 |  |
|
ROLUL COMUNICARII IN MANAGEMENTULSTRATEGIC
Introducere
Comunicarea reprezinta, alaturi de motivatie si competenta profesionala, cheia eficientei intr-o organizatie. Toti membrii unei companii isi petrec majoritatea timpului comunicand intr-o forma sau alta, indiferent de pozitia lor in ierarhie. Deoarece in ziua de azi numarul angajatilor din servicii si birouri il depaseste pe cel al muncitorilor din productie, exista o mai mare nevoie de imbunatatire a comunicarii pentru ca este necesara o mai mare colaborare intre colegi si niveluri ierarhice si s-a generalizat lucrul in echipa care nu poate fi eficient fara o buna colaborare intre toti membrii echipei. Mai mult, schimbarile din tehnologie au condus la transformari in structura si activitatea organizatiilor. De aceea practicile si tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizatii. La acestea se adauga cresterea rolului managerului in procesul de comunicare organizationala, el fiind pe de o parte cel care proceseaza informatia interna si externa, iar pe de alta parte tot managerul comunica aceasta informatie subordonatilor (este in postura de diseminator) si celor din afara organizatiei (este in postura de purtator de cuvant). In acest context, drumul unei organizatii catre o eficienta sporita trece printr-o permanenta gestionare a comunicarii interne si externe in scopul imbunatatirii si perfectionarii acesteia.
Scopul acestei cercetari este sa reiteereze o data in plus importanta acestor aspecte prin prezentarea reperelor teoretice in domeniu, fundamentarea unor concepte de baza si aplicarea lor in studiul comunicarii manageriale precum si in studiul diferitelor forme si tipuri de comunicare din interiorul unei organizatii. Toate acestea se vor detalia apoi in prezentarea unor studii de caz, clasice si noi si in prezentarea rezultatelor aplicarii unor chestionare pe aceasta tema. Ideea centrala de demonstrat este importanta comunicarii ca factor vital in atingerea maximei eficacitati si eficiente organizationale
Definitia comunicarii
Comunicarea organizationala
Comunicarea reprezinta elementul indispensabil pentru functionarea optima a oricarei colectivitati umane, indiferent de natura si marimea ei. In vorbirea curenta, folosirea cuvantului "comunicare" nu ridica probleme speciale. Pentru majoritatea utilizatorilor, "a comunica" inseamna "a aduce la cunostinta" sau "a informa". Acest fapt este evidentiat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvantului "comunicare":
1. instiintare, aducere la cunostinta;
2. contacte verbale in interiorul unui grup sau colectiv;
3. prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei ori relatiile spirituale.
Simplitatea aparenta nu elimina necesitatea de a defini mai exact semnificatiile stiintifice ale termenului "comunicare". Comunicarea este un proces care, din perspectiva stiintei comunicarii, dispune de cinci componente fundamentale:
1. un emitator,
2. un canal,
3. un mesaj,
4. un receptor,
5. feedback.
Intr-o forma extrem de simpla, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redate astfel:
MESAJ
CANAL
FEEDBACK
Fig. 1-Modelul elementar al comunicarii
Din aceasta schema se poate intelege ca procesul comunicarii presupune mai mult decat un participant; anume, pe langa emitator (sau emitent), unul sau mai multi receptori potentiali. Esenta procesului sta in deplasarea, transferul sau transmiterea informatiei de la un participant la celalalt. In mod frecvent, circulatia are loc in dublu sens. Altfel spus, este bidirectionala. Acesta este, bunaoara, cazul dialogului, al unei discutii dintre doua persoane care, alternativ, joaca rolul de emitator (vorbitor) si receptor (ascultator). Comunicarea nu se incheie o data cu preluarea sau receptarea mesajului. Informatia poate exercita o influenta efectiva asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor celor care o recepteaza. Procesul poarta numele de efect al comunicarii si se bucura in stiinta comunicarii de o atentie deosebita. Prin urmare, modelul elementar al comunicarii se extinde. Pentru ca transferul de informatie sa devina un proces de comunicare, emitentul trebuie sa aiba intentia de a provoca receptorului un efect oarecare. Astfel, "comunicarea" devine un proces prin care un emitator transmite informatie receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte. Daca se merge mai departe, se poate prelucra si imbogati modelul elementar al comunicarii cu inca trei:codarea, decodarea si "zgomotul de fond". Modelul poate fi citit relativ simplu. Daca un emitator doreste sa transmita o informatie unui receptor, informatia trebuie sa fie inteligibila. De aceea, inainte de toate, emitatorul trebuie sa aiba grija sa se faca inteles, sa isi gaseasca cuvintele, fie ca procesul de comunicare are loc in scris sau oral. Pasul doi il reprezinta codarea mesajului. O data codat, acesta este transpus in semnale care pot strabate canalul spre receptor. Receptorul trebuie sa decodeze mesajul transpus in semnale si sa-l interpreteze. La final, comunicarea poate fi ingreunata de un surplus irelevant de informatie sau de "zgomotul de fond". Prin urmare, comunicarea este un proces bidirectional intre oameni aflati la diferite nivele ierarhice, in cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos sau pe orizontala.
|
EMITATOR |
|
RECEPTOR |
RECEPTIE DECODIFICARE INTELEGERE
EMITATOR
FACTORI PERTURBATORI CANAL
DE COMUNICARE MIJLOC DE COMUNICARE
MESAJ CODIFICARE TRANSMITERE
Fig 2. -Modelul complex al comunicarii
Comunicarea organizationala trebuie proiectata in asa fel incat sa permita coordonarea activitatilor. Trasaturile comunicarii organizate merg in paralel cu cele ale organizatiei comunicante, deoarece trebuie sa duca la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitatii specifice organizatiei. In lipsa acestui plan, comunicarea se desfasoara aleatoriu. O eroare frecvent intalnita este asa numitul mit tehnicist: suporturile comunicationale, tehnologiile informationale de ultima ora ar fi suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent si eficient. Dar daca acestea nu sunt puse in relatie cu un plan strategic , folosirea lor este irelevanta pentru atingerea scopurilor asumate de organizatie. Ele nu sunt exploatate in folosul organizatiei.
Coexistenta comunicarii organizate si a organizatiei comunicante constituie un caz ideal de eficienta. Exista doua directii principale de actiune pentru a crea acest caz ideal: favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile si ameliorarea functionarii organizatiei.
Comunicarea este asociata unui management strategic si de aici provine un capital intangibil numit "capital al comunicarii strategice", cu trei principii de baza:
1. avantajul competitiv durabil deriva din realizarea produselor si serviciilor conform cerintelor pietei, de unde procesul de afaceri capata o calitate superioara:
2. realizarea procesului de afaceri este rezultatul direct al celor implicati in realizarea lui: angajati, manageri, furnizori, clienti etc. Ei ofera organizatiei un capital individual (experienta, pregatire) si formeaza si relatiile cu alte organizatii:
3. comunicarea strategica constituie un motor pentru a crea, conduce si disemina excelenta organizationala in realizarea produselor/serviciilor, a procesului de afaceri si gestionarea capitalului uman.
Semnalarea capitalului intangibil, asa cum este considerata comunicarea strategica, de catre organizatie ii va crea acesteia un avantaj competitiv in resursele cele mai bune ale pietei (costuri reduse, fluxuri de capital, angajati calificati, etc.).
Comunicarea strategica intr-o organizatie reprezinta modalitatea prin care aceasta integreaza comunicarea in sfera problemelor de afaceri. Aceasta sporeste capacitatea angajatilor de a participa la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Se creeaza o relatie in care managementul gaseste credibilitate mai mare intre angajati. Aceasta deschidere contribuie la asigurarea satisfactiei la locul de munca, la imbunatatirea modelului de a recepta comunicarea si de a imbunatati atitudini si capacitate. Comunicarea este necesara in organizatie pentru exprimarea necesitatilor , unde forma si punctul de plecare al comunicarii sunt foarte importante.
Conform literaturii de specialitate, comunicarea strategica ar trebui sa aiba 12 dimensiuni sau caracteristici. De multe ori insa, nu sunt atinse toate dimensiunile datorita lipsei de interes, lipsei de bani, etc. Dimensiunile comunicarii strategice prezentate in continuare constituie de fapt modul in care cei din lumea afacerilor ar trebui sa se comporte.
Orientarea strategica a firmei - comunicarea este esenta vietii firmei. Ea antreneaza angajatii din organizatie in activitatea strategica. Ei trebuie sa aiba capacitatea de a identifica, trimite, primi si intelege rapid informatiile strategice, de a deosebi pe cele credibile si relevante din masa de informatii primite, conform intentiilor strategice ale firmei. Deciziile referitoare la strategia si politica firmei trebuie sa ia in considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate si comunicarea in sine vor fi orientate spre prioritatile strategice.
2. Integritatea si integrarea - Comunicarea dintr-o organizatie trebuie sa fie credibila, sa aiba la baza integritatea, care la randul ei sa reprezinte constanta si responsabilitate totala dintre comunicare si conducere. In constructia credibilitatii se integreaza canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale si neoficiale. Impactul comunicarii este acelasi cu impactul deciziilor si actiunilor organizatiei.
3. Demnitatea si respectul - Consolidarea unor relatii de incredere si responsabilitate presupune demnitate si respect reciproc intre partile comunicante. Organizatia care tine cont de acest lucru beneficiaza de un nivel de angajament foarte ridicat din partea membrilor sai. Comunicarea construita pe aceasta baza contribuie la succesul firmei.
4. Fluxul informatiilor strategice - fluxurile rapide, constante de informatii strategice contribuie la bunastarea organizatiei. Ea va sustine si intretine fluxurile sistematice de informatii relevante, care circula pe verticala (de sus in jos, de jos in sus) astfel ca sa existe toate resursele pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceasta se realizeaza prin totala angajare a conducerii firmei, prin aplicarea tehnologiilor adecvate si sprijinul angajatilor. Fluxurile de informatii strategice dintr-o organizatie constituie un barometru al capacitatii concurentiale.
5. Claritatea si forta mesajelor - lipsa claritatii mesajelor duce la haos. Mesajele clare dispun de coerenta , consecventa si au ratiuni de utilizare.
6. Perspectiva interna - Comunicarea din interiorul unei organizatii necesita orientare si perspectiva spre mediul extern. Strategia reprezentand maniera in care organizatia coopereaza cu mediul ei extern - clientii, competitorii, guvernele, comunitatile, membrii organizatiei trebuie sa fie constienti de faptul ca nu numai strategia, ci si motivele pentru care trebuie implementata , trebuie intelese , pentru a asigura succesul organizatiei. In ansamblu, informatiile orientate spre mediul extern trebuie sa fie echilibrate, strategice si credibile.
7. Roluri si responsabilitati - sistemul de comunicare si performanta lui depinde de pregatirea, capacitatea de participare a angajatilor, care au unul sau mai multe roluri in comunicare. Fiecare angajat va avea responsabilitati clare pentru comunicare pe verticala (ascendenta/descendenta), pentru cea laterala, in functie de pozitia sa: va primi si transmite informatii, va crea relatii care sa conduca la o comunicare rapida , strategica. Se va stabili ce informatii sa fie comunicate cui, cand, cum si de ce, mentionandu-se si consecintele nerespectarii acestor lucruri stabilite.
8. Ascultarea - o buna comunicare presupune echilibru si consistenta, de aceea ascultarea, atunci cand este implicata, va reprezenta o receptare si o inclinatie reala de a reactiona in urma mesajului. Ascultarea nu constituie doar o tacere politicoasa, ci capacitatea de constientizare ca ascultarea de la alte persoane este o buna investitie a timpului in invatarea din experienta celorlalti.
9. Practica si instruirea - toti angajatii trebuie sa beneficieze de instruire si practica: acestea vor asigura capacitatea de a comunica rapid si competent. Elementele de sprijin in realizarea acestui obiectiv sunt tehnologiile si resursele din cadrul comunicarii obisnuite, afluxul de informatii, canalele de comunicare etc.
10. Structura si procesul - comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind cel de crestere a performantei afacerilor in organizatie. Succesul comunicarii se masoara in nivelul la care impulsioneaza angajatii in alinierea sarcinilor la activitatile strategice ale organizatiei.
11. Sistemele de evaluare - Tot ceea ce este important in organizatie poate fi si masurat: munca in echipa, rapiditatea, perseverenta, etc. Valoarea comunicarii strategice reprezinta in mod precis valoarea strategiei , a schimbarilor, obiectivelor, in scopul realizarii carora este utilizata. O masurare a comunicarii se va centra asupra eficientei acesteia legata de strategic, astfel incat sa fie adaptabila la schimbari de situatie, sa stabileasca responsabilitati si sa scoata in evidenta progresul inregistrat. Evaluarea comunicarii are in vedere comunic
12. Perfectionarea continua - Efortul de a obtine rezultate tot mai bune este un angajament atat individual, cat si organizational pentru a sprijini progresul, schimbarea, dezvoltarea, pentru a se evita situatie de stagnare ce duce la incetarea cresterii. Se va acorda importanta programelor de perfectionare, resurselor alocate si realizarii acestora.
Comunicarea interna
Comunicarea interna se refera la schimbul de mesaje ce se realizeaza in interiorul organizatiei, atat pe verticala cat si pe orizontala. Comunicarea este formala atunci cand mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cand informatiile circula prin canale ce nu inscriu in sfera relatiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala.
a) Comunicarea formala
Canalele formale de comunicare sunt create in mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilitati care respecta structura ierarhica a organizatiei. Ele sunt proiectate si gestionate pentru a permite transferul de informatii intre niveluri (pe verticala) si departamente (pe orizontala). Dupa cum se poate observa, directiile formale de comunicare respecta cu fidelitate relatiile stabilite in organizatie, comunicarea desfasurandu-se in general, pe trei directii principale: de sus in jos, de jos in sus, pe orizontala. Aceasta este situatia ideala de comunicare. De cele mai multe ori, in cazul organizatiilor aflate in plin proces de schimbare, comunicarea orizontala lipseste cu desavarsire sau este foarte lenta si ineficienta. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontala respecta exclusiv canalele informale, ceea ce duce in mod inevitabil la scaderea exactitatii informatiilor. Aceasta situatie se datoreaza in mare parte faptului ca, pe de o parte, nu se constientizeaza necesitatea circulatiei neintrerupte a informatiilor intre departamente, ca fiind vitala pentru supravietuirea organizatiei in conditii concurentiale, si pe de alta parte faptului ca in organigramele acestui tip de companii nu exista posturi pentru specialisti in comunicare.
Comunicarea de sus in jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formatie tehnica si nu se preocupa de aspectele legate de comunicare si de modul in care circula informatiile) si este indreptata catre esaloanele subordonate. De obicei, este folosita pentru transmiterea de dispozitii si directive, pentru explicarea regulamentelor si practicilor specifice organizatiilor, ca si pentru delimitarea responsabilitatilor salariatilor. In organizatiile eficiente comunicarea formala de sus in jos are ca scop si motivarea angajatilor ca si punerea lor periodica la curent cu politica, scopurile si strategia aleasa de organizatie. Ideea de periodicitate este de maxima importanta pentru ca asigura o anume permanenta si fluiditate a comunicarii. Din nefericire, in cadrul organizatiilor in tranzitie, chiar si comunicarea de sus in jos sufera de sincope, ea indreptandu-se preferential spre anumiti salariati (care au responsabilitati considerate prioritare sau care dimpotriva au un anumit nivel de incompetenta). Mai mult decat atat, ea nu are loc decat atunci cand managerul considera ca are de transmis ordine si directive subordonatilor, fara a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de esaloanele de conducere cu privire la activitatile, politica si strategiile organizatiei.
In mod normal, mai ales daca avem de-a face cu o organizatie in schimbare (lucru inevitabil tinand cont de contextul concurential), comunicarea formala de sus in jos ar trebui folosita in principal pentru a influenta opiniile, pentru a schimba atitudinile, in conformitate cu noua politica a organizatiei, pentru a diminua teama si reticenta generate de dezinformare sau de insuficienta informatiei, pentru a pregati salariatii pentru schimbarile din organizatie.
Comunicarea de sus in jos trebuie folosita cu prudenta pentru ca prezinta pericolul desprinderii managerilor de realitatile din organizatie, datorita lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus in jos trebuie sa fie completata de comunicarea de jos in sus, care are ca emitatori salariatii si ca destinatari pe manageri. Angajatii isi comunica in acest mod parerile si masura in care au inteles comunicarea de sus in jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emotionale si de a crea sentimentul de valoare personala. In acest sens, receptorul (managerul) trebuie sa cantareasca foarte atent informatiile primite pe aceasta cale, pentru ca tendinta fireasca a subordonatilor este de a filtra foarte puternic continutul mesajului pentru a aparea intr-o lumina cat mai favorabila in fata sefilor. In plus, in cazurile cele mai rele, poate aparea fenomenul dezinformarii intentionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie sa promoveze un flux comunicational constant care sa favorizeze crearea unei culturi organizationale flexibile, centrata pe sentimentul valorii personale a salariatilor si pe cel al apartenentei acestora la valorile si normele organizatiei.
Un alt palier al comunicarii formale il constituie comunicarea pe orizontala, ce se realizeaza fie intre managerii aflati pe pozitii similare in interiorul organizatiei, fie intre alte persoane din cadrul diverselor departamente. In general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitatilor dintre departamente, mai ales daca acestea sunt interdependente. In ceea ce priveste comunicarea pe orizontala ( in cazul fericit in care aceasta exista si nu este numai simulata), este constant trecuta cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns in urma discutiilor purtate de sefii de departamente. In plus, de obicei comunicarea intre departamente este mediata (pe cale formala), aproape in exclusivitate de manageri. Acestea sunt greseli grave care provin din ignorarea faptului ca salariatii sunt de fapt purtatorii valorilor organizatiei in exterior. Insuficienta comunicarii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitatilor interne si lipsa de eficienta la nivel global, ci si crearea unei imagini negative a organizatiei in exterior. Acest lucru se datoreaza faptului ca, fiind gresit sau insuficient informati asupra scopurilor, politicii si valorilor pe care organizatia doreste sa le promoveze in exterior, salariatii nu se pot constitui in purtatori ai acestora.
b) Comunicarea informala
Comunicarea informala se poate defini drept schimbul de informatii care are loc in afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informala se desfasoara in general prin canale create spontan. Acestea apar si exista in mod necontrolat, se modifica permanent si opereaza la toate nivelurile. Se poate spune ca merg in paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales daca acestea din urma sunt ineficiente sau daca informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este din nou important de subliniat faptul ca directiile formale de comunicare trebuie sa functioneze fara gres pentru ca informatia circula oricum. Daca ea insa este mediata de canalele neformale de comunicare, exista pericolul ca ea sa se transforme in zvon sau in barfa, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru functionarea de ansamblu a organizatiei.
Ceea ce trebuie avut in mod special in vedere este ca aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiintate. Pentru buna functionare a organizatiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informatiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alta parte trebuie incurajate pentru ca ofera un feed-back optim. Este evident ca si canalele de comunicare formala de jos in sus sunt purtatoare de feed-back. Aceasta insa are o alta natura, oferind date despre activitatea organizatiei, despre eficienta sau lipsa de eficienta a acesteia, despre rezultatele obtinute in urma adoptarii unei noi strategii etc. Salariatul ofera un feed-back "profesional", omul si satisfactiile sau frustrarile sale nefiind inclus in aceasta ecuatie. Dimpotriva, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales in situatii de reproiectare a organizatiei. Managerii trebuie sa le foloseasca pentru a cunoaste si a putea contracara zvonurile nereale si daunatoare pentru activitatea organizatiei.
Comunicarea informala ofera un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitara pentru organizatie, contribuind la fluidizarea contactelor intre salariati, iar pe de alta parte are un rol terapeutic. Detaliind putin, contactele de tip informal sunt cele care asigura in modul cel mai eficient legatura dintre salariatii aceluiasi departament sau intre departamente diferite. Comunicarea informala in acest caz merge in paralel cu canalele transversale de comunicare, indepartandu-se insa de circuitele complexe si lente ale comunicarii formale. Salariatul va cauta informatia de care are nevoie acolo unde stie ca o poate gasi, fara a apela la retelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este intotdeauna acelasi cu cel stabilit de organigrama. Comunicarea neformala permite deci, in acelasi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficienta care se pot ivi si evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigrama si situatia de fapt din organizatie.
Acest tip de comunicare se asociaza cel mai bine cu o politica manageriala care incurajeaza initiativa si autonomia, largind spatiul de joc al fiecarui actor al organizatiei. Promovarea comunicarii informale reduce riscurile legate de conflictele de munca, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
In concluzie, pentru a functiona eficient comunicarea organizationala trebuie sa acopere atat registrul formal, cat si pe cel informal. Daca informalul este incurajat, el poate deveni sursa de inovatie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales in momente de restructurare a organizatiei. Invers, promovarea exclusiva a comunicarii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formularii de obiective pe termen lung. In aceste conditii, trebuie in primul rand create cadre formale de comunicare, suficient de suple insa, pentru a putea permite fluxurile informale purtatoare de feedback si de noutate.
Obiectivul prezentului capitol este acela de a prezenta rolul
comunicarii asociate unui management strategic. Competentele de comunicare sunt
solicitate intr-o masura mai mare sau mai mica in functie de categoria de
personal,de domeniul de activitate al firmei etc. Acestea difera de la o
intreprindere la alta. Comunicarea interna confera
managerului contributia participativa, constituie elementul de coeziune dintre
membrii consiliului de administratie si director, asigurandu-le posibilitatea
de a intelege si de a se face intelesi de catre salariatii societatii
comerciale. Prin urmare,
aceasta reprezinta pentru manager calea principala de atragere a salariatilor
la exercitarea activitatilor necesare realizarii obiectivelor societatii
comerciale. Este un elementul dinamic al activitatii manageriale, al carui scop
principal consta in crearea conditiilor pentru integrarea psihosociala si
colaborarea salariatilor societatii comerciale pe toate treptele.
Managerul trebuie sa comunice salariatilor sarcinile pe care le au de
indeplinit, problemele referitoare la calitate si fiabilitate, rentabilitate si
economii. La randul lor, salariatii doresc sa cunoasca preocuparile managerului
pentru dezvoltarea si modernizarea
societatii si consecintele umane ale procesului respectiv, masurile preconizate
pentru formarea si perfectionarea pregatirii profesionale a personalului. In
felul acesta se creaza un sistem de comunicare reciproca, care favorizeaza
dezvoltarea societatii comerciale spre infaptuirea obiectivelor de perspectiva
si curente.
In acest proces comunicarea actioneaza nu numai ca un element integrator, ci si
ca un mecanism coordonator si de control, capabil sa creeze un climat uman
generator de eficienta si satisfactii. Comunicarea
strategica in cadrul unei organizatii reprezinta modalitatea de
integrare a comunicarii in sfera problemelor de afacera. Ea presupune existenta unei relatii cauza-efect
intre activitatile de comunicare si indeplinirea obiectivelor
organizatiei.Aceasta inseamna ca programele de comunicare contribuie la
realizarea activitatilor strategice ale organizatiei intr-o maniera
cuantificabila. Mai mult natura integrata a comunicarii strategice sporeste
capacitatea actorilor interni ai organizatiei de a participa la indeplinirea
obiectivelor acesteia. Agentii considera comunicarea ca fiind solutia prin care
angajatii pot deveni mai productivi, iar interactiunea create confera
managementului o mai mare credibilitate in randul angajatilor.
SC Arhibuild Cons SRL este o societate al carei obiectiv de activitate este construirea de cladiri cu destinatie industriala sau civila respectiv rezidentiala sau nerezidentiala. Teritoriul in care activeaza de la inceputul anului 2007 cuprinde aproape tot judetul Gorj cu precadere municipiul Targu Jiu.
Numele firmei: S.C. Arhibuild Cons S.R.L
Adresa: Str. Victoriei, Bl.194, Sc.3, Et.4, Ap.23,Jud. Gorj.
Telefoane utile: E-mail: contact@arhibuild.roObiectiv de activitate: constructii case, structuri de rezistenta, finisari interioare si exterioare, instalatii termice, instalatii sanitare si instalatii electrice.
Obiectiv general: evaluarea rolului si importantele competentelor de comunicare in cadrul firmei S.C. Arhibuild Cons S.R.L.
Obiective specifice: analiza competentelor de curriculum
aplicat care vizeaza dezvoltarea competentelor de comunicare in firma;
identificarea perceptiilor si reprezentarilor diferitelor grupuri tinta
privind importanta competentelor de comunicare in activitatea profesionala;
identificarea nevoilor de dezvoltare a competentelor de comunicare in
activitatea profesionala,din perspective angajatorului si a angajatilor.
Angajatii au sustinut necesitatea si importanta dezvoltarii de comunicare atat in plan individual, cat si in plan social si professional.
Una din dimensiunile pe care cercetarea si-a propus sa o surprinda se refera la tipul de competente de comunicare detinute de angajatii firmei S.C. Arhibuild Cons S.R.L, nivelul competentelor pe care le poseda, accentul pe care angajatorii il pun asupra acestora si oportunitatile oferite de acestia in vederea dezvoltarii lor. Toate aspectele enumerate au fost evidentiate in cadrul interviurilor individuale realizate cu reprezentanti ai firmei, manageri si personal cu functii de conducere in cadrul departamentului de resurse umane-analiza acestora fiind prezentata in continuare.
4.3.1 Tipuri de competente de comunicare solicitate in activitatea societatii S.C. Arhibuild Cons S.R.L
In compania investigata cu prilejul prezentului proiect, competentele de comunicare sunt solicitate pentru toti angajatii, dar in special pentru cei din categoriile upper management si middle management-categorii care detin rolul principal in relatiile si negocierea contractelor cu partenetii de afaceri, precum si pentru personalul din cadrul unor departamente care presupun, prin excelenta, competente in domeniul comunicarii: resurse umane, marketing, administratie, in cele in care o mare parte a activitatii este centrata pe relatii cu clientii s.a. Pe domenii largi, competentele de comunicare se impun, indeosebi, dar nu in exclusivitate, in sectorul servicii: comert, industrie hoteliera etc.
Cele mai importante competente de comunicare solicitate in activitatea S.C. Arhibuild Cons S.R.L sunt: competentele de comunicare IT si a celor de utilizare a limbilor straine , competentele privind utilizarea tehnologiei de specialitate, competentele privind sesizarea deficientelor, cele de relationare cu membrii echipei ,cu partenerii si clientii, competentele de lucru in echipa si luare a deciziilor prin consultare, competentele de comunicare scrisa, competentele de negociere, de rezolvare a conflictelor si a celor necesare imbunatatirii muncii si inovarii,competentele de comunicare informala s.a.
Nivelul dezvoltarii acestor competente de comunicare reprezinta criteriu de evaluare, cel putin pentru anumite categorii de personal, chiar in procesul de selectie si recrutare. Ulterior, compania-prin departamentul de resurse umane- se preocupa de facilitarea comunicarii si dezvoltarea acesteia, precum si de formarea acestora si la alte categorii de personal. Aceasta se realizeaza prin organizarea de programe de formare continua, dar si prin alte modalitati care au fost mentionate de catre intervievati si anume: sistemul de mentoring; sistemul one-to-one meeting prin care angajatii au posibilitatea, in mod regulat, de a se intalni intr-un cadru formal cu superiorii pentru a evalua activitatea pe care o realizeaza si pentru a exprima puncte de vedere privind modalitatile de eficientizare; sarbatorirea lunara, cu participarea intregului personal, a unor evenimente (de obicei zilele de nastere ale angajatilor nascuti in luna respective), sarbatorire in cadrul careia un moment important il reprezinta discursul pe care angajatii trebuie sa-l sustina. Ultima modalitate urmareste un dublu scop: dezvoltarea competentelor de comunicare, dar si cresterea atasamentului angajatilor fata de organizatie.
Nu toate firmele, intreprinderile, companiile au o astfel de politica privind formarea competentelor de comunicare, dezvoltarea resurselor umane, in general. Desi multi dintre managerii unor astfel de companii sunt constienti de importanta competentelor de comunicare, nu dispun de capacitatea investitionala necesara pentru formarea personalului. De asemenea, nu exista un sistem de reglementari care sa prevada, printre criteriile de selectie la angajare, si detinerea de competente de comunicare. Este cazul, in special, al intreprinderilor cu capital de stat. Managerii acestor companii reclama, indeosebi,cu referire la proprii angajati, lipsa sau insuficienta dezvoltare a competentelor de negociere, de comunicare cu clientii/partenerii din afara firmei, a competentelor de utilizare a limbilor straine si chiar a tehnologiei de specialitate.
4.3.2 Situatii de utilizare a competentelor de comunicare in cadrul firmei S.C. Arhibuild Cons S.R.L
Indiferent de specificul domeniului de activitate al companiilor, al caracteristicilor postului si nivelului acestuia etc sunt necesare unele sau altele dintre diversele tipuri de competente de comunicare pentru exercitarea la un nivel oprim al profesiei. Printre situatiile de utilizare a competentelor de comunicare mentionate de angajatorii intervievati se numara:elaborarea de memo-uri pentru fiecare solicitare interdepartamentala,discutarea in echipa a tuturor sau a celor mai importante proiecte, rezolvarea de conflicte la nivelul echipelor de lucru, expunerea de solutii innovative pentru ameliorarea deficientelor si eficientizarea activitatii, 'comunicarea manageriala', verbala sau scrisa, negocierea de contracte cu clientii si partenerii, intocmirea de rapoarte scrise, in contactele directe sau prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare (telefon,fax,email) cu parteneri sau clienti romani si straini (comunicarea intr-o limba de circulatie internationala) etc.
Referindu-se la astfel de situatii de utilizare a competentelor de comunicare, subiectii investigate ofera si exemple concrete care reflecta impactul pe care detinerea unor bune competente de comunicare de catre unii dintre angajati il are asupra succesului companiei. Exemplele cele mai frecvente se refera la competentele de negociere ale unor manageri in relatiile cu clientii care au permis ascensiunea si dezvoltarea companiei sau a celor de negociere a conflictelor care au produs ameliorarea relatiilor de munca,cu impact asupra cresterii productivitatii.
4.3.3. Modalitati de comunicare la nivelul companiei S.C. Arhibuild Cons S.R.L
La nivelul organizatiei exista mai multe tipuri de canale de comunicare: comunicarea formala si informala, comunicare ierarhica (cu superiorii/subalternii), comunicare cu ceilalti membri ai echipei (intre angajati cu statut profesional similar), comunicare cu partenerii de afaceri sau clientii, comunicare orala si in scris s.a.
In general, conform declaratiilor persoanelor intervievate, in cadrul firmei S.C. Arhibuild Cons S.R.L se practica o comunicare directa, descentralizata pe tipuri de nivel middle management, eficienta din perspective activitatii firmei. O atentie speciala se acorda comunicarii pe orizontala, deosebit de importanta indeosebi in situatiile in care se impun decizii rapide care implica angajarea a doua departamente conexe,dar si pentru activitatea curenta. Politica de resurse umane a companiei incurajeaza si dezvolta prin diverse modalitati acest segment al comunicarii: comunicarea la nivelul grupurilor de lucru. 'Sa comunicam mai mult si mai bine, adica sa clarificam eventualele probleme', dupa cum declara unul dintre intervievati, director de resurse umane. Dezvoltarea competentelor de comunicare nu reprezinta un scop in sine, ci urmareste imbunatatirea calitatii activitatii si eficientizarea acesteia. Ca urmare din multitudinea competentelor de comunicare,departamentele de resurse umane urmaresc formarea/dezvoltarea acelora care sunt adecvate specificului locurilor de munca si activitatii diferitelor departamente.
Pentru facilitarea comunicarii interne, firma a dezvoltat o intreaga strategie, care cuprinde atat programe de formare, cat si alte modalitati, proceduri si instrumente, printre care:
Ø Induction chiar din momentul angajarii fiecare persoana este prezentata prin Intranet celorlalti colegi(un scurt CV, pozitia ocupata, responsabilitatile care ii revin etc) si, la randul ei, are posibilitatea de a cunoaste indeaproape structura si activitatile grupurilor de lucru si departamentelor prin vizitarea, impreuna cu un reprezentant al compartimentului de resurse umane si de la propriul department,a tuturor celorlalte departamente.
Ø Manualul noului angajat - prin intermediul Intranetului sunt prezentate noilor angajati informatii detaliate privind regulile/procedurile de comunicare atat in interiorul organizatiei(comunicarea ierarhica si intre angajatii cu statut similar), cat si cu angajatii altor companii.
Ø Pachetul de resurse curente de comunicare formulare tip pentru diverse documente: cereri, memo-uri, faxuri etc.; coordonatele colegilor; coordonatele celorlalte companii din cadrul grupului; ghid de comunicare prin email etc.
Ø Intranet-ul transmiterea principalelor pachete informationale manageriale; semnalarea evenimentelor curente; oportunitatile de formare/promovare etc.
Ø Newsletter-ul companiei prin intermediul caruia sunt prezentate in detaliu cariere individuale in cadrul companiei si proiecte importante aflate in curs de desfasurare.
Ø TNA instrument de analiza a nevoilor individuale de formare.
Acestor modalitati de facilitare a comunicarii si a procesului de adaptare la specificul si conditiile postului si activitatii,li se adauga programele de formare organizate de companie in vederea dezvoltarii competentelor de comunicare.
Principalele aspecte discutate inpreuna cu persoanele intervievate s-au referit la competentele de comunicare in adaptarea sarcinilor de lucru si la sistemul de relatii la locul de munca. Au fost analizate si situatii concrete de utilizare a competentelor de comunicare precum si experienta participarii angajatilor la cursuri de formare care au avut si componente relevante pentru dezvoltarea competentelor de comunicare. Am incercat sa aflu astfel care este perceptia indivizilor asupra acestui tip de competente,care sunt modalitatile cele mai utilizate pentru dezvoltarea acestora si in ce masura exista o corelatie intre viziunea angajatorilor si cea a angajatilor in ceea ce priveste nevoile de formare a competentelor de comunicare.
Primul aspect pus in discutie s-a referit la competentele de comunicare utilizate de catre cei intervievati in procesul cautarii locului de munca. Angajatii au relatat multe exemple de situatii concrete in care aceste competente au jucat un rol important in momentul angajarii.
Interviu angajat D.G.
|
D.G.: Nu aveam nici un fel de probleme in comunicarea cu potentialii angajatori atat timp cat acest lucru se realiza prin intermediul documentelor scrise (scrisori,fax-uri etc.). De la prietenii si colegii mai mari am reusit sa gasesc modele mai mult sau mai putin potrivite pe care insa le-am adaptat si pe care le-am facut sa arate foarte bine .Drept dovada ,majoritatea firmelor catre care mi-am trimis CV-ul sau scrisoarea de intentie si-au dovedit interesul si m-au chemat la interviuri. Problemele insa abia acum incepeau. Comunicarea prin intermediul telefonului, dar mai ales comunicarea, directa, cu o comisie formata de obicei din 3-4 persoane imi ridica mari probleme. Stiam cam ce se asteapta de la mine, imi stiam atuurile si totusi eram incapabila sa-mi exprim coerent ideile, in special cand 'poezia' pe care ma apucam sa o recit era intrerupta. Pur si simplu imi era greu sa port un dialog [.]. Au fost experiente extreme de frustrante. |
Majoritatea celor intervievati considera ca, in decizia de angajare, competentele de comunicare au jucat un rol foarte important. In egala masura, potentialii angajatori au urmarit 'evolutia' candidatilor in timpul intrevederilor directe, a interviurilor, cat si capacitatea acestora de a transmite si recepta informatii prin intremediul mijloacelor moderne de comunicare (Internet, fax etc). Angajatii considera ca, in present, firmele au reusit sa construiasca instrumente mult mai fine prin care sa-si realizeze selectia potentialilor angajati si ca preselectia (short-listing-ul) pentru participarea la interviurile directe include deja o testare a unei largi liste de competente, inclusive a celor de comunicare.
4.3.4. Rolul competentelor de comunicare in realizarea sarcinilor curente la locul de munca in cadrul firmei S.C. Arhibuild Cons S.R.L
Cu cateva exceptii, toti cei intervievati au indicat faptul ca testarea competentelor de comunicare nu a fost un simplu criteriu la angajare ci un pas absolut necesar pentru a face fata sarcinilor curente de lucru din firma S.C. Arhibuild Cons S.R.L. Indiferent de pozitia ocupata si de atributiile avute la locul de munca intervievatii s-au referit la o larga varietate de astfel de competente dobandite sau dezvoltate la locul de munca. Cu cea mai mare frecventa este mentionata utilizarea eficienta a limbajului profesional de specialitate. Persoanele intervievate au sustinut ideea ca, desi dupa formarea initiala absolventii detin un bagaj semnificativ de concepte, numai experienta dobandita la locul de munca face posibila o activitate profesionala eficienta si certifica competentele dobandite in formarea initiala. Firma S.C. Arhibuild Cons S.R.L cere achizitionarea unui set de concepte specifice limbajului profesional de specialitate intr-una sau mai multe limbi de circulatie internationala, precum si alte competente de comunicare: luarea deciziilor prin consultare, rezolvarea conflictelor, conducere, semnalarea deficientelor si imbunatatirea muncii etc. Majoritatea intervievatilor se aflau la momentul anchetei spre finalul etapei de acomodare cu noul loc de munca, in care s-au familiarizat deja cu limbajul de specialitate. In opinia lor, acum integrarea in noua organizatie este mult mai usoara. In acelasi timp, se apreciaza faptul ca in aceasta etapa capacitatea de a semnala deficiente si de a imbunatati activitatea curenta s-a dezvoltat semnificativ. Exemplele oferite se refera la roluri mai active in sarcinile realizate in echipa, la o mai buna cooperare cu sefii ierarhici sau la o adecvata intelegere a contextului in care se realizeaza activitatea profesionala.
Interviu angajat A.I.
|
A.I. : Primele luni au fost mai aparte. Credeam ca nu o voi scoate la capat, ca nu voi reusi sa ma adaptez niciodata la cerintele locului meu de munca. Si cele mai dificile erau nu cerintele sefului, ci cerintele celorlalti colegi. Mi se parea ca fiecare lucru pe care-l greseam reprezenta o bariera in a ma considera unul de al lor. Acum par lucruri minore insa foarte multe erori porneau de la neintelegeri simple: nu aveam de unde sa stiu, de exemplu, ca pentru echipa cu care lucram importante erau rezultatele si timpul si ca multi preferau sa faca ei insisi un lucru decat sa-mi explice cum sa-l fac eu. La inceput pe cat de mare este entuziasmul , pe atat de mari sunt si aceste neintelegeri. Abia dupa o anumitaperioada am reusit sa 'fur' de la ceilalti cateva secrete sis a pot dovedi de ce sunt in stare. Dar eu de fapt eram de mult unul dintre ail or. |
In unele cazuri, insuficienta dezvoltare a competentelor de comunicare a condus la dificultati de adaptare si chiar la esecuri profesionale. In cursul interviurilor au fost prezentate mai multe exemple de situatii in care angajati aflati intr-o pozitie ce presupunea in primul rand consultarea si lucrul in echipa si-au pierdut locul de munca in principal datorita incapacitatii de comunicare cu colegii.
In comunicarea la locul de munca pot interveni o serie de factori perturbatori. Au fost oferite si exemple de probleme ridicate de insuficienta dezvoltare a unui anumit tip de competente de comunicare. Astfel, au fost mentionate mai multe cazuri in care comunicarea a fost perturbata de diferite stiluri de conducere si delegare a responsabilitatilor in cadrul aceleiasi companii (autoritate/liberale) sau chiar de diferite moduri de intelegere a autoritatii. Exista o legatura directa intre adaptarea la sistemul de relatii de la locul de munca si randamentul in rezolvarea sarcinilor curente. Pentru ambele aspecte, competentele de comunicare sunt extreme de importante. Au fost descrise mai multe situatii in care un bun randament la locul de munca a creat dificultati in relatiile cu ceilalti colegi sau superiori ierarhici.
Angajatii firmei S.C. Arhibuild Cons S.R.L au fost chestionati cu privire la cursurile de formare urmate care au avut si componente relevante pentru dezvoltatea competentelor de comunicare. Numai 20% dintre acestia au participat la cursuri de perfectionare, fapt ce nu trebuie sa surprinda daca avem in vedere ca majoritatea angajatilor au o experienta profesionala inca limitata. Mai mult, se apreciaza ca acest tip de cursuri sunt organizate in principal pentru personalul de conducere din intreprinderi/companii (middle/upper management) si faptul ca, deseori, initiativele angajatilor de a urma anumite cursuri de formare nu sunt sufficient sprijinite. Astfel, in absenta anumitor facilitati (acordarea unor zile libere pentru participarea la cursuri, organizarea pentru o perioada determinata a unui program mai fexibil de lucru, recunoasterea calificarii, sprijin financiar etc) initiativele individuale sunt destul de reduse.
Majoritatea angajatilor chestionati au evidentiat importanta participarii la formare atat pentru companie, cat si pentru propria dezvoltare profesionala si personala si si-au exprimat dorinta de a-si perfectiona anumite competente de comunicare. Colaborarea angajatorului cu proprii angajati in stabilirea participarii la cursuri de formare continua constituie o premisa favorabila pentru asigurarea adaptarii formarii la nevoile concrete ale locului de munca si cresterea motivatiei persoanelor pentru propria dezvoltare profesionala.
Intregul chestionar va dura aproximativ 5 minute.
1. Conducerea superioara le ofera membrilor echipei o idee clara despre directia de actiune a companiei?
Dezacord total
Dezacord partial
Neutru
Acord partial
Acord total
2. Sunt multumit de directia strategica a companiei?
Foarte satisfacut
Oarecum satisfacut
Nici satisfacut, nici nesatisfacut
Oarecum nesatisfacut
Foarte nesatisfacut
3. Conducerea superioara pare dispusa sa investeasca in noi membri ai echipei?
Dezacord total
Dezacord partial
Neutru
Acord partial
Acord total
Conducerea superioara pare dispusa sa accepte greselile facute in incercarea de realizare a noi activitati?
Dezacord total
Dezacord partial
Neutru
Acord partial
Acord total
5. Conducerea superioara intelege problemele cu care ne confruntam in posturile noastre?
Dezacord total
Dezacord partial
Neutru
Acord partial
Acord total
6. Conducerea superioara ma trateaza cu respect?
Dezacord total
Dezacord partial
Neutru
Acord partial
Acord total
In general, cat de satisfacut sunteti de activitatea(munca) realizata de superiorul dvs. direct?
Foarte nesatisfacut
Oarecum nesatisfacut
Nici satisfacut, nici nesatisfacut
Oarecum satisfacut
Foarte satisfacut
Ce recomandare ati face conducerii superioare?
Va multumim pentru timpul acordat!
Acest chestionar a fost aplicat unui esantion de 50 de persoane din cadrul firmei. Scopul acestui chestionar a fost acela de a verifica si de a preveni eventualele nemultumiri sau neplaceri ale angajatilor, precum si acela de a rezolva aceste probleme din interiorul firmei noastre.
Raspunsurile au fost urmatoarele:
15 persoane au fost foarte multumite de calitatea locului de munca, a salariului, a comunicarii din firma, precum si de atmosfera de lucru;
20 persoane au raspuns cu 'Oarecum satisfacut' singurul disconfort este acela al salariului;
7 persoane au raspuns 'Nici satisafacut, nici nesatisfacut', acestia fiind in special angajati noi, ei declarand ca deocamdata nu au o relatie prea bune cu colegii de munca
5 persoane au declarat faptul ca firma nu acorda destule beneficii si de lipsa partiala a cursurior si training-urilor de perfectionare profesionala;
3 persoane au declarat ca nu sunt de acord cu conducerea firmei.
Persoanele investigate au mentionat o varietate de efecte determinate de utilizarea la locul de munca a competentelor de comunicare: o mai buna organizare a muncii, cresterea calitatii muncii, eficientizarea activitatii, corelarea autonomiei in luarea deciziilor cu un grad sporit de responsabilitate, ameliorarea productivitatii la nivelul intreprinderii. Cu ponderea cea mai ridicata a fost mentionata mai buna adaptare a activitatii la solicitarile concrete ale locului de munca, atat in plan strict profesional, cat si in ceea ce priveste interrelationarea cu ceilalti angajati.
Angajatii anchetati considera ca firmele valorizeaza numai intr-o anumita masura competentele de comunicare, considerandu-le ca facand parte din 'bagajul' obligatoriu al subordonatilor. Astfel, nu au existat dovezi 'pozitive' de apreciere a competentelor de comunicare ale angajatilor (de exemplu promovare, salarizare etc.), ci numai cateva exemple negative precum sanctiuni, intarzierea promovarii sau, in unele cazuri, chiar si desfacerea contractului de munca.
Beneficiarii programelor de formare apreciaza ca in urma participarii la acestea au dobandit atat competente profesionale, cat si alte tipuri de capacitati si abilitati: de planificare si management al activitatilor la locul de munca, de management al timpului, de delegare a responsabilitatilor, de evaluare a mediului de munca si de autoevaluare a propriei activitati, competentele sociale (de comunicare si relationare) si noi competente de baza (lingvistice, de utilizare a calculatorului si antreprenoriale). Dintre aceste tipuri de competente,participantii la cursuri considera ca abilitatile de comunicare si relationare, utilizarea calculatorului si capacitatile de evaluare si autoevaluare a activitatii de munca sunt cele mai importante pentru dezvoltarea lor profesionala si persoanala.
Bibliografie:
Carti :
Abric, J. C., (2002), Psihologia comunicarii, Bucuresti, Editura Polirom
Bacanu, B. ,(2006), Practici de management strategic, Iasi, Editura Polirom
Cismaru, D.M., (2008), Comunicarea interna in organizatii, Bucuresti, Editura Tritonic
Niculae, T., Gherghita I., Gherghita D., (2006), Comunicarea organizationala si managementul situatiilor de criza, Bucuresti, Editura Ministerului Administratiei si Internelor
Petrisor, Ioan,(2007), Management strategic, Editura Brumar, Timisoara
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre: |
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
Cauta document |