Metode si tehnici de apreciere a performantelor profesionale

Caracteristici

calitati profesionale

1. Cunostinte si aptitudini profesionale

cunostinte profesionale insuficiente

cunostinte profesionale satisfacatoare

cunostinte profesionale bune

cunostinte profesionale foarte bune

cunostinte profesionale excelente

nu poseda suficiente aptitudini si abilitati necesare postului ocupat

poseda unele aptitudini si abilitati necesare postului ocupat

in general poseda  aptitudini si abilitati necesare postului ocupat

aptitudini si abilitati profesionale foarte bune

aptitudini si abilitati profesionale excelente

potential limitat de dezvoltare profesionala

potential de dezvoltare profesionala satisfacator

potential de dezvoltare profesionala bun

potential de dezvoltare profesionala foarte bun

potential de dezvoltare profesionala exceptional

Evaluare intermediara

2. Calitatea lucrarilor executate

face multe greseli

face greseli uneori

lucreaza de obicei fara greseli

greseli foarte rare

greseli foarte rare chiar si atunci cand primeste sarcini noi

este adesea distras in timpul muncii

este usor distras in timpul muncii

in general se concentreaza in timpul muncii

concentrare foarte buna, rareori este distras de la munca

concentrare si randament exemplare

standardele cerute nu sunt atinse

rareori sunt atinse standardele cerute

de obicei atinge standardele cerute

indeplineste standardele cerute

indeplineste standardele cerute, interes pentru depasirea acestora

Evaluare intermediara

3. Realizari in munca

ritm de lucru foarte incet

ritm de lucru incet

ritm de lucru normal

ritm de lucru dinamic

ritm de lucru excelent

maniera nesatisfacatoare de a stabili prioritatile

dificultati in stabilirea prioritatilor

gestionare buna a timpului de lucru, stabileste corect prioritatile

stabileste foarte bine prioritatile de rezolvare

abilitati deosebite de stabilire a prioritatilor, foloseste optim timpul de lucru

nu se implica indeajuns in munca

implicare satisfacatoare

implicare buna in munca

implicare foarte buna

implicare in toate aspectele

Evaluare intermediara

Evaluare partiala
- calitati profesionale

calitati personale

4. Comportament la locul de munca

neseriozitate, rareori sunt respectate regulile

inconsecvent in respectarea regulilor

incearca sa respecte toate regulile si regulamentele interne

de incredere, respecta toate regulile

de mare incredere, respecta regulile foarte constiincios

trebuie sa fie supravegeat tot timpul

trebuie adeseori sa fie supravegheat

trebuie sa fie supravegeat ocazional

trebuie supravegeat foarte rar

nu are nevoie de supraveghere

nu este punctual

nu este intotdeauna punctual

este de obicei punctual

foarte punctual

punctualitate exemplara

Evaluare intermediara

5. Atentie si organizare la locul de munca

este neglijent si risipitor cu resursele firmei

grija destul de redusa in folosirea resurselor firmei

foloseste rational resursele firmei

grija ridicata in folosirea resurselor firmei

preocupare pentru economisirea resurselor firmei

neglijent cu bunurile si echipamentul firmei

grija destul de redusa pentru bunurile si echipamentul firmei

grija pentru bunurile si echipamentul firmei

grija ridicata pentru bunurile si echipamentul firmei

atentie exemplara pentru bunurile si echipamentul firmei

locul de munca in dezordine

organizarea locului de munca nu este punctul lui forte

organizare si curatenie la locul de munca

toate documentele sunt in general ordonat asezate

organizarea la locul de munca este exemplara

Evaluare intermediara

6. Loialitate fata de munca

nu prezinta incredere

nu intotdeauna se poate avea incredere in respectarea secretului de serviciu

in general respecta reglementarile privind secretul de serviciu

respecta reglementarile privind secretul de serviciu

de mare incredere in privinta respectarii secretului de serviciu

prin activitatea desfasurata afecteaza interesele firmei

interesele firmei nu sunt intotdeauna primordiale

actioneaza in general in interesul firmei

actioneaza avand intotdeauna in vedere interesele firmei

in activitatea sa urmareste in mod deosebit interesele firmei

nu manifesta disponibilitate fata de solicitarile suplimentare

ocazional manifesta disponibilitate fata de solicitarile suplimentare ale firmei

este in general disponibil fata de solicitarile suplimentare ale firmei

disponibilitate mare fata de solicitarile suplimentare ale firmei

disponibilitate remarcabila fata de solicitarile suplimentare ale firmei

Evaluare intermediara

Evaluare partiala
- calitati personale

IV.   INTREBARI ALE EVALUATORULUI:

Ce activitati profesionale sunt executate deosebit de bine de acest angajat ?

Ce instruire suplimentara sau ce experienta ar spori eficienta acestui angajat ?

Comentarii

Figura - Chestionar de evaluare cu pasi multipli

Modalitatea de compozitie a atributelor dupa care se face evaluarea si numarul nivelurilor pentru fiecare atribut vor conduce la o evaluare a fiecarei persoane din cadrul departamentului. Eficienta metodei depinde de gradul de implicare a celor care definesc si stabilesc atributele dupa care se face evaluarea.

C- Alte scale de evaluare

Scala pe puncte -presupune marcarea de catre evaluatori dintr-o lista de atribute, adjective, propozitii pe acelea care definesc persoana evaluata.

Tabelul 7.1. Comportamente pentru evaluarea angajatilor

Pot fi acordate si notatii cum ar fi: a) favorabil; b) nefavorabil, in final putandu-se face o diferentiere intre numarul celor favorabile in raport cu cele nefavorabile.

Dezavantajul metodei este faptul ca evaluarea pune accent pe atribute ale personalitatii celui evaluat si mai putin pe performantele in munca ale acestuia, in cadrul companiei fiind mai importante calitatile profesionale ale unei persoane decat cele personale.

Scala standardizata - potrivit acestei scale se foloseste un reper standard iar angajatii sunt evaluati comparandu-i cu persoana reper.

Dezavantajul acestei metode consta in doza foarte mare de subiectivism pe care o poate contine evaluarea dupa acesta metoda si faptul ca fiecare evaluator va avea alta persoana ca reper.

Referitor la ultimele doua scale nu o sa detaliem modul de evaluare al performantelor dupa amanuntele descrise, deoarece cu ajutorul lor se evalueaza mai mult aspecte legate de comportamentul angajatului la realizarea sarcinilor de munca decat performantele profesionale.

Avantajul scalelor de evaluare este faptul ca sunt simple, usor de utilizat si intr-o perioada scurta de timp managerii isi pot face o imagine asupra nivelului profesional al angajatilor aflati in subordinea lor.

Dezavantajul consta in doza mare de subiectivism pe care utilizarea scalelor o poate aduce la evaluarea performantelor angajatilor

Metode comparative de evaluare a performantelor profesionale

Aceste metode se utilizeaza in cadrul departamentelor de munca unde sunt comparati indivizii in raport cu ceilalti. Dezavantajul acestei metode este faptul ca unii indivizi sunt plasati in urma evaluarii la polul pozitiv al rangului de apreciere iar altii la polul negativ, lucru care poate duce la conflicte in cadrul depertamentului, cei situati la polul negativ simtindu-se marginalizati.

Avantajul consta in faptul ca existand o ierarhie in cadrul departamentului lucrarile complexe a caror executare presupune un nivel inalt de cunostinte profesionale vor fi repartizate spre a fi executate indivizilor care se situeaza la polul pozitiv dupa evaluarea profesionala.

Variantele metodelor comparative[8], sunt:

sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit;

sistemul compararii pe perechi;

sistemul distribuirii fortate.

Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit - consta in ordonarea persoanelor dintr-un colectiv de munca de la cel mai bun la cel mai slab in conformitate cu un anumit criteriu (utilizarea timpului de munca, solutii eficiente de subscriere, etc). Se alege de catre evaluator cel mai bun din colectiv apoi cel mai slab din colectiv, algoritmul continua pentru cei ramasi pana cand raman ultimele doua persoane, atunci cand solutia de departajare poate fi foarte grea, evaluatorul poate recurge la departajarea celor doi, acordandu-le note.

Dezavantajul metodei consta in faptul ca acesta face o departajare simpla intre indivizi fara a specifica diferenta de valoare dintre doi indivizi aflati in ordine succesiva. Pentru delimitarea acestei distante se apeleaza la evaluarea lor in baza unei scale de intervale care opereaza cu unitati de masura si care indica cantitativ distanta dintre doua persoane.

Ca exemplu, vom lua ierarhizarea lichidatorilor de dauna dintr-o sucursala teritoriala dupa criteriul pregatirii profesionale de la cel mai bine pregatit la cel mai putin pregatit. Pentru aceasta operatie managerul sucursalei va alege trei evaluatori carora le va solicita ierarhizarea lichidatorilor in conformitate cu criteriul dorit.

In tabelul 7.2. vom exemplifica solutiile alese de cei trei evaluatori si ierarhizarea lichidatorilor in baza metodei descrise:

Tabelul 7.2. - Ierarhizarea lichidatorilor din sucursala teritoriala pe baza

ordinii de merit

Compararea pe perechi - tehnica metodei presupune compararea fiecarui individ cu toti ceilalti din cadrul colectivului. Evaluarea se poate face pe baza unui criteriu general - competenta profesionala sau pe baza unor criterii specifice ( cunostinte teoretice despre asigurari de bunuri, solutii eficiente de subscriere a asigurarilor de bunuri - in cadrul departamentului de subscriere) .

In activitatea practica metoda consta in alcatuirea de biletele cu numele a doua persoane, astfel incat fiecare membru din colectiv sa fie comparat separat cu toti membrii departamentului. Evaluatorul va specifica pe fiecare bilet pe care din cei doi il considera superior din punctul de vedere al criteriului ales pentru evaluare.

Luand exemplul anterior al lichidatorilor de dauna din sucursala teritoriala analizata (5 persoane - A,B,C,D,E), in care acestia trebuie evaluati dupa criteriul competentei profesionale, evaluatorul va completa atatea biletele cate combinatii de cate doua persoane exista.( Numarul de biletele e dat[9]de formula N(N-1)/2, unde N - reprezinta numarul celor care trebuie evaluati). In exemplul nostru 5(5-1)/2 =10.

Combinatiile si aprecierile evaluatorului sunt urmatoarele:

A - B B - D

A - C B - E

A - D  C - D

A - E C - E

B - C D - E

Metoda este destul de precisa si poate fi utilizata cu succes in companiile de asigurari deoarece numarul persoanelor din departamente este relativ mic, literatura de specialitate indicand ca dezavantaj al utilizarii acestei metode faptul ca nu se recomanda utilizarea ei in colectivele mari din cauza volumului mare de munca pe care-l necesita, numarul mare de biletele care trebuie scrise si combinatiile numeroase care rezulta si care trebuiesc prelucrate.

Sistemul distribuirii fortate - este o metoda care se foloseste cand numarul persoanelor care trebuie evaluate este foarte mare si cand nu se pretinde realizarea unei diferentieri intre ei pe baza de competenta profesionala, o ierarhizare a lor grosiera poate fi facuta cu ajutorul acestei metode.

Dupa parerea noastra acest sistem de evaluare nu are sanse sa fie aplicat in companiile de asigurari unde colectivele sunt relativ mici iar ierarhizarea persoanelor din colective se face in general dupa criterii de competenta profesionala, asa ca tehnica practica a distribuirii fortate nu o vom dezvolta in aceasta lucrare.

Liste prescalate - metoda intervalelor aparent egale si evaluarea sumativa

Tehnica de apreciere in baza listelor prescalate este utilizata in general in activitatile de cercetare deoarece s-au dovedit ca au un grad ridicat de acuratete.

Tehnica consta in alegerea unor caracteristici ale persoanei evaluate pe care evaluatorul trebuie sa le aleaga dintr-o lista de comportamente preexistente. Practic, evaluatorul inregistreaza comportamentul angajatului dar nu acorda o nota estimativa performantelor sale profesionale sau caracteristicilor personale ale acestuia.

Metoda intervalelor aparent egale - utilizarea practica a metodei presupune compunerea unei liste cu comportamente sau rezultate ale activitatilor de munca care caracterizeaza cel mai bine persoana detinatoare a postului de munca analizat.

Evaluatorul ierarhizeaza comportamentele din lista raportandu-le la angajatul evaluat. Deoarece fiecarui comportament (item) i se acorda in prealabil o anumita valoare scalara in final se obtine o cota globala ponderata care constituie nota de eficienta profesionala a celui evaluat.

Un exemplu de itemi pentru aprecierea lichidatorilor de daune din sucursala teritoriala a companiei de asigurari, avem:

Tabelul 7.3. - Exemplu de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de dauna

Operatiunea cea mai importanta este conceperea listei cu comportamentele si/sau activitatile specifice profesiei evaluate.

Parerea noastra este ca seful direct este cel mai in masura sa conceapa aceasta lista, care trebuie sa cuprinda atat comportamente si activitati pozitive cat si negative.

Activitatea acestuia consta in redactarea lor intr-o maniera clara care sa reflecte comportamentul angajatilor intr-un mod cat mai obiectiv posibil.

Pasul urmator consta in estimarea de catre evaluatorii desemnati a importantei fiecarui comportment cu ajutorul asa numitei metode a "intervalelor aparent egale", propusa de Thurstone (1928)[10].

Metoda presupune ca fiecare expert face un clasament al fiecarui comportament pe o scala de la 1 - 7 sau de la 1 - 9 in care extremele scalei vor reprezenta cele doua extreme ale comportamentului (cifra 7 sau 9 reprezentand estimarea favorabila a comportamentului). Fiind vorba de mai multi experti, fiecare va acorda o nota, iar ponderea itemului va fi media notelor acordate.

In tabelul 7.4, vom prezenta exemplul al modului in care se poate intocmi sinteza aprecierilor a 5 experti pentru ponderarea itemilor in cadrul postului de lichidator de dauna in sucursala teritorila din exemplul anterior.

Tabelul 7.4. - Sinteza aprecierilor pentru ponderarea itemilor

Sursa: (dupa Pitariu - op cit, 2006, pag 245)

Dupa calcularea ponderii fiecarui item in cadrul postului de munca, munca evaluatorilor va consta in selectarea acelor comportamente sau sarcini de munca care ii corespund fiecarei persoane evaluate din cadrul departamentului in care se doreste ierarhizarea persoanelor.

Ierarhizarea persoanelor din fiecare departament se va face dupa suma ponderilor aferente comportamentelor sau sarcinilor executate de persoana evaluata.

Metoda evaluarilor sumative - presupune evaluarea persoanelor pe baza unor itemi dispusi pe o scala grafica de evaluare prevazuta cu trepte ierarhice sau calificative.

Evaluatorul bifeaza acordul sau corespunzator nivelului calificativului sau frecventa comportamentului descris prin item.

Fiecare raspuns, pentru itemii dezirabili are o scala cu note sau calificative de 5 trepte in care treapta 5 este cea mai mare si corespunde calificativului cel mai bun, iar treapta 1 calificativului cel mai slab.

In final va fi obtinuta o cota globala de evaluare, prin insumarea valorilor categoriilor de raspunsuri alese de evaluatori.

Fisa de evaluare a lichidatorului de dauna

Figura 7.6. - Esantion de itemi pentru evaluarea lichidatorilor de dauna pe o scala de competenta profesionala, prin metoda evaluarilor sumative ( dupa Guion, [11]1968)

La constructia scalelor, definitivarea itemilor dupa care se face evaluarea se face de un colectiv de specialisti compus de catre managerul direct al departamentului care trebuie evaluat, managerul departamentului de resurse umane al companiei si alti manageri ai departamentelor care cunosc in amanunt obiectivele companiei in general, pe termen mediu si lung si al departamentului in special.

Acesti specialisti vor stabili o lista cu comportamente specifice posturilor de munca ai carui ocupanti trebuie evaluati iar pentru fiecare comportament un anumit numar de itemi pe baza carora urmeaza sa se faca evaluarea. Proiectarea scalelor trebuie facuta cu acelasi numar de trepte, astfel incat fiecare din itemii prevazuti, sa fie judecati conform acelorasi ordine de marime.

Cota aferenta fiecaruia din comportamentele pe care lista le contine se calculeaza ca medie ponderata a raspunsurilor aferente itemilor comportamentului respectiv.

Scale cu descrieri comportamentele

Scalele cu descrieri comportamentale au ca scop evaluarea comportamentului profesional in baza unor caracteristici psihometrice. Consideram ca in asigurari cea mai utila pentru evaluarea personalului conform acestei metode este scala de evaluare a expectantelor, denumita in literatura de specialitate si scala cu ancore comportamentele - (S.E.A.C ), pe care o vom descrie in continuare:

Sistemul de evaluare a expectantelor a fost conceput de Smith si Kendall[12] si are la baza evaluarea comportamentului pe baza mai multor scale de evaluare, fiecare constand dintr-o serie de expectante scalate. Prin intermediul unei scale de acest tip evaluatorul noteaza comportamentul asteptat din partea unei persoane in timpul activitatilor sale de munca.

Expectanta este o estimare bazata pe observarea comportamentului manifestat anterior in mod sistematic.

Autorii citati specifica in metodologia de aplicare a scalei de evaluare a expectantelor ca pentru atenuarea erorilor care pot aparea in procesul de evaluare este important ca evaluatorii sa participe la constructia intregului proiect. Constructia unei scale de evaluare a performantelor celor care lucreaza in industria de asigurari dupa aceasta metoda presupune parcurgerea urmatorilor pasi, adaptati dupa Smith si Kendall, sunt urmatorii:

Pasul 1 Managerul departamentului din care fac parte persoanele care trebuie evaluate, impreuna cu alti manageri care cunosc obiectivele pe termen scurt si mediu ale companiei si ale departamentului ai carui angajati se evalueaza, vor elabora cate un set de dimensiuni care definesc calificarea unui angajat ca bun specialist in postul a carui activitati le executa. Dupa ce fiecare a elaborat dimensiunile (activitatile) pe care le crede, in cadrul unei sedinte, de comun acord, evaluatorii vor intocmi o singura lista cu acele activitati pe care fiecare le-a specificat. Autorii amintiti specifica faptul ca in final lista trebuie sa cuprinda 10-15 activitati (dimensiuni).

Pasul 2 Lista anterior conceputa va fi distribuita unui lot de specialisti (consideram ca un numar de 10 specialisti este suficient), care vor trebui sa conceapa unul sau doua exemple care sa descrie un comportament de performanta profesionala superioara, medie si inferioara referitor la fiecare activitate (dimensiune).

Dupa centralizarea lor, pe o lista unica vor fi trecute cele care se regasesc in listele celor mai multi specialisti.

Pasul 3: Se compara noua lista conceputa in pasul 2 cu lista similara de la evaluarea anterioara. Exemplele nou aparute in lista vor trebui alocate de specialisti activitatii careia ii apartin. Exemplele recunoscute de specialisti si alocate activitatilor initiale vor fi trecute in lista finala, celelalte vor fi eliminate pe motiv ca sunt ambigue si sunt recunoscute ca ar reprezenta activitatea descrisa.

Pasul 4: Itemii grupati pe fiecare dimensiune vor fi trecuti pe cate o pagina in asa fel incat sa avem atatea pagini cu itemi cate dimensiuni ( activitati) au fost concepute si selectate.

Eventual se mai filtreaza o data itemii fiecarei activitati sau fiecarui comportament prin notarea lor de un lot de experti cu notele unei scale cu 5 sau 9 trepte. Itemii se vor ierarhiza in ordinea crescatoare a mediei notelor acordate de experti.

Acei itemi care au note dispersate vor fi eliminati sau se vor elimina extremitatile, urmand sa fie ierarhizati dupa media notelor ramase.

Fisele cu comportamentele finale a caror itemi au fost ordonati dupa algoritmul descris anterior sunt repartizate evaluatorilor (managerilor) care vor trebui sa-si evalueze subordonatii. Fiecare subordonat va fi evaluat de minim 2-3 evaluatori, rezultatele se vor corela intre ele pentru o estimare a fidelitatii notarilor.

Exemplificam descrierea metodei cu scala de evaluare a expectantelor pentru posturile de lichdatori de daune dupa cea mai importanta activitate a acestora: constatarea daunelor produse de evenimentele acoperite prin contractul de asigurare al companiei

Figura 7.7. - Scala de apreciere construita dupa metoda scalei de evaluare a expectantelor pentru posturile de lichidatori de dauna

Sursa: adaptat dupa Farr si altii, 1981

Evaluarea persoanelor din compartimentul daune dupa aceasta metoda consta in alegerea, de catre fiecare evaluator, a unui exemplu specific, corespunzator activitatii in munca a evaluatului, din lista activitatilor specifica postului. Fiecarui exemplu specific ii corespunde un calificativ numeric, specific scalei atasate.

Dupa centralizarea calificativelor numerice specifice fiecarei activitati, se va calcula media ponderata a calificativelor tuturor evaluatorilor.

In final lichidatorii de daune din departament se vor ierarhiza dupa suma mediilor ponderate a tuturor activitatilor din lista construita pentru acest scop.

Scale cu observatii comportamentale

Aceste scale se bazeaza pe estimarea de catre evaluatori a comportamentelor (activitatilor) specifice unui post de munca cu ajutorul unor note care caracterizeaza dimensiuni ale muncii executate de evaluat.

Evaluatorului i se solicita sa noteze frecventa cu care dupa parerea sa se manifesta activitatea descrisa la persoana evaluata[14].

Pentru notarea frecventei activitatii in munca, scala cu observatii comportamentele foloseste metoda Likert[15], cu ajutorul careia se insumeaza notele care reflecta performanta in munca a evaluatului.

Potrivit metodei amintite, notarea se face pe o scala cu cinci trepte in care cele doua extreme ale ei reflecta performanta activitatii la persoana evaluata, 1(niciodata) si 5(intodeuna).

Pentru exemplificare vom utiliza activitatea: rezistenta licidatorilor de daune la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor.

Am ales aceasta activitate deoarece datorita cresterii ratei daunei la asigurarile de autovehicule, managerii companiilor de asigurari, modifica des conditiile de subscriere a acestor asigurari si totodata si metodologia de instrumentare si lichidare a daunelor produse, fapt care le produce stres si o anumita rezistenta la schimbare. Managerii vor trebui sa stie modalitatea in care vor reactiona fiecare din cei care vor aplica noile norme de lucru.

Figura 7.8. - Scala cu observatii comportamentele pentru evaluarea rezistentei la schimbarea metodologiei de lichidare a daunelor de catre lichidatorii de daune

Sursa: prelucrat dupa Latham si Wexley- op cit, 1981

Descrierea metodei de catre cei care au implementat-o reda si modul de evaluare a activitatii analizate, care, adaptat cazului descris de noi, avem:

6-10 puncte, lichidatorul de dauna este reticent la noile norme si nu le va accepta;

11-15 puncte, lichidatorul de dauna este usor reticent la noile norme, cu ajutor din partea colegilor si a sefului direct le va intelege si le va accepta;

16-20 puncte, lichidatorul accepta si implementeaza noile norme, facandu-si meseria;

21-25 puncte, lichidatorul accepta noile norme, explica colegilor utilitatea lor si ajuta intreg colectivul sa le implementeze si sa se adapteze noilor cerinte;

25-30 puncte, lichidatorul este entuziast privind schimbarea normelor si a modului in care acestea vor aduce beneficii companiei.

Asa cum am afirmat la inceputul acestui subcapitol, scopul nostru nu a fost descrierea unor metode sau tehnici considerate de noi cele mai eficiente in aprecierea performantelor profesionale a angajatilor din companiile de asigurari.

Alegerea unei anumite metode sau a alteia de evaluare a performantelor depinde de scopul evaluarii, de marimea companiei si complexitatea activitatilor pe care compania le desfasoara.

Alegerea metodei de evaluare depinde in mare masura si de factorii care duc la obtinerea performantelor profesionale.

Daca o metoda este considerata ca fiind optima pentru evaluarea angajatilor din centrala companiei, ea poate fi ineficienta in evaluarea performantelor profesionale a angajatilor dintr-o sucursala sau aceasta poate da erori majore daca este aplicata in alta sucursala unde performantele profesionale au depins de factori care se manifesta pe plan local.

Parerea noastra este ca pentru o eficienta apreciere a performantelor dintr-o companie de asigurari trebuie luat in calcul, in primul rand scopul evaluarii si in al doilea rand toti factorii care influenteaza obtinerea performantelor profesionale a angajatilor care trebuie evaluati.

Acest document nu se poate descarca