, scurta si redactata intr-un stil direct. Ea trebuie sa contina elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivatia pentru noul post etc. Scrisoarea de prezentare trebuie adresata intotdeauna unei anumite persoane, al carei nume se poate afla de obicei printr-un telefon dat, cand nu se detine aceasta informatie va fi adresata sefului compartimentului de personal sau directorului general.

In cele ce urmeaza va voi prezenta un model de curriculum vitae si o scrisoare de prezentare.

Curriculum vitae

Numele: Popescu
Prenumele: Andreea
Data nasterii:
Nationalitatea: romana
Starea civila: casatorita

Telefon:

E-mail: popescuandreea@yahoo.com

Studii absolvite:

2000-2004: Facultatea de chimie, Universitatea Bucuresti

1996-2000: Colegiul National "Iulia Hasdeu", Bucuresti

Specializari (cursuri de perfectionare): curs laborant operator tratare apa

Limbi staine cunoscute (scris/oral): engleza (scris), franceza (oral)

Activitatea profesionala desfasurata (indicati locul de munca, perioada si functia ocupata):

2001-2005 - Laborant fabrica "Cool Water"

Locul de munca actual: fabrica "Cool Water"

Salariul actual (sau alte surse de venit daca este cazul): 1000 RON

Obiective (domeniul de activitate in care doriti sa lucrati): industria apei

Motivul solicitarii postului: dorinta unui salariu motivant

Data: Semnatura,

SCRISOARE DE PREZENTARE

D-lui/D-nei
Adresa:
Data:

Stimate(a) Domn/(Doamna),

Va contactez in legatura cu posibilitatea de angajare in cadrul firmei Recent am observat reclama dvs. pentru un post de Am absolvit de curand Facultatea de din cadrul Interesul meu in rezulta nu numai din faptul ca am studiat aceasta disciplina in cadrul facultatii, dar si din experienta mea de ani in timpul studiilor. Din cate puteti vedea in CV-ul alaturat, am lucrat in calitate de la O parte din responsabilitatile mele era sa Mi-ar face placere sa am un interviu pentru acest post sau orice alte posturi pe care le aveti pe acest domeniu (

Sper ca veti considera pregatirea mea potrivita si astept cu nerabdare raspunsul dvs.

Al dvs.

1.6. METODELE DE RECRUTARE

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale si neoficiale. Dintre metodele oficiale fac parte: anunturi in presa, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, scoli profesionale, facultati, oficii de plasare a absolventilor, agentiile de plasare a fortei de munca disponibile, organisme locale cu probleme sociale si de somaj, camera de comert, persoane recomandate de angajatii firmei respective etc.

Afisarea in anumite locuri centrale din intreprindere (secretariat, cantina, sali de sedinta, la poarta) a posturilor vacante permite angajatilor sa afle care sunt posturile libere din intreprindere.

Anunturile pot fi scrise (ziare, publicatii profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale (televiziune) avand rolul de a aduce la cunostinta persoanelor interesate posturile libere.

Internetul este o sursa moderna de recrutare, tot mai multi oameni avand acces la internet.

Specificarea calitatilor dorite, intr-un anunt publicitar, trebuie sa se faca intr-o forma cat mai corecta si mai atractiva, si care sa cuprinda principalele insusiri necesare celui ce va ocupa postul .

S-a constatat ca de multe ori anunturile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, fata de revistele de specialitate si aduc angajati mai slabi si mai indisciplinati, lipsesc mult de la serviciu, asa ca utilizarea acestor surse este mai mult o problema formala decat eficace.

Recrutarea din licee, scoli profesionale si universitati este o practica comuna atat pentru intreprinderile publice, cat si pentru cele private. Intreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane pentru interviul initial. Cei mai promitatori candidati sunt invitati sa viziteze intreprinderea apoi sa ia decizia de angajare. O alta posibilitate de angajare prin aceasta metoda este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptati elevii si studentii care pot lucra o parte din zi sau in vacante. Aceste programe sunt foarte importante pentru studenti, caci le ofera sanse mai mari pentru pregatirea practica[9].

Agentiile de angajare pot fi de stat sau private si se infiinteaza in orasele mai mari.

Agentiile private prefera servicii mai specifice, fiind denumite uneori "vanatori de capete" si percep o taxa sau un procent din salariul castigat de cel ce se angajeaza pe perioada primului an.

Unele studii arata ca recomandarile facute de angajatii intreprinderii sunt cele mai eficace comparativ cu anunturile publicitare. Desigur ca un angajat, care este fidel firmei si tine la postul sau nu-si va permite sa dea recomandare pentru o persoana lipsita de calitati, chiar daca este fiul sau nepotul sau. Concluzia ar fi ca cei recrutati prin oficiile de plasare ale universitatilor si liceelor, precum si prin anunturile din ziare nu sunt intotdeauna multumiti de domeniu, nu se pot adapta usor si nu-si gasesc motivatie.

1.6.1. ANUNTURILE PUBLICITARE

Organizatia trebuie sa adopte anumite reguli sau norme cu privire la publicarea posturilor vacante. Este important sa se tina cont de faptul ca inlocuirea ocupantului unui post poate avea un cost considerabil, in cadrul caruia costul anuntului publicitar poate ocupa un loc semnificativ. Printre factorii esentiali care pot determina o reactie efectiva la un cost cat mai mic al anuntului se numara:

• continutul anuntului (principalele caracteristici ale postului, localizarea lui, salariul etc.)
• mediul de difuzare a anuntului (cotidian national, publicatie profesionala, saptamanal local etc.)
• momentul plasarii anuntului.

Pentru ca anuntul sa fie rentabil in ceea ce priveste reactiile obtinute, trebuie sa incurajeze, prin continut, solicitarea postului de catre persoanele cele mai potrivite. In acelasi timp, anuntul trebuie sa descurajeze candidatii nepotriviti. Se poate pierde mult timp, atat la nivel individual, cat si organizational, daca se ajunge la cernerea unei sumedenii de solicitari inadecvate. Totodata, este incorect sa li se trezeasca oamenilor sperante false. Informatiile cuprinse in anuntul publicitar trebuie preluate mai ales din analiza postului si din fisa acestuia.

Anuntul trebuie sa fie concret, corect si relevant si sa contina urmatoarele elemente:

• titlul postului, exprimat in termeni pe care cititorul sa-i poata intelege;
• numele organizatiei, natura activitatii sale si localizarea postului;
• scopurile si responsabilitatile postului;
• calificarea pretinsa si experienta necesara;
• salariul si beneficiile suplimentare - unde este posibil, trebuie mentionat nivelul sau limitele de salarizare;
• sansele reale de promovare;
• modalitatea prin care se face solicitarea de angajare, de exemplu:

trimiterea unui CV;

se solicita in scris sau printr-un telefon formularul de angajare si amanuntele suplimentare;

se solicita telefonic o intalnire.

• termenul limita, daca exista, pentru depunerea cererilor.

Atunci cand trebuie sa publicati un anunt de angajare, este bine sa respectati urmatoarele reguli privind eliminarea discriminarii sexuale din anunturile de angajare:

• Aveti grija cand folositi denumiri de ocupatii care, din motive traditionale, sugereaza sexul angajatului: sora medicala, secretara, femeie de secviciu, mecanic, miner etc. Daca sunteti nevoit sa recurgeti la acesti termeni, faceti precizarea ca anuntul se refera la ambele sexe.
• Aveti grija ca folosirea pronumelor de tipul "el", "ea", "lui" sau "ei" sa nu creeze impresia ca ati avea vreo preferinta pentru un sex sau altul. Este bine sa le dublati ("el sau ea"), fie sa le inlocuiti cu ceva relevant ("sa" ori "sau"), fie sa precizati ca va adresati ambelor sexe.
• Indiferent prin ce mijloace, trebuie ca anuntul sa transmita impresia ca postul este disponibil atat pentru barbati, cat si pentru femei.
• Si imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii gresite. Daca le folositi, aveti grija ca imaginile de barbati si de femei sa fie egal reprezentate. Daca nu puteti asigura acest lucru, plasati o rectificare cat mai aproape de ilustratie.

Dupa ce am incheiat intrega activitate de planificare si verificare, trebuie sa ne asiguram ca anuntul nostru prezinta organizatia in cea mai buna lumina. Anuntul trebuie gandit nu numai in cadrul activitatii de recrutare, ci si ca un exercitiu in domeniul relatiilor cu publicul. O buna conceptie in privinta aspectului si continutului poate promova imaginea publica a organizatiei. Un anunt slab ii poate dauna.

1.6.2. AGENTIILE DE RECRUTARE

Agentiile de recrutare isi formeaza o baza de date despre persoanele care cauta de lucru, clasificandu-le, de regula, in functie de ocupatii si ramuri. Ele actioneaza in mod diferit, ca amploare a activitatilor: unele realizeaza interviuri sau teste cu persoanele din baza de date, altele doar inscriu numele solicitantilor in bazele lor de date. De cele mai multe ori, datele agentiilor de plasare cuprind numele persoanelor aflate in cautarea unei slujbe.

Agentiile de recrutare sunt deosebit de utile atunci cand se poate identifica aptitudinile specifice ale persoanei cautate pentru un anumit post - de exemplu, contabili, magistrati, ingineri, specialisti in marketing, secretare, operatori afisaj, softisti - toti acestia fiind recrutati prin intermediul agentiilor de recrutare. De obicei, agentiile sunt locale, prin urmare persoanele de pe listele lor doresc sa lucreze in respectivele localitati.

Expertii in problemele de selectie a personalului publica anunturile cu privire la posturile libere. Ei au experienta in formularea acestora, reusesc sa obtina un spatiu publicitar mai ieftin in rubrica de anunturi si au o infrastructura care le permite sa prelucreze un numar mare de raspunsuri. Se urmareste sa se atraga un numar mic de candidati care sa fie insa foarte potriviti pentru postul pus in discutie, deoarece chiar si prelucrarea a 100 de raspunsuri poate fi destul de costisitoare.

Expertii in probleme de selectie a personalului sunt utili in special cand este nevoie de candidati cu o anumita calificare si experienta si nu se pot gasi cu ajutorul agentiilor. Unii dintre cei care raspund la anunturi nu se afla neaparat in cautarea unui loc de munca, ei pot fi doar curiosi sau tentati de ocazia ivita. Anunturile publicate in presa reusesc, prin urmare, sa atraga o audienta mai mare decat afisarea posturilor vacante in agentiile de plasare.

Expertii in depistarea candidatilor se numesc si "vanatori de capete". Ei sunt angajati sa caute persoane care poseda anumite combinatii de aptitudini, dupa care sa-i "ademeneasca" sa ocupe postul. Vanatorii de capete incearca sa-i gaseasca pe cei mai potriviti candidati si sa-i contacteze direct. Pentru inceput, ei analizeaza organizatia si continutul postului oferit, apeland la reviste, baze de date, biblioteci etc. pentru a-si forma o parere despre activitatea desfasurata si despre principalele personaje care au tangenta cu ea. Apoi, informatiile de baza sunt folosite in alcatuirea unei liste a unor prime contacte. Acestora li se cere prin telefon sa spuna pe cine ar recomanda in domeniul respectiv. In sfarsit, candidatii care par a fi cei mai potriviti sunt si ei contactati si intervievati, pana cand expertul reuseste sa intocmeasca o lista restransa, pe care raman persoanele invitate la intalnirea cu clientul. Dupa ce clientul si-a facut alegerea, expertul are rolul unui intermediar independent, insarcinat cu negocierea termenelor contractului de angajare.

1.7. EVALUAREA EFICACITATII SI EFICIENTEI RECRUTARII

Evaluarea eficacitatii si eficientei recrutarii presupune atat cuantificarea acestora, cat si identificarea cauzelor care determina diminuarea eficacitatii si eficientei recrutarii. In ceea ce priveste cuantificarea eficacitatii si eficientei recrutarii, aceasta poate fi realizata prin intermediul urmatorilor indicatori

durata de timp necesara pentru ocuparea posturilor vacante;

raportul dintre numarul solicitantilor de posturi vacante si numarul celor recrutati;

raportul dintre numarul de noi angajati de la inceputul anului si numarul acelorasi angajati la sfarsitul anului;

raportul dintre numarul posturilor ocupate prin promovare si numarul de posturi ocupate prin recrutare externa;

raportul dintre numarul celor recrutati si costul recrutarii;

raportul dintre valoarea salariilor aferente personalului recrutat si costul recrutarii.

In ceea ce priveste cauzele care determina o eficacitate si o eficienta scazuta a recrutarii, acestea sunt:

imaginea nefavorabila a firmelor;

prezentarea unor informatii nerelevante despre posturile scoase la concurs;

utilizarea unor metode inadecvate de recrutare;

incompetenta si dezinteresul celor care realizeaza recrutarea.

CAPITOLUL II. SELECTIA SI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

2.1. IMPORTANTA SI CARACTERISTICI

Selectia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat in vederea ocuparii unui anumit post de munca.

Prin selectie se realizeaza o triere a candidatilor recrutati, pe baza unor proceduri, tehnici si criterii care tin seama de pregatirea, aptitudinile si capacitatea fiecarui candidat. Selectia este un proces continuu de imbunatatire a calitatii resursei umane, proces ce se desfasoara adesea in analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate.

Din experienta ultimilor ani, in practica autohtona si mondiala a managementului rezulta ca selectionarea personalului se bazeaza pe patru elemente ce pot reprezenta atat premise in selectie cat si criterii de selectionare. Aceste elemente sunt:

studii, atestate de certificate sau diplome;

postul detinut anterior,

calitati, cunostinte, aptitudini, deprinderi si comportamente ale persoanelor in cauza;

vechimea in munca.

Este foarte important a se stabili scopul si momentul selectiei. In acest context, putem considera ca scopul selectiei este stabilirea unei imagini care sa prefigureze eficienta in viitoarea activitate a candidatului, in vederea aplicarii principiului:

• Fiecare om trebuie sa fie la locul potrivit, pentru ca fiecare este apt sa faca ceva, dar nimeni nu este apt sa faca totul.
• Fiind un proces, selectia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvand in acelasi timp trei probleme deosebit de importante si anume: asigurarea unei productivitati superioare a muncii, scaderea riscurilor si eliminarea unor conflicte si insatisfactii personale.

Intreprinderile au fost dintotdeauna preocupate de selectia personalului deoarece aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare daca angajam persoane care, in cele din urma, sunt apreciate ca necorespunzatoare pentru cerintele postului. Prin urmare, selectia personalului are in vedere faptul ca oamenii difera unul de altul printr-o serie de calitati, iar posturile, la randul lor, difera printr-o serie de cerinte pe care le impun candidatilor.

Astazi, selectia personalului este o activitate de baza a managementului resurselor umane, care reprezinta mai mult decat un proces bazat in primul rand pe intuitie. Procesul de asigurare cu personal, in general, si procesul de selectie a personalului, in special, trebuie sa aiba in vedere numerosi factori interni si externi si sa fie astfel concepute incat sa corespunda nevoilor organizationale

Avand la baza oferta de candidati obtinuta in urma recrutarii, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potriviti posturilor vacante, intreprinderea efectueaza selectia acestora. Din acest punct de vedere, dupa cum mentioneaza Jack Halloran, selectia personalului reflecta, pur si simplu, cum si cat de bine s-a realizat recrutarea personalului si cat de bine au fost satisfacute cerintele cererii si a ofertei de forta de munca.

Se poate constata ca selectia personalului se integreaza pe deplin in sistemul activitatilor din domeniul resurselor umane, urmand logic dupa analiza posturilor, dupa planificarea personalului care determina posturile ce trebuie ocupate, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de candidati potentiali dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau mai competitivi sa ocupe posturile vacante.

2.2. METODE SI TEHNICI DE SELECTIE

Selectia candidatilor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmatoarele:

analiza grafologica;

aplicarea testelor;

discutiile in grup;

interviul sau intrevederea de recrutare;

simularea.

1. Analiza grafologica Pentru a o aplica intreprinderea trebuie sa solicite completarea de mana a curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metoda este utilizata de specialistii care poseda o lunga experienta in domeniu (buni psihologi), permitand cunoasterea trasaturilor dominante ale unei personalitati

2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea si cuantificarea aptitudinilor individuale, indeosebi a acelora ce se gasesc in aceasi situatie, testele se etaloneaza si se valideaza printr-un mare numar de experiente. Ipoteza de la care se porneste un test este aceea ca aptitudinile sunt cuantificabile si masurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialisti. Se considera ca daca acest lucru este valabil in domeniul psihometric (acuitate vizuala, forta fizica), validitatea testelor nu este corecta la aprecierea sau masurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale.

3. Discutiile in grup Aceasta metoda se foloseste in cazurile in care un numar mare de candidati au raspuns campaniei de anunt a recrutarii, iar prin intermediul ei se continua selectia. Intr-un cardu adecvat, grupe de cate 10 candidati, participa la discutii animate de cel putin doi specialisti, subiectele fiind legate de obiectivele intreprinderii sau diverse.

4. Interviul sau intrevederea de recrutare Utilizat de cele mai multe ori in cadrul convocarilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai intalnita in aceste cazuri, dar si cea mai controversata, intrucat modalitatile de realizare sunt diverse.

Astfel interviul poate fi:

structurat, cuprinzand o lista de intrebari precise, care faciliteaza comparatia dintre candidati pe o baza comuna, dar are un caracter restrictiv;

semistructurat, in care persoana intervievata are mai multa libertate in a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experienta, formarea si altele;

liber, in cadrul caruia candidatul este invitat sa se exprime liber asupra unor subiecte legate de recrutare, care i se par interesante.

In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincera si prietenoasa, abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu stational), abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant. In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetari cu privire la eficacitatea interviului ca metoda de recrutare se numara:

• interviurile structurate ofera o mai mare siguranta;
• interviurile sunt mai puternic influentate de informatiile nefavorabile decat de cele

favorabile;

• inca de la inceputul interviului se stabileste o directie pe care decizia finala o respecta de obicei;
• inteligenta este estimata in modul cel mai valid in cadrul interviului;
• intervievatorii pot explica de ce un candidat da impresia ca va fi un angajat nesatisfacator, dar si de ce ar putea fi un angajat satisfacator;
• intervievatul este evaluat intr-un grad extrem atunci cand este precedat de un candidat cu valoare opusa;
• abilitatile interpersonale si motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate in interviul de selectie;
• caracteristicile personale ale intervievatorului influenteaza comportamentul celui intervievat;
• intervievatorii cu experienta au tendinta de a fi mai selectivi decat cei lipsiti de o experienta indelungata.

5. Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezinta fenomenele si procesele economice dintr-o intreprindere, candidatii sunt pusi in situatii cat mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reactia lor fata de evenimentele pe care trebuie sa le gestioneze sau sa la conduca

Metodele si tehnicile de selectie se concep diferentiat, in functie de natura posturilor pentru care se efectueaza selectia si anume:

a) Pentru selectionarea muncitorilor, componenti principali ai personalului de executie din intreprindere, se utilizaeza cu prioritate testele psihometrice si probele practice.

b) In selectarea personalului de specialitate, accentul cade indeosebi asupra identificarii cunostintelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizata in acest scop este sustinerea de probe de examinare, scrise sau orale, si interviul pentru evaluarea cunostintelor insusite in domeniul respectiv. Se poate cere si elaborarea unei lucrari practice din domeniul in care va lucra.

c) In mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode si tehnici de selectie se intrebuinteaza in cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calitatii intelectuale ale candidatilor la posturile de conducere se folosesc testele situationale, vizand determinarea capacitatii de memorare, nivelul de inteligenta, potentialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostintelor manageriale si de specialitate se poate efectua si prin intermediul interviului, a lucrarilor scrise, a chestionarelor, alcatuite din intrebari axate asupra aspectelor considerate absolut necesare in desfasurarea viitoarei activitati

2.3.PROCESUL DE SELECTIE. ETAPELE PROCESULUI DE SELECTIE

Selectia solicitantilor de posturi vacante vizeaza identificarea subiectilor apti sa ocupe aceste posturi prin clasificarea lor in functie de anumite criterii. In acest context:

intocmirea CV-urilor (Curriculum Vitae);

intocmirea scrisorilor de prezentare;

completarea cererilor de angajare;

intervievarea candidatilor;

testarea candidatilor;

verificarea referintelor;

examinarea medicala a candidatilor;

angajarea celor mai capabili candidati;

pastrarea legaturii cu candidatii care nu au reusit sa se angajeze.

Intocmirea CV-urilor reprezinta punctul de plecare al selectiei candidatilor, aceste documente fiind utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidatilor.

Redactarea unui CV presupune:

utilizarea unor coli albe de format A4;

precizarea numelui, a adresei si a numarului de telefon ale solicitantului;

informatii concise si verificabile privind performantele profesionale ale solicitantului: educatia (studii, calificative), posturi ocupate si rezultatele obtinute (brevete de inventie, proiecte concretizate, lucrari publicate);

informatii privind implicarea sociala, apartenenta la anumite asociatii profesionale si hobby-urile solicitantului;

mentionarea expresa a disponibilitatii solicitantului de a furniza referinte la cerere.

Scrisorile de prezentare reprezinta documente care insotesc, de regula, CV-urile. Ele trebuie sa contina informatii complementare (postul ocupat si salariul aferent, motivatia pentru schimbarea locului de munca) si nu redundante in raport cu CV-urile.

Cererea de angajare permite obtinerea urmatoarelor informatii:

denumirea postului solicitat;

numele, adresa si numarul de telefon al solicitantului;

data si locul nasterii solicitantului,

nationalitatea solicitantului;

informatii privind educatia solicitantului;

numele fostilor angajatori;

descrierea posturilor ocupate anterior;

motivele schimbarii locului de munca;

alte informatii pe care solicitantul doreste sa le ofere;

precizarea expresa ca "aceste informatii sunt corecte dupa cate stiu";

data intocmirii cererii si semnatura solicitantului.

Intervievarea solicitantilor de posturi vacante vizeaza un triplu scop:

obtinerea unor informatii relevante si verificabile care sa permita clasificarea solicitantilor;

informarea corecta a solicitantilor privind conditiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante;

clasificarea nediscriminatorie a solicitantilor.

In functie de situatie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selectie:

interviuri structurate;

interviuri nestructurate;

stres-interviuri.

Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri in cadrul carora atat intrebarile (inchise sau deschise) cat si ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implica variante de raspunsuri, subiectii urmand sa aleaga intre mai multe raspunsuri posibile.

Interviurile nestructurate sau calitative sunt interviuri care implica discutii libere intre intervievatori si intervievati. In acest caz, nu se pune problema daca raspunsurile intervievatilor sunt adevarate sau false in raport cu anumite date sau fapte, ele trebuind evaluate in functie de semnificatia lor atitudionala si culturala.

Stres-interviurile se bazeaza pe ipoteza ca cei intervievati nu sunt sinceri in ceea ce priveste raspunsurile la anumite intrebari si din acest motiv trebuie create de catre intervievatori "momente ale adevarului" care sa permita relevarea adevaratelor atitudini si nu a celor de "fatada" .

Selectia solicitantilor prin intermediul testelor vizeaza clasificarea subiectilor in functie de competenta profesionala, de motivatia si de comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate:

testele de inteligenta;

testele de performanta;

testele de personalitate;

testele de abilitate si aptitudini.

Verificarea referintelor are o mare importanta, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare contin informatii neadevarate. In aceste conditii, verificarea referintelor poate fi realizata inainte sau dupa interviurile si testele de selectie prin intermediul unor documente (diplome, carti de munca, certificate, adeverinte) sau verbal. Astfel, in cadrul interviurilor de selectie se poate cere solicitantilor de posturi vacante sa prezinte liste de organizatii si de persoane care pot oferi informatii despre acestia.

Examinarea medicala a solicitantilor de posturi vacante implica un ansamblu de metode de explorare clinica, paraclinica si radiologica aplicate in mod sistematic in scopul diagnosticarii starii de sanatate a subiectilor. In acest context, examinarea medicala este impusa de lege in urmatoarele situatii:

posturile vacante implica conditii de munca dificile, standarde igienice ridicate si izolare;

solicitantii de posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

Angajarea candidatilor externi care au promovat concursurile de selectie presupune in primul rand lansarea unor oferte de angajare. In al doilea rand, angajarea implica incheierea unor contracte de munca prin care angajatorii si angajatii accepta drepturi si obligatii mutuale, cele mai importante fiind:

dreptul angajatorilor de a planifica, organiza si a controla activitatea angajatilor;

dreptul angajatilor de a cunoaste natura si nivelul riscurilor la care sunt expusi;

dreptul angajatilor de a negocia in nume propriu sau prin reprezentanti anumite prevederi contractuale;

dreptul angajatilor de a contesta sanctiunile disciplinare si deciziile abuzive ale managerilor;

obligatia angajatilor de a-si subordona interesele lor celor ale angajatorilor;

obligatia angajatilor de a respecta anumite reguli de comportament;

obligatia angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajatilor;

obligatia angajatorilor de a achita partial sau integral contributiile pentru asigurari sociale ale angajatilor.

2.4. TESTELE UTILIZATE IN SELECTIA RESURSELOR UMANE

Testele utilizate in selectia resurselor umane sunt:

testele de inteligenta;

testele de abilitate si aptitudini;

testele de personalitate;

testele de performanta.

2.4.1. TESTE DE INTELIGENTA

Testele de inteligenta vizeaza evidentierea capacitatii subiectilor de a intelege, de a invata, de a observa, de a rezolva probleme si de a sesiza anumite relatii prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea atentiei, a memoriei, a fluentei verbale, a capacitatii de a calcula si de a rezolva probleme, testarea inteligentei tehnice).

Exprimand actiuni si atribute ale omului, inteligenta n-a putut sa beneficieze de o definitie clasica. In consecinta, dincolo de orice speculatie inteligenta trebuie sa fie considerata ca un fenomen si o caracteristica a adaptarii la mediu, a transformarii mediului printr-o activitate mentala complexa, flexibila si mereu confruntata cu situatii noi si probleme in care se foloseste memoria, ratiunea si cunostintele disponibile.

La randul lor testele de intelegenta sunt de mai multe categorii si anume:

testele de intelegenta generala se adreseaza candidatilor care au o pregatire scolara dobandita in invatamant si necesita un anumit nivel de cunostinte si de inteligenta.

testele de inteligenta verbala se caracterizeaza printr-un numar de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a intelege comanda data prin viu grai.

testele de inteligenta non-verbala constau in solicitarea adresata candidatului de a gasi solutii logice in aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.

testele de inteligenta sociala solicita aprecierea personala in situatii sociale date, fie sub forma de mici istorioare ca un text si contextul problematizat cu relatii sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de acelasi tip.

testele de inteligenta motrica reclama rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor miscari inedite sau adaptarea miscarilor automatizate la conditiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune constientizarea impulsurilor kinestezice si controlul corpului si partilor sale

testele de inteligenta tehnica apeleaza le rezolvarea de rationamente spatiale, la asocierea rapida a relatiilor spatiale si functionale si la verificarea relatiilor posibile.

2.4.2.TESTE DE ABILITATE SI APTITUDINI

Aceasta categorie de teste are in vedere cuantificarea atat a aptitudinilor generale cat si a celor speciale.

a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atentia, inteligenta, spiritul de observatie.

Testele de memorie cuantifica cantitatea de informatii stocata de un subiect, procedeele folosite in memorare, fidelitatea materialului memorat, prezenta sau absenta scopului in memorare. In functie de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste si anume:

teste de memorare voluntara;

teste de memorare involuntara;

teste de memorare mecanica;

teste de memorare logica;

teste de memorare verbala;

teste de memorare non-verbala.

Testele de atentie au in vedere tipul de atentie, volumul, stabilitatea si flexibilitatea ei. Astfel, in practica vom intalni:

teste de atentie voluntara;

teste de atentie involuntara;

teste de atentie concentrata;

teste de atentie distributiva;

teste de volum ale atentiei.

Testele de spirit de observatie se aplica intotdeauna cu testele de atentie si au in vedere sesizarea absentei, prezentei sau modificarii anumitor stimuli.

b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poarta denumirea domeniului pentru care urmeaza sa fie selectionat un candidat. Aceste teste cauta sa diferentieze candidatii in primul rand dupa specificul profesiei si abia apoi dupa trasaturile generale. Din aceasta categorie fac parte:

teste de aptitudini de conducere;

teste de aptitudini de organizare;

teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.

2.4.3.TESTE DE PERSONALITATE

Testele de personalitate vizeaza evidentierea anumitor atitudini si interese in vederea evaluarii caracterului si a motivatiei subiectilor care solicita posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligenta si de performanta, testele de personalitate vizeaza evidentierea caracteristicilor afective si conative (impulsionale si volitive) ale subiectilor.

In acest context, pot fi utilizate doua categorii de teste.

teste de personalitate analitice,

teste de personalitate sintetice.

Testele de personalitate analitice vizeaza identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare monocriteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptarii la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care serveste la aprecierea adaptarii fata de anumite medii: familial, profesional etc.

Testele de personalitate sintetice urmaresc obtinerea de date cuantificabile despre personalitate, in baza ipotezei ca stilul acesteia se manifesta intr-o varietate de activitati.

Aceste teste ii pun pe subiecti in conditii asemanatoare celor reale, in care se manifesta diferite trasaturi ca: moralitatea, stabilitatea emotionala, capacitatea de a supota stresul, initiativa, discretia, capacitatea de a-si asuma conducerea. Aceste teste pot fi:

• asociative, atunci cand raspunsul la stimulii prezentati sunt primele idei sau imagini care vin in mintea celui testat, de exemplu testul Rorschach, care cere individului sa priveasca o pata de cerneala si sa descrie imaginile care le sunt sugerate. Raspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalitatii;
• cognitive, atunci cand raspunsul este rezultatul unei activitati cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T);
• de completare, atunci cand raspunsul este simplu si limitat;
• de alegere, atunci cand raspunsul consta in alegerea de catre subiecti, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corecta;
• de expresie, atunci cand subiectul raspunde printr-un desen.

2.4.4. TESTE DE PERFORMANTA

Testele de performanta vizeaza evaluarea competentei profesionale a subiectilor (evaluarea cunostintelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii si senzoriale). In acest context, evaluarea competentei profesionale a managerilor poate fi realizata printr-o serie de probe practice privind:

analiza si repartizarea corespondentei;

redactarea unor documente;

participarea la dezbateri;

asumarea de roluri;

simularea unor decizii.

2.5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE. CONTINUT SI IMPORTANTA

Angajarea este etapa finala a acestui amplu proces, care trebuie sa se efectueze respectand in primul rand legislatia muncii in vigoare.

Intre organizatie si candidatul selectat se incheie un contract de munca, in care sunt prevazute toate drepturile si obligatiile celor doua parti contractante. In anumite situatii, se poate practica angajarea de proba, pe o durata determinata cuprinsa intre o luna si sase luni, care constituie "timpul de proba", in care noul colaborator se verifica singur si este verificat daca corespunde postului. Daca acesta nu se poate incadra cerintelor postului sau managerii, colegii nu sunt multumiti, contractul individual de munca nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte cheltuieli de timp, se anunta candidatul care a fost clasat pe locul doi la selectie, pentru a se prezenta in vederea unei angajari de proba sau definitive.

Rezultatele procesului de recrutare, selectie si angajare sunt influentate, in mare masura, de importanta care se acorda de catre management acestei activitati, precum si de eficacitatea criteriilor, mijloacelor si a metodelor alese.

Intrarea intr-o intreprindere necunoscuta reprezinta un factor de stres deosebit, care ii poate induce proaspatului salariat o serie de stari psihice tensionale, evaluand performantele la care va trebui sa ajunga, comparandu-se cu colegii mai experimentati, facand fata relatiilor interpersonale noi care intervin. Primii pasi in noua intreprindere sunt foarte importanti pentru evolutia sa ulterioara. Ei pot induce o buna integrare sau dimpotriva, ruptura definitiva dintre individ si intreprindere, care in final va conduce la parasirea locului de munca sau la stari de stres (astenie, depresie psihica). Aceasta etapa de adaptare la locul de munca este foarte usoara cand ocupantul provine din cadrul intreprinderii pe care o cunoaste (prin promovare).

Angajarea unei persoane potrivite in intreprinderile vestice costa 5.000-7.000$, deoarece unul renunta, altul rateaza, altul poate fi concediat. Se spune ca firma Toyota cheltuieste in jur de 13.000$ pentru angajarea fiecarui muncitor in fabrica.

Recrutarea, selectia si angajarea sunt strans legate intre ele si reprezinta un element foarte important in politica de personal a unei intreprinderi indiferent de marimea ei. Angajarea unor persoane competente in fiecare post reprezinta cea mai puternica garantie pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selectia si angajarea personalului depinde atat de sistemul economic, cat si de personalitatea si stilul de management al intreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care accepta mobilitatea accentuata a fortei de munca, si sistemul japonez, in care angajarea se face pe viata.

Pe plan mondial, eforturile pentru recrutarea, selectia si angajarea unor persoane foarte competente profesional si in acelasi timp intrunind si alte criterii (creativitate, spirit de echipa, spirit de sacrificiu) sunt in plina expansiune: "furtul de creiere" este o adevarata industrie.

Pentru un absolvent, in conditiile economiei de piata, obtinerea unui loc de munca necesita o strategie bine precizata si constientizata, pornind de la o autoevaluare "la rece" a propriilor calitati si terminand prezentarea in fata comisiei de angajare. Arthur Miller identifica 7 criterii de autoevaluare: interese, abilitati, educatie, experienta, personalitate, mediul de munca dorit si scopul personal.

Putem concluziona ca, ocuparea unui loc de munca necesita o strategie bine precizata. Fiecare om are sansa sa ocupe un post numai daca demonstreaza ca poseda pregatirea, calitatile si abilitatile necesare. Pe de alta parte, fiecare individ trebuie sa stie cum sa-si puna in evidenta cunostintele si calitatile pe care le poseda, sa-si elaboreze strategii si planul propriei cariere.

2.6. INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranzitie de la statuturi si roluri atribuite la statuturi si roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

adaptarea;

asimilarea;

participarea.

1. Adaptarea consta in familiarizarea noilor angajati cu sarcinile, responsabilitatile si competentele care le revin. In aceasta etapa, noii angajati dobandesc atitudinile, cunostintele si deprinderile necesare pentru indeplinirea indatoririlor care le revin si, pe de alta parte se familiarizeaza cu valorile si misiunile firmelor

Adaptarea angajatului are in vedere orientarea noului angajat la specificul si cerintele intreprinderii pentru a-l pune "in priza" cat mai repede avand in vedere doua procese: inductia si orientarea.

Scopul inductiei este de a oferi angajatului necesarul de informatii despre firma. Daca firma are o carte de prezentare i se inmaneaza candidatului aceasta carte, informatii generale asupra activitatii curente, regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara, fisa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va stii cum sa contribuie la succcesul firmei, dar totodata isi va cunoaste rolul sau distinct in intreprindere si va fi maxim responsabilizat. O vizita in intreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, daca nu a fost facuta, este important sa se efectueze. Realizarea inductiei se face printr-o comunicare intre angajat si supraveghetorul sau (seful ierarhic).

Orientarea are ca scop cunoasterea mediului de lucru si a campului operational concret. Angajatul si managerii vor discuta despre trasaturile specifice ale muncii concrete, pozitionarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru si planuri pentru perfectionare. In plus, angajatul si managerul vor avea prilejul sa discute si sa verifice daca conditiile stabilite initial in cursul procesului de intervievare sunt indeplinite.

Dintre factorii care favorizeaza integrarea socio-profesionala a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoastere, flexibilitatea gandirii, dorinta de autodezvoltare, aspiratiile, iar dintre factorii care o franeaza amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivatie, rigiditatea intelectuala, tendinta de izolare, conservatorismul etc.

Introducerea angajatului mai are in vedere:

pregatirea locului de munca a noului colaborator;

explicarea obiceiurilor, a traditiilor intreprinderii si ale grupului de munca;

prezentarea colectivului de colegi;

sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;

incredintarea treptata a unor responsabilitati tot mai dificile.

Intreprinderile agroalimentare se preocupa si aplica practici diferite de integrare profesionala a noilor angajati cum ar fi integrarea directa pe post, indrumarea directa, descoperirea intreprinderii, incredintarea unei misiuni.

Integrarea directa pe post este reusita in functie de ajutorul pe care il primeste de la colegi, si da proaspatului venit in intreprindere mai multa siguranta.

Indrumarea directa se poate face de catre un alt salariat cu aceeasi pregatire profesionala din grupul de munca, dar cu o pozitie ierarhica superioara.

Descoperirea intreprinderii are in vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele in cateva luni, timp in care isi consemneaza observatiile proprii care ulterior sunt analizate cu seful compartimentului de personal.

Incredintarea unei misiuni, se foloseste la angajarea unor specialisti sau manageri si are ca scop stimularea initiativei angajatului nou.

2. Asimilarea presupune un proces de constientizare a normelor si a rolurilor pe care le are noul angajat si care incepe sa efectueze lucrarile atribuite, fara a comite greseli esentiale. Treptat eficienta muncii lui va creste.

3.Participarea implica interiorizarea normelor de comportament, a valorilor si a misiunilor firmelor de catre noii angajati. Salariatul este stapan pe meseria sa, isi concretizeaza singur greselile profesionale, se ataseaza de standardele intelectuale si morale ale intreprinderii, iar la sfarsitul etapei, el devine eficient si dobandeste identitate organizationala.

In functie de potentialul integrativ al firmelor si de sociabilitatea noilor angajati, sunt posibile urmatoarele forme de integrare:

integrarea negativa (alienarea);

integrarea neutra (neimplicarea);

integrarea pozitiva (participarea).

In cazul unei integrari negative relatia dintre angajati si firme se bazeaza exclusiv pe constrangeri materiale si morale. O asemenea forma de integrare genereaza inevitabil lipsa de motivatie.

In cazul integrarii neutre, relatia dintre angajati si firme se realizeaza exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determina de regula o motivatie.

Participarea reprezinta o modalitate eficace de integrare in cadrul careia rezulta cea mai ridicata motivatie.

Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de executie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui "manual al angajatului" care contine informatii referitoare la:

prezentarea firmei;

conditii de munca;

proceduri disciplinare;

organizare sindicala;

facilitati medicale, de transport, cantina;

politici de instruire;

salarizare;

parcursuri de cariera etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza sedinte de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizatiei, dezbateri etc. Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana sta un timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a inregistrarii video a performantelor reale sau punerea in scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite.

Termenul de antrenoriat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc.

2.7. UN MODEL DE RECRUTARE, SELECTIE SI ANGAJARE A RESURSELOR UMANE

Acest model presupune parcurgerea etapelor si fazelor din figura 2.2.

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmatoarelor faze:

• Identificarea si stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalata printr-o cerere, intocmita de conducatorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aparut un nou post sau un post vacant. Cererea trebuie sa contina informatii privind denumirea postului, termenele de incadrare, nivelul de calificare necesar etc. Aceasta cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizeaza aceste cereri si care urmeaza sa lanseze campania de recrutare. Inainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizeaza daca se justifica recrutarea unui nou angajat si daca au fost luate toate masurile prealabile de crestere a productivitatii muncii[18].

• Evaluarea si definirea postului de munca

Evaluarea permite o mai buna precizare a criteriilor de recrutare si selectie, precum identificarea unor posibile incongruente intra si interstatus. Descrierea postului trebuie sa fie realista, pentru a diminua riscul insatisfactiei din faza integrarii noului angajat.

Documentul utilizat in acest scop este "fisa postului", al carei continut trebuie sa reflecte urmatoarele aspecte:

Identificarea postului:

denumirea organizatiei;

denumirea compartimentului in cadrul caruia figureaza postul de munca respectiv;

denumirea postului de munca.

Descrierea postului:

scopul postului;

locul postului in cadrul structurii organizatorice;

atributii si sarcini;

limite de competenta;

responsabilitati;

descrierea locului de munca (efectivul subordonat, numarul de utilaje deservite, suprafata disponibila).

Exigentele postului:

pregatirea profesionala necesara;

experienta necesara;

calitati fizice si intelectuale.

Analiza posturilor necesita un mare numar de informatii, care pot fi obtinute prin observare directa sau autoobservare.

Prospectarea interioara in vederea recrutarii

Aceasta se bazeaza pe trei canale posibile:

existenta unui sistem de informare a angajatilor despre posturile propuse a fi ocupate;

explorarea directa a fiselor angajatilor existenti, trierea pe baza criteriilor de selectie stabilite si apoi prezentarea ofertei potentialilor ocupanti ai postului respectiv;

utilizarea planurilor de cariera, pe baza carora pentru fiecare post vacant sunt solicitati angajati care indeplinesc conditiile prevazute pentru ocuparea lui.

• Prospectarea surselor exterioare in vederea recrutarii

Mijloace de prospectare externa sunt numeroase si variate, dintre care:

o publicitate facuta in presa din partea organizatiei;

o anunturi in presa din partea solicitantilor de locuri de munca;

o relatii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare,

o participare la forumuri de oferta de munca;

o parteneriate cu scoli si facultati;

o folosirea consilierilor pentru recrutare;

o cautarea persoanelor;

o fisierul cu potentiali candidati;

o activitati de marketing.

Conceperea si dezvoltarea corecta a planului de recrutare asigura premisele unei productivitati ridicate. Pentru aceasta, un rol esential il are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competenta, potentialul de dezvoltare, vechimea in munca.

Etapa II: SELECTIA (trierea) candidatilor recrutati, parcurge urmatoarele faze:

Analiza scrisorii de intentie si a curriculum vitae

Trebuie avut in vedere forma de redactare a scrisorii de intentie, care trebuie scrisa de mana, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Intocmirea chestionarului standard

Acesta trebuie sa aduca informatii suplimentare in vederea completarii imaginii asupra candidatului selectat in prima faza. Se trimite un chestionar standard candidatilor triati in prima faza. Celor respinsi trebuie sa li se trimita o "scrisoare de raspuns", in care vor fi mentionate motivele pentru care candidatura lor a fost respinsa.

Interviul in vederea selectiei

In desfasurarea interviului se parcurg urmatoarele etape:

Pregatirea interviului presupune stabilirea locului si a datei in care va avea loc interviul.

Persoana care va conduce interviul va verifica informatiile de care dispune deja privind

candidatii si va intocmi un ghid al interviului.

o Interviul propriu-zis, cuprinde: primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor si a modalitatii de desfasurare a interviului, precum si obtinerea celor mai pertinente informatii privind competentele, comportamentul, motivatia, informatii psihologice etc.

o Tratarea si prelucrarea informatiilor obtinute, in functie de criteriile de selectie stabilite.

Este de preferat ca orice candidat sa stie cum se desfasoara un interviu si sa se pregateasca, dispunand de toate informatiile necesare. Trebuie sa stie ca el nu se intrece cu niciunul dintre ceilalti candidati, ci cu el insusi. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convinsa ca el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie sa-si puna in evidenta abilitatile, cunostintele, competentele, capacitatea si experienta.

Testele in vederea selectiei

Testul este o proba definita, implicand o sarcina de executat, identica pentru toti candidatii. Prin testarea candidatilor admisi se urmareste:

identificarea "punctelor slabe", care pot constitui contraindicatii pentru ocuparea acelui post;

ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul respectiv.

Cel mai important factor care trebuie luat in considerare in alegerea si folosirea oricarui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat in procesul de selectie decat daca este validat, daca si-a dovedit eficienta in mod constant.

Verificarea referintelor

Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din CV contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja, este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat. Referintele pot fi: din perioada instruirii (educatiei); de la locul de munca anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor etc.

Avizul final in vederea angajarii

Candidatii selectati in urma interviului si a testelor vor fi prezentati conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant, in scopul unor discutii finale. Apoi, va avea loc o reuniune de sinteza, in vederea confruntarii opiniilor tuturor factorilor care au participat la selectia candidatilor.

Decizia finala pentru angajarea unuia dintre candidatii admisi este luata de conducatorul ierarhic al postului vacant.

Etapa III: ANGAJAREA, ale carei etape sunt:

• Avizul medical

Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regula se efectueaza in cabinetul medical al organizatiei. Rezultatul controlului influenteaza decisiv angajarea.

• Integrarea in noul colectiv de munca

Integrarea noului angajat se face in doua etape:

la nivelul organizatiei, primirea este efectuata de un imputernicit al compartimentului de resurse umane;

la nivelul compartimentului de munca, primirea trebuie facuta de conducatorul ierarhic direct.

• Evaluarea eficacitatii si a eficientei recrutarii si a selectiei

Aceasta faza presupune atat cuantificarea acestora, cat si identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacitatii si a eficientei acestui proces. In ceea ce priveste cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficienta scazuta a recrutarii si selectiei, amintim: imaginea nefavorabila a organizatiei, prezentarea unor informatii nerelevante sau nereale despre posturile vacante, utilizarea unor metode inadecvate de recrutare si selectie.

2.8. COSTURILE RECRUTARII, ANGAJARII SI INTEGRARII RESURSELOR UMANE

Conducerea intreprinderilor a acordat a atentie sporita actelor investitionale clasice, desfasurate dupa reguli economice care urmaresc costuri cat mai reduse si rezultate dintre cele mai bune. Activitatea de recrutare este abordata in prezent, de majoritatea intreprinderilor ca o investitie in care trebuie sa apara spiritul de rentabilitate. Cuantificarile se prezinta bine in ceea ce priveste efortul pe care il sustine o intreprindere pe linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obisnuite, mai ales in cazul in care se angajeaza personal functional.

Costul unei angajari are urmatoarele elemente constitutive:

a) cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anunt, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestatiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot adauga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcina recrutarea, luate in calcul pe baza timpului afectat acestei operatiuni;

b) cheltuieli cu integrarea (ci). Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii si integrarii, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot adauga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

c) cheltuieli cu formarea de baza (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate in considerare in cazul in care angajatul urmeaza o formare imediat dupa angajare;

d) cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, in decursul careia eficienta sa creste pana atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat in cazul posturilor de administratie, dar se estimeaza mult mai usor in cazul muncitorilor.

Din pacate, putini specialisti iau in considerare toate costurile implicate de recrutarea interna(timpul pe care departamentul il castiga orientandu-l catre dezvoltarea organizattei - training, beneficii etc., timpul alocat de persoanele implicate direct in recrutare se inmulteste cu cheltuiala pe care compania o are cu acei angajati in timpul utilizat, plus alte costuri - fixe si variabile/timp alocat si nu cu salariile nete sau brute cum foarte multi obisnuiesc). De cele mai multe ori, la un calcul atent, riscul si cheltuiala unei recrutari interne pot fi mult mai mari.

Pornind de la ipoteza ca acomodarea progresiva are o evolutie liniara, cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximeaza prin "productia" pierduta comparativ cu o situatie normala a desfasurarii muncii (fig. 2.3.). Aceste cheltuieli se pot estima si prin evaluarea suprafetei situate deasupra curbei de acomodare.

Putem identifica noua stadii in cadrul ciclului de viata al carierei, care sunt prezentate in tabelul 2.3.:

Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;

extinderea si imbogatirea continutului muncii;

oferirea de consiliere in domeniul carierei;

organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare;

organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECTIA SI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.

3.1. PREZENTAREA COMPANIEI

Societatea comerciala Cumpana 1993 a fost infiintata in anul 1993 ca societate cu raspundere limitata si un capital social 100% romanesc, subscris in totalitate de persoane fizice. Initial numele companiei a fost SC Prudent Invest SRL, iar incepand cu data de 06.12.2004 el a fost transformat in SC Cumpana 1993 SRL[19].

Conform codului CAEN, obiectul de activitate principal al societatii este productia de ape minerale si bauturi racoritoare nealcoolice.

Societatea are sediul social in Bucuresti, Str. Alexander Von Humboldt nr.10, sector 3, telefon: +40219224, fax: +40212320360, e-mail: office@cumpana.ro.

Domeniul de activitate il reprezinta productia si distributia de apa de izvor plata in recipienti de 11 si 19 litri din policarbonat, oferirea de dozatoare si accesorii pentru acestea sub diferite forme de inchiriere, de service post livrare si post garantie, toate sub denumirea generica de sistem Cumpana.

Intregul pachet oferit se afla sub brandul "Cumpana", care este marca inregistrata a SC Cumpana 1993 SRL.

Societatea activeaza la nivel national, avand deschise filiale in orasele reprezentative din Romania: Bucuresti, Constanta, Brasov, Timisoara, Bacau, Iasi, Ploiesti, Pitesti, Craiova, Galati, Oradea, Huedin, Calarasi, Buzau, Deva si Sibiu.

Exista doua puncte de productie : fabrica situata in localitatea Stefanestii de Jos, judetul Ilfov, iar apa este extrasa dintr-un foraj de mare adancime la 210m din panza freatica ce traverseaza Campia Romana, panza Fratesti. Cealalta fabrica se afla la Huedin, sursa de apa fiind Crisuri Sacuieu, Bologa, judetul Cluj. Acest ultim punct de productie reprezinta un serviciu de outsourcing.

Societatea are mii de clienti la nivel national, din care cei mai reprezentativi sunt: Petrom, Vodafone, Romtelecom, Romatsa, Nokia, BRD, Altex samd.

Din ianuarie 2007 Cumpana 1993 SRL se adreseaza si persoanelor fizice. In acest scop a fost infiintat in cadrul departamentului Vanzari Bucuresti subdepartamentul Cumpana Acasa.

Furnizorii traditionali sunt: Greiner, Greif, Amplast, Bardi, Crystal Mountain, Oasis, Ecolab samd.

MISIUNE, VIZIUNE ȘI VALORI

1. Misiune

Misiunea companiei este de a crea valoare pe termen lung prin servicii de aprovizionare cu apa conditionata, intru satisfacerea nevoilor de hidratare sanatoasa a consumatorilor rezidentiali si din mediul de afaceri.

2. Viziune

Viziunea companiei este de a fi recunoscuti ca un lider regional si sa devina prima alegere a clientilor pentru servicii de apa conditionata.

3. Valori

Valorile pe care le cultiva sunt orientarea spre client si consumator, imbunatatirea continua, deschiderea si responsabilitatea.

3.2. POLITICA DE RESURSE UMANE

1. Scop declarativ

Prezenta politica defineste strategia si abordarea companiei in ceea ce priveste resursa cea mai importanta - angajatii care contribuie atat individual cat si ca grup pentru atingerea obiectivelor organizatiei.

2. Adresantii politicii

Politica de Resurse Umane se aplica tuturor salariatilor care isi desfasoara in mod curent activitatea in companie precum si tertilor care presteaza servicii in locatiile companiei.

3. Activitatea/ procesul de resurse umane

Fig.3.1

4. Obiectivele activitatii/ procesului de resurse umane

Obiectivele procesului de resurse umane sunt : asigurarea cantitativa si calitativa de personal, productivitatea muncii, legalitatea operatiilor si motivarea si dezvoltarea personalului. Pentru atingerea obiectivelor strategice procesul de resurse umane se asigura de utilizarea eficienta a tuturor resurselor pe care le are la dispozitie compania.

3.3. ORGANIGRAMA SC CUMPANA 1993 SRL - 01.12.2011

Fig. 3.2

Nr. Posturi:   363

Posturi conducere: 28

Posturi vacante:  48

Posturi ocupate: 315

3.4. SELECTIA SI RECRUTAREA

Fig. 3.3

Etapa I

Necesarul de personal se stabileste in functie de productivitate si volumul productiei sub forma schemei organizatorice. Posturile vacante, in urma eliberarii acestora, sau in afara schemei se ocupa daca nevoile de business o impun, pe baza unei cereri de ocupare a postului F04-06-01 intocmita de catre managerul departamentului interesat si vizat de catre directorul de departament.

Etapa II

Directorul de departament obtine aprobarea procesului de identificare si selectie a personalului de la Directorul General. In cazul in care cererea de ocupare a postului F04-06-01 nu este aprobata procesul de selectie si recrutare se opreste.

Etapa III

In cadrul companiei, se incurajeaza promovarea din interior si, in acest sens, aplicatiile interne au intaietate in cazul in care aplicantii indeplinesc cerintele necesare. In acest sens, departamentul de resurse umane lanseaza un anunt intern pentru ocuparea pozitiei disponibile in cadrul companiei. Fiecare angajat interesat trebuie sa completeze formularul aplicatie interna F04-06-02 pe care il va trimite catre departamentul de resurse umane. Aplicatiile interne se depun numai dupa ce managerul direct isi da acordul ca angajatul sa aplice la pozitia disponibila. In cazul in care nu exista niciun candidat interesat sau care sa corespunda necesitatilor postului, in termen de 48 de ore lucratoare de la lansarea anuntului intern se lanseaza anuntul extern care poate fi lansat in presa, pe site-urile de specialitate sau prin afisare publica in diverse zone.

Etapa IV

Dupa strangerea CV-urilor si a aplicatiilor interne, managerul direct, cu ajutorul specialistului de resurse umane, face o preselectie astfel incat la interviu sa participe candidatii care sa corespunda competentelor(profilul candidatului trebuie sa fie minim 80% compatibil), aptitudinilor, experientei, abilitatilor si profilului psiho-social, stabilite anterior prin fisa de post F04-06-03 si/sau prin dezvoltarea culturii organizationale. In cazul in care pozitia este noua in cadrul companiei, directorul de departament intocmeste fisa postului pentru pozitia nou creata si o supune aprobarii Directorului General.

Selectia si recrutarea se desfasoara fara a se face discriminare in functie de sex, credinta, rasa, nationalitate, varsta sau apartenenta politica.

Etapa V

Interviul va fi sustinut de catre seful ierarhic direct sau la solicitarea acestuia, de catre specialistul de resurse umane. In cazul in care interviul este sustinut de catre specialistul de resurse umane, acesta ii va prezenta sefului ierarhic direct o scurta lista de candidati eligibili, baza de discutie privind negocierea conditiilor de munca precum si concluziile sale privind persoana intervievata, anexate sau notate pe CV. Angajarea va tine cont si de recomandarile obtinute de catre managerul direct care tine interviul de angajare de la locurile de munca anterioare in cazul in care candidatul a mai lucrat si in alte organizatii. Managerul direct va face interviul final si daca este necesar testarea candidatului iar in functie de postul disponibil interviul se va tine ulterior si cu Directorul General sau directorul de departament.

Etapa VI

In urma interviului, a testarii si a vizei(data si semnatura pe CV-ul candidatului) obtinuta de la directorul de departament sau a Directorului General dupa caz, departamentul de resurse umane contacteaza candidatul considerat admis si incepe procedura de angajare si gestionare personal P04-07.

Prescurtari :

SRU - Specialist Resurse Umane

M - Manager

DD - Director Departament

DG - Director General

3.5.ANGAJARE SI GESTIONARE PERSONAL

Etapa I

Candidatul declarat castigator va primi de la managerul direct cererea de angajare F04-07-01 in care va solicita angajarea pe postul pentru care a candidat si forumularul cu documentele necesare angajarii F04-07-02. Actele vor fi aduse la departamentul de resurse umane anterior datei angajarii cu cel putin 1 zi lucratoare in vederea intocmirii contractului individual de munca, personal de catre seful ierarhic direct al echipei in care va fi incadrat viitorul angajat sau prin fax.

Etapa II

Contractul individual de munca va fi intocmit de catre Inspectorul de Resurse Umane in termen maxim 24 ore de la primirea cererii de angajare si documentelor necesare angajarii. Contractul intocmit va fi transmis prin posta electronica sau inmanat in forma listata impreuna cu fisa postului catre seful ierarhic direct al echipei in care va fi incadrat noul angajat. In ambele cazuri se va intocmi prin printare un numar de 3 exemplare care vor fi prezentate viitorului angajat pentru semnare. Dupa semnare, contractul va fi trimis catre departamentul de resurse umane, care il va prezenta Directorului General sau imputernicitului acestuia pentru aprobare si semnare in numele angajatorului.

Etapa III

Cu 24 de ore lucratoare inaintea inceperii activitatii, Inspectorul de Resurse Umane inregistreaza online, in Revisal (registru electronic de gestiune al salariatilor pus la dispozitie de Ministerul Muncii) infomatiile pentru noul angajat, urmand ca in urmatoarele 20 de zile calendaristice acesta sa fie inaintat catre ITM.

Contractul inregistrat in 3 exemplare se va indrepta astfel: un exemplar la dosarul salariatului care se arhiveaza in arhiva activa a ITM, un exemplar la dosarul salariatului care se arhiveaza in arhiva activa a departamentului de resurse umane al companiei si un exemplar care va fi inmanat salariatului.

Etapa IV

Pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii compania pune la dispozitie obiectele de inventar in conformitate cu necesitatile specificate in fisa postului. Bunurile care fac obiectul inventarului se aloca pe baza de bon de consum (echipamente noi date in folosinta cu valoare pana in 1800 lei), bon de miscare al mijloacelor fixe (echipamentenoi date in folosinta cu valoare peste 1800 lei) din Priority sau nota de transfer (pentru echipamente utilizate) din Priority conform fisei de inventar salariat si care este predefinita pentru fiecare post conform necesitatilor din fisa postului. Necesitatile se stabilesc de catre directorii de departamente iar valoarea bunurilor/ creditelor alocate se incadreaza in schema de beneficii, schema care este aprobata anual de catre Directorul General. Alocarea se face din stocul existent sau prin achizitie conform bugetului alocat si a schemei de beneficii.

Fisa de inventar  se inmaneaza noului angajat de catre managerul direct si apoi este indrumat spre departamentele care gestioneaza bunurile respective spre a fi predate. Documentele astfel completate se arhiveaza la contabilitate. Prin exceptie anumiti angajati pot primi un inventar specific, dar numai cu aprobarea Directorului General si/ sau a actionariatului.

Etapa V

Salariatul isi desfasoara activitatea conform fisei de post la locul de munca corespunzator; prezenta zilnica a angajatului va fi inregistrata prin fisa de pontaj F04-07-04. Intocmirea fisei de pontaj este responsabilitatea sefului ierarhic direct al departamentului care poate delega intocmirea catre asistenti. Formularul se va intocmi zilnic si va cuprinde mentiunea situatiei salariatului privind prezenta la lucru. In cazul absentei, aceasta va fi mentionata in pontaj conform legendei. Cu exceptia cazului in care salariatul se afla in situatia de absenta nemotivata, toate cazurile vor fi justificate prin documente justificative de tipul: cerere intocmita de salariat, certificat medical, dovada de la medic sau politie.

Fisa de pontaj intocmita se va trimite catre departamentul de resurse umane insotita de documentele justificative, in prima zi lucratoare urmatoare datei de 15 ale lunii cu inregistrarea prezentei zilnice a salariatilor in perioada 1-15 ( pontaj lunar partial ) si in prima zi lucratoare urmatoare ultimei zi calendaristice a lunii pentru care se intocmeste pontajul pentru perioada 1-29/30/31 ale lunii ( pontaj integral ). Fisa de pontaj va fi semnata de persoana care a efectuat intocmirea si aprobata prin semnare de catre seful ierarhic direct al departamentului pentru care este intocmita prezenta. Fisa de pontaj va fi trimisa prin fax sau posta interna.

Etapa VI

Salariatul va fi evaluat periodic privind activitatea desfasurata sau abilitatile sale; evaluarea poate fi planificata, sau neplanificata, ca urmare a instruirii. Evaluarea se va face organizat conform procedurii P04-08 Dezvoltare personal. In urma evaluarii salariatul poate fi promovat, bonusat, indrumat catre dezvoltare profesionala sau reinstruire. In functie de rezultatele anterioare si de non-performanta angajatul poate solicita, in functie de disponibilitati, transferul in cadrul altui departament. Daca nici in acest caz performanta este necorespunzatoare, managerul direct propune concedierea salariatului pentru lipsa de performanta corespunzatoare postului pe care il ocupa, urmand procedura conform Codului Muncii.

Etapa VII

Salariatul inceteaza raporturile de munca cu angajatorul in urma pensionarii, a cererii de incetare a raporturilor de munca F04-07-08, a deciziei de desfiintare a postului sau conform prevederilor legale referitoare la alte modalitati de incetare a activitatii. La incetarea activitatii salariatul, la cerere, poate intocmi impreuna cu Specialistul de Resurse Umane formularul exit interviu F04-07-07 prin care isi va motiva plecarea. Exit interviul este un document confidential si nu va fi adus la cunostinta personalului activ ( cu exceptia Directorului General ) decat in cazurile de cercetare disciplinara.

La incetarea activitatii salariatul va preda bunurile companiei aflate in utilizarea sa, conform fisei de inventar din Priority si sumele primite in avans si va primi o nota de lichidare F04-07-06 care va fi intocmita de catre Inspectorul de Resurse Umane. Angajatul va fi indrumat de catre departamentul de Resurse Umane si va obtine semnatura fiecarui departament pentru a demonstra ca nu exista bunuri nepredate si cu nota de lichidare completata si semnata corespunzator. In cazul in care angajatul nu va restitui toate bunurile sau le va restitui deteriorate, exceptand uzura normala, departamentele care gestioneaza bunurile respective vor completa pe nota de lichidare suma care se imputa angajatului.

Valoarea dupa care se calculeaza imputatia este de 0.75 x valoarea de inlocuire daca produsul/ bunul nu este in garantie si valoarea reparatiei daca produsul este in garantie sau 1 x valoarea de inlocuire daca nu poate fi reparat/recuperat . Similar, aceleasi imputatii se aplica si angajatilor care pierd si/sau deterioreaza bunuri pe parcursul desfasurarii activitatii.

Toate documentele se arhiveaza la dosarul fostului angajat. Niciunui angajat nu i se va face lichidarea pana nu are nota de lichidare completata si semnata corespunzator.

Raporturile de munca inceteaza prin decizia directorului general care va fi inregistrata de catre Inspectorul Resurse Umane la Inspectoratul teritorial de munca si in baza de date Revisal.

Prescurtari :

A - angajat

DG - Director General

DRU- Departament Resurse Umane

MD - Manager departament

AD - Asistent departament

Fig. 3.4

CONCLUZII

Desi in prezent se pune un accent tot mai important pe valoarea prefesionala, competenta si creativitate si se afirma ca omul se afla in centrul atentiei organizatiei, se constata ca doar o parte a managerilor acorda cu adevarat atentie acestui fapt, cum este si cazul managerilor din cadrul S.C. CUMPANA 1993 S.R.L.. Din pacate cazul acestei firme este unul dintre putinele existente in tara noastra. Este necesara schimbarea obligatorie a culturii organizationale, a mentalitatilor si a modului in care este privit atasamentul fata de intreprindere, trebuind sa se intreprinda actiuni in vederea eliminarii dezinteresului care se constata din partea intreprinderilor privind problematica fortei de munca si a resurselor umane in general.

Concluzia ce rezulta in privinta celor care sunt in cautarea unui loc de munca este ca orice om va avea sansa sa ocupe un post numai daca va putea demonstra ca are pregatirea, calitatile si abilitatile necesare pentru a face o cat mai buna oferta personala, fiecare individ trebuind sa stie sa puna in evidenta cat mai bine cunostintele si calitatile pe care le poseda, sa-si elaboreze strategii proprii care sa-l faca competitiv.

Candidatii retinuti in urma recrutarii si selectiei, daca vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante, vor avea un rol deosebit de important in obtinerea de succese pentru firma si vor constitui "prima si adevarata ei bogatie".

Cei ce fac angajarile considera, pe buna dreptate, ca alegerea viitorilor colaboratori este determinanta. Din acest motiv decizia lor nu trebuie sa fie luata in graba, ea constituind veriga strategiei si a echilibrului intreprinderii.

In ceea ce priveste tendintele generale ale procesului de recrutare si selectie se poate identifica:

• cresterea utilizarii unor procedee sistematice de selectie a personalului, care se asocieaza cu schimbarile in natura productiei, prin inlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor sau grupurilor (imputernicirea angajatilor);
• punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine si comportament ale angajatilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar daca testele de cunostinta raman inca dominante;
• cresterea utilizarii datelor biografice, tendinta ce se justifica prin necesitatea de identificare a candidatilor necorespunzatori care pot fi respinsi in etapa initiala scutind astfel organizatia de cheltuieli inutile;
• accentul se pune deseori pe potential dar mai ales pe aptitudini si caracter urmarindu-se loialitatea si seriozitatea;
• aparitia necesitatii crearii unei legaturi stranse cu institutiile de invatamant de la toate nivelurile pentru asigurarea traditiei si continuitatii in procesul recrutarii si selectiei, noua generatie avand o pregatire mai adecvata pentru implementarea noilor descoperiri, si prezentand totodata o adaptabilitate sporita.

Problema resurselor umane este si va ramane una esentiala pentru capacitatea firmelor de a face fata schimbarilor din mediul intern si extern, firma reusind intotdeauna numai prin puterea oamenilor sai. De aceea este important ca in recrutarea si selectia personalului, principiile si metodele perfect definite sa fie respectate cu strictete, nerespectarea lor amenintand buna functionare si chiar viitorul firmei.

BIBLIOGRAFIE

1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucuresti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.

Anghelache C., Bugudui E., Anghelache C.S., Deatcu C. "Elemente de statistica teoretica si economica - teorie si studii de caz", Editura Artifex, Bucuresti, 2009;

3. Anghelache, Constantin, Diaconu, Aurelian, "Modele utilizate in analizele manageriale", Editura Artifex, Bucuresti, 2009;

Armstrong, M. si Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.

5. Barbu, Cristian-Marian, "Economie. Microeconomie-Macroeconomie", Editura  Universitara, Bucuresti,  2010;

6. Barbu, Cristian-Marian, "Politici Economice", Editura MILENA PRESS, Bucuresti, 2009;

7. Bratton, J. si Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000;

Buiga, Andrei, "Strategii concurențiale in context european", Editura Terra Nostra, Iași, 2011

Coderie Constantin, Udrescu Mircea, "Managementul marketingului", editura ARTIFEX, 2010;

10. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucuresti: Editura CODECS, 2000.

11. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.

12. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998;

13. Cucu V. "Fundamentarea deciziei de investitii", Editura Artifex, Bucuresti, 2008 ;

14. Currie, D., Introducere in managementul resurselor umane, Bucuresti: CODECS, 2009;

Diaconu, Aurelian, "Managementul calitatii: influenta erorilor de masurare", Editura Artifex, Bucuresti, 2008;

16. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti: Ed. Economica, 1996;

Gresoi Sorin, "Managementul calitatii", editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2011;

18. Gresoi Sorin, Buiga Andrei, "Managementul producției: sinteze teoretice și studii de caz", Editura Terra Nostra, Iași, 2012

19. Ilies, L., Osoian, C. si Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002.

20. Lukacs, E., Evaluarea performantelor profesionale, Bucuresti: Editura Economica, 2002;

Manolescu Aurel "Managementul resurselor umane", Editura Economica, 2006;

21. Mathis, R.L., Nica, P.C.  si Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucuresti: Editura Economica, 1997;

Nastase Dan, Managementul sectorului tertiar-Note de curs", editura ARTIFEX, 2012;

Neagu Cibela, Mircea Udrescu, Managementul organizației, Editura Tritonic, București, 2008;

24. Neagu Cibela , Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2004

25. Pitariu, H.D. , Managementul resurselor umane: Evaluarea performantelor profesionale, Bucuresti: Editura ALL BECK, 2000.

26. Prodan, A., "Performantele individuale si satisfactia personalului" in Mathis; K.L., Nica, P.C. si Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucuresti: Editura Economica, 1997, Capitolul 3;

Udrescu Mircea, Coderie Constantin, "Management, marketing si vanzari", editura Axioma Print, 2011;

28. Ursu, I.; Stegaroiu, D. si Rus, I., Stiluri de munca ale cadrelor de conducere din unitatile economice, Bucuresti: Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1978.

29. Vlasceanu, M., Psihosociologia organizarii si conducerii, Bucuresti: Editura Paideia, 1993.

30. Voicu, M. si Rusu, B., "Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei" in Mathis, R.L., Nica, P.C. si Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucuresti: Editura Economica, 1997, Capitolul 7;

31. www.cumpana.ro (accesat 12.05.2012)