Managementul si evaluarea programelor de asistenta sociala

MANAGEMENTUL SI EVALUAREA PROGRAMELOR DE ASISTENTA SOCIALA

Ce este un program social?

Un program social este definit ca set de activitati sau de proiecte orientate spre un obiectiv/grup de obiective, in care resursele umane, materiale si financiare sunt coerent organizate pentru a produce bunuri/servicii sau schimbari ale mediului, ca raspuns la anumite nevoi. Ciclul de viata al unui program cuprinde mai multe etape: initierea, dezvoltarea si consolidarea sau proiectarea, implementarea, monitorizarea si evaluarea. Elementele structurale ale unui program sunt: scopuri si obiective, activitati, resurse umane, materiale si procedurale si de timp, beneficiari/populatie-tinta, sistem managerial, componenta de evaluare/autoevaluare. In Statele Unite, programele sunt principalul mijloc de implementare a unei politici si de structurare a bugetului la nivel federal. In Uniunea Europeana, politicile sunt implementate prin fonduri structurale care incearca sa creeze un echilibru de dezvoltare socio-economica in interiorul Uniunii (Fondul de dezvoltare regionala, Fondul agricol, Fondul pentru pescuit, Fondul social). Programele europene au o magnitudine mai mica decat in Statele Unite.

Ce este un proiect?

Un termen utilizat uneori ca sinonim este acela de proiect. Proiectele sunt definite ca un set de actiuni planificate pe o durata determinata de timp care urmaresc atingerea unor obiective. Conform acceptiunii Comisiei Europene (1986), proiectul inseamna 'un grup de activitati care trebuie realizate intr-o secventa logica, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului'.

Programele si proiectele au structuri asemanatoare: obiective, populatie-tinta, resurse, plan de activitati, durata de desfasurare, echipa de lucru. Exista insa si diferente: bugetul proiectului este de regula, fix, iar cel al programului este flexibil, global; durata proiectelor este mai mica decat a programelor. Programele sunt un mijloc de implementare a unei politici, iar proiectele sunt componente ale programului. Rolul echipei programului este de coordonare si supervizare, in timp ce echipa de proiect are rol de implementare.

Evaluarea programelor/ proiectelor sociale. Scurt istoric

Cu toate ca, in opinia unor autori (Shadish, Cook, Leviton, 1999), 'evaluarea moderna de programe sociale a aparut in anii '60', incercari apartinand acestui domeniu au fost initiate inca din secolul al XIX-lea. C. Weiss identifica un studiu evaluativ datand din 1833, in Europa, care a incercat sa demonstreze masura in care programele educationale au determinat scaderea ratei delicventei juvenile. Concluzia studiului a fost ca nu exista nici o corelatie intre program si rata delicventei. In America de Nord, in 1845 a fost efectuat un studiu evaluativ prin care au fost administrate teste scrise pentru toate disciplinele de baza din scoala ('Boston Survey'). Rezultatele acestor studii nu au fost insa valorificate. La inceputul secolului al XX-lea s-a dezvoltat o miscare favorabila testelor psihologice si educationale, impunandu-se ideea ca testele au o legitimitate si ca ofera informatii relevante.

Un moment important in dezvoltarea evaluarii programelor sociale si educationale, in ordine cronologica, este localizat temporal in anii '30 - '50 si este caracterizat prin dezvoltarea modelului evaluarii centrate pe obiective (R. Tyler) si prin miscarea in favoarea acreditarii unitatilor de invatamant.

In deceniile 6, 7, 8, se inregistreaza o schimbare de optica la nivelul evaluarii: scade interesul pentru obiective si pentru instrumentele de testare, pentru masurare si creste interesul pentru conceptualizarea evaluarii. Trebuie mentionat ca dezvoltarea domeniului evaluarii programelor sociale si educationale a avut loc mai mult in Statele Unite ale Americii, prin influenta contextului politic si economic. In aceasta perioada s-au initiat diverse programe sociale in invatamant, sanatate, programe de combatere a saraciei, de asistenta pentru batrani. 'Majoritatea programelor au fost lansate cu sperante mari si investitii enorme' (Shadish, Cook, Leviton, pag.4). S-au dezvoltat sistemele de protectie sociala, iar politicile sociale au devenit o preocupare majora a statului. Au fost alocate mari fonduri bugetare pentru initierea si dezvoltarea de programe sociale. Bell (1983) estima ca fondurile cheltuite in toate programele sociale au crescut de 600 de ori pana in 1979, fata de 1950.

Anii '80 - '90 se caracterizeaza prin consolidarea bazelor teoretice ale evaluarii programelor sociale si educationale, prin dezvoltarea unor programe de pregatire a evaluatorilor - 'profesionalizarea evaluarii' - si preocupari pentru metaevaluare, pentru definirea unor standarde de apreciere a evaluarii programelor sociale si educationale.

Dezvoltarea programelor sociale, investitiile financiare si umane pe care le-au implicat au dus la cresterea nevoii de evaluare, cu scopul controlului calitatii serviciilor/produselor, justificarii investitiilor, analizei efectelor si impactului programelor sau aprecierea masurii in care acestea au servit la ameliorarea sau rezolvarea unei probleme. Din perspectiva economica, a crescut interesul pentru modul in care au fost cheltuite fondurile si pentru eficienta (analiza cost-beneficiu). Din perspectiva manageriala a aparut interesul pentru coordonarea eficienta a programelor, insa putini manageri aveau experienta in acest domeniu. Din perspectiva politica, in Statele Unite, evaluarea a aparut ca solutie pentru conflictul de interese intre autoritatile locale si cele federale, acestea din urma dorind o mai mare putere asupra programelor sociale.

La aceste aspecte se adauga unele preocupari de natura intelectuala. Criticii sociali au observat destul de repede punctele slabe ale unor programe, cautand apoi solutii pentru ameliorare. In acest sens, ei aveau nevoie de date evaluative privind organizarea si implementarea programului, eficienta, eficacitatea, punctele sale slabe sau punctele forte. Toate aceste aspecte au facut necesara aparitia unei noi categorii profesionale. La sfarsitul anilor '60, cererile de feedback asupra programelor sociale au depasit oferta de personal existenta, determinandu-i pe multi dintre absolventii de stiinte sociale sa se orienteze spre evaluare. Numarul persoanelor specializate in stiintele sociale a crescut. Evaluarea de programe sociale si educationale 'a raspuns unei necesitati a momentului', iar 'evaluarea profesionista a devenit o alternativa viabila de cariera, fata de cariera academica' (Shadish, Cook, Leviton, 1999, pag.8). Evaluarea este o profesie, cu toate ca evaluarea de programe nu reprezinta un domeniu de activitate complet profesionalizat. Un indicator al profesionalizarii este si aparitia unor reviste de specialitate, a unor asociatii profesionale si a standardelor profesionale.

In Europa, evaluarea programelor sociale si educationale s-a dezvoltat la inceputul anilor '80, in contextul integrarii europene. In Romania, domeniul evaluarii programelor sociale si educationale se afla la inceput, deoarece obiectul sau - programele sociale si educationale - au aparut in urma cu aproximativ un deceniu. Primele evaluari de programe au fost cele realizate cu asistenta internationala (de ex., programul Phare). Primul program care a cuprins si o componenta de monitorizare si evaluare a fost PAEM - Programul de Masuri Active pentru Combaterea Somajului, administrat de Fundatia Internationala pentru Management, in perioada 1994-1997.

Delimitari conceptuale si metodologice

Evaluatorii definesc diferit unii termeni sau interpreteaza diferit anumite abordari. Evaluarea este, in general, o activitate de echipa, de aceea o armonizare a acceptiunilor termenilor, strategiilor si modelelor teoretice este necesara, in vederea ameliorarii comunicarii si colaborarii. Este important ca membrii echipei sa impartaseasca o viziune comuna asupra procesului de evaluare, astfel incat activitatile lor sa fie complementare in atingerea acelorasi scopuri.

Intrebarile generale recomandate echipei de evaluatori pentru a preveni si diminua diferentele de abordari teoretice si metodologice sunt descrise in continuare.

Ce este evaluarea?

Exista moduri diferite de a defini evaluarea:

• determinare a gradului de realizare a obiectivelor;
• culegere de informatii pentru adoptarea unor decizii;
• apreciere a meritului, valorii unui proiect sau program;

Evaluarea inseamna 'aprecierea sistematica a operatiilor si/sau a rezultatelor unui program sau unei politici, raportate la un set de standarde explicite sau implicite, un mijloc care contribuie la imbunatatirea programului sau politicii' (Carol Weiss, 1998). Din perspectiva altor autori, evaluarea inseamna, acumularea sistematica de fapte, pentru a oferi informatii despre realizarile unui program in raport de efort, eficacitate si eficienta, in fiecare stadiu al dezvoltarii lui' (Trippodi, Fellin, Epstein, pag.12). Aceiasi autori considera evaluarea ca fiind o 'tehnica manageriala care furnizeaza feedback informativ administratorilor programelor' (idem, pag.7). Prin urmare, evaluarea reprezinta un proces de apreciere a valorii, meritului si calitatii unui proces, produs sau rezultat.

Ce evaluam (care este obiectul evaluarii)?

Obiectul evaluarii il constituie:

• componentele programului (obiective, resurse umane, materiale, procedurale (strategii de actiune) si de continut, populatia-tinta, timpul, sistemul managerial si propriul sistem de evaluare);
• proiectul programului;
• implementarea programului;
• rezultatele, efectele (impactul programului).

Care sunt functiile si scopurile evaluarii?

• ofera informatii pentru adoptarea de decizii: utilitatea - evaluare formativa
• controlul calitatii - evaluare sumativa
• dezvolta cunostinte noi (apropiere de cercetare). Daniel Stufflebeam nu este de acord cu apropierea dintre cele doua concepte, fiind de parere ca dezvoltarea de cunostinte noi este apanajul cercetarii si ca asemanarea celor doua activitati creeaza dificultati.

Evaluarea serveste unor scopuri diferite, care presupun criterii de evaluare diferite sau cel putin ierarhizari diferite ale criteriilor. Evaluatorii ar trebui sa mentioneze si sa explice clar scopurile evaluarii, iar metaevaluarea sa analizeze consensul, claritatea si implicatiile acestora. Rolul evaluarii se manifesta in trei directii, dupa cum sustine Chelimsky: controlul calitatii programului, ameliorarea sa si, din punct de vedere epistemic, acumularea de noi cunostinte teoretice in acest domeniu.

Ce intrebari va adresa evaluarea?

In mod traditional, evaluarea va adresa intrebari privind rezultatele unui program sau proiect educational, dar nu trebuie sa se rezume la acestea, ci sa se intereseze si de scopurile programului, de proiectul/ strategia de implementare, de activitatile propriu-zise. Metaevaluarea poate analiza intrebarile care au fost adresate, daca sunt cele adecvate, daca sunt complete etc.

Ce informatii sunt necesare?

Este important sa culegem date cantitative si calitative, de la diferite categorii de beneficiari. Este, de asemenea, foarte important echilibrul dintre descrieri, observatii, judecati si recomandari.

Prin urmare, proiectul unei evaluari trebuie sa reflecte diferitele categorii de public, nevoile, interesele si asteptarile lor si modalitatile prin care se incearca raspunsul la aceste nevoi. Daca aceste aspecte sunt lasate la voia intamplarii, este foarte probabil ca evaluarea sa esueze in a raspunde nevoilor diferitelor categorii de beneficiari. Un raport de evaluare proiectat sa raspunda nevoilor unor beneficiari nu va fi la fel de util si altei categorii de public tinta.

Un exemplu in acest sens il constituie evaluarea unui program de ameliorare a accesului la educatie al copiilor defavorizati, initiat in Statele Unite in 1967. Doua categorii de persoane interesate de evaluarea acestui proiect - educatorii si politicienii, aveau asteptari foarte diferite: educatorii erau interesati de 'cum' pot reusi proiectele individuale de acest tip, iar politicienii de 'ce' s-a realizat in ansamblu, 'cat' s-a realizat din ceea ce s-a propus.

Comisia de evaluare a decis asupra tipurilor de asteptari si a intrebarilor evaluative, fara a acorda atentie nevoilor de informare diferite. Pe baza rapoartelor de evaluare realizate de fiecare scoala in parte, comisia de evaluare a incercat elaborarea unui raport integrator, fara a tine seama de faptul ca un singur raport de evaluare nu ar fi fost suficient de comprehensiv sau de adecvat fiecarei categorii de beneficiari. Rezultatul a fost dezastruos, insa a demonstrat importanta identificarii si analizei nevoilor de informare.

Culegerea datelor si elaborarea raportului sunt direct influentate de nevoile de informare, interesele si asteptarile beneficiarilor. Daca evaluatorii acorda atentie acestor aspecte, exista premise pentru a satisface criteriile de relevanta, importanta, scop si timp.

Programele sociale au fost create in scopul eliminarii sau diminuarii problemelor sociale cu care se confrunta indivizii. Problemele sociale constituie situatii indezirabile cu care se confrunta un grup social, "un proces social, o caracteristica, o situatie despre care societatea sau un subsitem al ei considera ca trebuie schimbat." (Zamfir, 1977, 47) Pentru ca o problema sociala sa poata fi eliminata/ rezidualizata este nevoie ca ea sa fie constientizata, sau mai bine spus sa parcurga drumul de la latent la manifest. Solutionarea ei depinde in mare masura de acest drum. In momentul in care se produce constientizarea se pot lua masurile necesare pentru rezolvarea ei. Cele mai importante si eficiente masuri de eliminare a problemelor sociale sunt intotdeauna incluse intr-un program social. Sferele de activitati in care pot fi realizate programe sociale sunt diverse, cuprinzand sanatatea, educatia, accesul la servicii, combaterea saraciei, excluziunea sociala etc.

Combaterea saraciei comunitare se realizeaza prin prisma unor programe sau proiecte sociale. Aceste notiuni se folosesc cu acelasi inteles in practica, dar la nivel teoretic exista foarte multe distinctii intre ele. "Programele sociale reprezinta un ansamblu planificat si coordonat de resurse (materiale, financiare, umane) si activitati alocate, respectiv desfasurate pentru o perioada determinata de timp sau pana la atingerea unui obiectiv clar stabilit, in scopul satisfacerii unei (unui set de) nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvarii unei (unui set de) probleme sociale." (Matauan, 1999, 38) Proiectele se refera la "un grup de activitati care trebuie realizate intr-o secventa logica, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a unui program." (Comisia Europeana, 1994 apud Matauan).

Programele se disting de proiecte in functie de mai multe caracteristici:

amploarea operatiilor

pozitionarea in ansamblul interventiilor

buget

durata

rolul echipei

focusul evaluarii.

Daca luam in considerare amploarea operatiilor, programele se desfasoara intr-un cadru mai amplu, la nivel national sau international, in timp ce proiectele rezolva probleme ale unui grup bine definit cu o problema foarte clar conturata. Programele incearca sa implementeze anumite politici realizate in majoritatea cazurilor de catre stat, pe cand proiectele constituie componente ale programelor. Bugetul programelor este alocat global, poate suferi modificari in timp, cel al proiectelor este fix, neputandu-se modifica. Durata programelor este foarte mare, intinzandu-se pe mai multi ani, cea a proiectelor rareori depaseste un an. Rolul echipei programului este de coordonare, planificare si supervizare, in cazul proiectului acesta fiind de implementare a activitatilor. Evaluarea proiectelor urmareste performanta, evaluarea programelor urmarind atat performanta cat si impactul.

Diferenta dintre programe si proiecte este foarte bine ilustrata de Gabriel Matauan (1999, 44) in urmatorul tabel:

Tabelul 1: Diferentele dintre programe si proiecte

Armenia Androniceanu (coord, 2004) considera ca principalele caracteristici ale unui proiect sunt reprezentate de:

complexitate

activitati si obiective care necesita coordonare conform unei succesiuni clare

dinamica ciclului de viata

trecerea gradata print-o etapa de initiere, urmata de o dezvoltare rapida, apogeu si declin

interdependenta

interactiunea cu celelalte activitati din organizatie si cu celelalte proiecte

unicitatea

competivitatea

atragerea de resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor din cadrul organizatiei

concurenta cu alte proiecte.

Logical Framework Analyses

In practica internationala sunt considerate a fi doua abordari majore ale programelor sociale[1]. Prima dintre ele se refera la instrumentele de implementare a politicilor nationale/ comunitare, scopul programului fiind rezolvarea problemelor adresate. Aceasta rezolvare duce la atenuarea unor caracteristici specifice programelor cum ar fi durata foarte lunga, uneori indefinita sau modificarea bugetelor in timp. Genul acesta de abordare este specific SUA sau Uniunii Europene unde fondurile structurale au trasaturi comune atat programelor cat si liniilor de finantare. A doua abordare are scopul de a facilita demararea anumitor procese sau de a demonstra faptul ca anumite procese pot fi adresate in diverse feluri. Spre deosebire de prima abordare, in a doua programele vor avea intotdeauna durate, bugete si obiective clar definite.

Proiectele sociale insusesc cateva elemente constitutive comune de care trebuie sa se tina cont in momentul in care se doreste realizarea lor (Matauan, 1999):

a) Obiectivul general, obiectivul de dezvoltare sau obiectiv pe termen lung reprezinta contributia pe care proiectul o are la programul din care face parte.

b) Obiectiul specific (operational, imediat, pe termen scurt) se refera la scopul operational al unui proiect. Cel mai adesa este definit ca starea care se doreste a fi implementata prin realizarea proiectului. Spre deosebire de obiectivul general, in cadrul unui proiect obiectivele imediate pot fi multiple.

c) Rezultate (outputuri, outcomes, efecte) precizeaza ceea ce aduce in mod direct programul dupa realizarea lui: schimbari fizice, psihice, de comportament etc.

d) Resurse (inputuri) sunt mijloace utilizate in scopul producerii rezultatelor dorite

e) Activitatile urmaresc transformarea resurselor programului in rezultate.

f) Legaturile se refera la legaturile cauzale dintre elementele structurale si factorii externi

g) Factorii externi reprezinta elemente exterioare programului/proiectului care pot afecta pozitiv sau negativ evolutia acestuia.

Pornind de la elementele comentate mai sus se poate realiza o metoda de analiza numita Logical Framework Analyses (LFA) sau pe scurt Logframe (Tabelul 2), metoda dezvoltata de USAID la sfarsitul anilor 1960, utilizata in majoritatea programelor de asistenta internationala. Aceasta metoda este constituita din concepte legate intre ele, facand posibila rezumarea elementelor constitutive ale unui program sau proiect si intelegerea lor intr-un mod optim. Pentru a construi aceasta matrice trebuie parcursi de regula urmatorii pasi (Matauan, 1999, 49):

Analiza participarii la proiect (cu accent pe principalele grupuri tinta)

Analiza problemelor

Analiza obiectivelor

Analiza alternativelor

Identificarea principalelor elemente ale proiectului

Analiza factorilor externi

Stabilirea indicatorilor de performanta

Tabelul 2: Logical Framework Analyses

Factorii externi care trebuie introdusi in Logframe sunt aceia care indeplinesc simultan urmatoarele conditii: sa nu poata fi conditionati de echipa proiectului, sa aiba o probabilitate suficient de mare de producere, in cazul producerii sa aiba o influenta semnificativa asupra proiectului si evolutia lor sa poata fi monitorizata de catre echipa proiectului.

LFA opereaza cu o logica verticala si cu una orizontala. Completarea se va face pornind de la obiectivul general catre activitati/ resurse. Dupa ce a fost realizata aceasta operatie, matricea trebuie analizata si invers, adica de la activitati spre obiectivul general, pentru a se vedea daca deriva unele din celelalte. Urmeaza completarea primului factor extern, aceasta operatie trebuind realizata incepand cu ultima casuta. "Logica verticala reformulata prin includerea oportunitatilor si riscurilor devine: daca activitatile se desfasoara si factorii externi nu se produc, atunci vor fi obtinute rezultatele. Logica orizontala are ca obiectiv masurarea resurselor si rezultatelor unui proiect, prin identificarea unor indicatori verificabili obiectiv si a mijloacelor de realizare a acestor indicatori. Ea este construita pe baza coloanelor 1, 2 si 3 ale matricei LFA. Coloana 2 contine indicatorii de performanta pentru obiectivul general si pentru cel specifi, ca si pentru rezultate. Coloana 3 indica resursele din care pot culese datele necesare calcularii valorilor indicatorilor." (Matauan, 1999, 51)

In ceea ce priveste etapele pe care un proiect trebuie sa le parcurga, specialistii oscileaza intre trei si mai multe in functie de preferinte. Catalin Zamfir[2] propune sapte etape, considerand ca respectarea acestora reprezinta cheia reducerii saraciei la nivel comunitar:

Documentarea preliminara asupra comunitatii

Contacte preliminare cu comunitatea

Decizie: continuarea sau sistarea programului

Identificarea problemelor

Decizia de a incepe derularea proiectului

Realizarea proiectului

Implementarea proiectului

Constantin Opran (coord., 2002), sugereaza un model cu patru etape, avantajul acestuia fiind concentrarea activitatilor in blocuri coerente mai usor de distins:

Identificarea, analiza, formularea defineste in linii generale proiectul si contextul in care se va realiza acesta, implicand stakeholderii.

Pregatirea proiectului, estimarea, asumarea se realizeaza prin activitatile de elaborare a poiectului, stabilirea reurselor necesare, planificarea detaliata a proiectului, precum si explicarea acestuia celor interesati.

Implementarea, monitorizarea, raportarea urmareste transformarea resurselor in rezultate.

Evaluarea finala stabileste daca ceea ce si-a propus proiectul a fost realizat si identifica necesitatile pentru proiectele viitoare

Managementul de proiect - probleme generale

Asa cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, ingloband probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem ca este important sa detaliem conceptele legate de managementul de proiect

In ciuda varietatii extrem de mari a programelor si proiectelor exista, totusi, unele caracteristici generale pe care le vom regasi, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale si fara ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor sa aiba vreo importanta.

_{Pe de alta parte, chiar si simpla enumerare a unor definitii ale acestor caracteristici} generale, ne poate ajuta in a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect

Definitii generale

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aparut, iar importanta sa a cunoscut o crestere majora datorita faptului ca, la scara europeana si internationala, tot mai multe actiuni se desfasoara in cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte mai ales cele financiare) au un rol din ce in ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) in dezvoltarea economica iar aria lor de aplicabilitate este in crestere

Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la realizarea unui scop comun si necesita un consum important de resurse umane, materiale, financiare, echipamente, informatii documentare si timp . Punerea in practica a unui proiect presupune un moment initial si un moment final al proiectului, deci o durata de realizare. Momentul initial este considerat cel in care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel in care se inchie ultima activitate prevazuta de proiect. Managementul de proiect consta in lanificarea, organizarea si gestionarea controlul) sarcinilor si resurselor ce urmareste atingerea unui anumit obiectiv, in conditiile existentei unor constrangeri referitoare la timp, resurse si costuri.

Proiecte si programe

Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program, desi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente. In managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate

descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni.

Programele, ca si proiectele, au o conducere clar definita. Exista mai intai un director manager de program/proiect Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader .

M anagerul de proiect coordoneaza o echipa, complexitatea proiectului impunand participarea a mai mult de o singura persoana. Pe de alta parte, din multe puncte de vedere diferentele dintre programe si proiecte sunt notabile.

Exista o deosebire la fel de importanta, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de conceptie cercetare dezvoltare proiectare) si procesul de implementare a conceptiei punerea in practica a proiectului . Desi fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte in acceptia definitiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt si ele diferite in cele doua cazuri - management teoretic in primul caz si management practic in cel de al doilea

In cazul arheologiei, exista de asemenea programe (programele nationale de cercetare arheologica) compuse din proiecte proiectele de cercetare arheologica

Aceasta abordare structurata ar trebui sa permita nu numai o organizare mai eficienta a problematicii generale a arheologiei, ci si in principiu) o alocare a resurselor corespunzatoare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

Tipuri de proiecte

Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice incercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitarii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

Dupa amploarea lor:organizational;local (localitate, judet, grup de judete ;national; regional proiectul este de interes pentru mai multe judete din regiunea geografica respectiva);international.

Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte stiintifice de cercetare proiecte educationale

proiecte de management

Din punctul de vedere al relatiei proiect - program, primul dintre aceste doua elemente poate fi independent, sau poate fi inclus in cel de al doilea. Asa cum exista programe care contin proiecte pot exista si proiecte al caror scop este definirea si crearea unui program.

Proiect si institutie

Din punct de vedere conceptual exista o distinctie clara si necesara intre notiunile de proiect si institutie - proiectul reprezinta un proces, iar institutia este o structura. Neglijarea existentei acestei distinctii, poate avea urmari asupra modului de concepere si

de punere in practica a proiectului. Managementul de proiect presupune existenta unei structuri proprii, macar din punct de vedere organizatoric daca nu si institutional. In acest sens, definitia proiectului este aplicabila si institutiei, cu o exceptie notabila: durata. Prin definitie, proiectul are o durata prestabilita, pe cand institutia are o durata nedeterminata.

Pe de alta parte, succesul institutiei este monitorizat si evaluat pe intreg parcursul duratei de functionare, pe cand succesul proiectului se evalueaza dupa incheierea sa. De exemplu, un muzeu se poate implica intr un proiect cu toata structura sa, dar aceasta nu inseamna ca muzeul se identifica cu proiectul. Dupa incheierea proiectului muzeul va continua sa existe ca institutie. In ceea ce priveste resursele si bugetele, nu trebuie uitat _{ca bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.}

Management de proiect si management de institutie

Asa cum am precizat deja, managementul proiectului inseamna planificarea directionarea si controlul resurselor, astfel incat scopul proiectului sa fie atins, in conditiile restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca si programele, au structuri de conducere si de executie, bine definite si separate. Chiar daca, in cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaza o echipa, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor

ii revine in totalitate. O institutie este si ea o echipa, dar care participa si la alte proiecte sau activitati si antreneaza folosirea altor resurse. Suprapunerea indatoririlor unui manager

de program/proiect cu cele ale sefului unei institutii nu numai ca nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului, atat pentru institutie, cat

si pentru proiect, nu poate fi asigurata in astfel de conditii si, mai devreme sau mai tarziu, vor aparea efectele negative.

In concluzie, lipsa de cultura manageriala are efecte diverse asupra desfasurarii proiectelor:

dificultati de comunicare - in cazul confuziilor intre notiuni program/proiect, monitorizare/evaluare audit) si in cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei

_{dificultati de management al proiectului/institutiei - in cazul necunoasterii unor}

notiuni de baza ale managementului de proiect monitorizare, ciclul de viata etc) sau confundarii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al institutiei)

_{conflicte manageriale de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar}

ilegalitati - in cazul nerespectarii principiilor manageriale intr o institutie in care se desfasoara si proiecte si mai ales in cazul in care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare;

decizii eronate, cu consecinte grave in planul material al resurselor si bugetelor - in cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficienta a proiectelor sau atunci cand bugetele sunt sub evaluate

Pe scurt, este vorba despre faptul ca, mai devreme sau mai tarziu (indiferent daca se recunoaste sau nu acest lucru), fie proiectul, fie institutia au de pierdut. Singura solutie este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajatilor, prin forme adecvate de instruire, care sa duca la evitarea problemelor pe care le am enumerat. Cu cat cunostintele si deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute si mai consecvent aplicate, cu atat mai usor vor putea fi evitate conflictele si pierderile.

Principiile managementului proiectelor

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea si stilul managerului sau si de metoda specifica adoptata, managementul de proiect va respecta urmatoarele principii:

Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal general). Acesta

este motivul pentru care proiectul exista si este finantat. Atingerea obiectivului inseamna rezolvarea problemei care a fost identificata la inceputul ciclului de viata al proiectului.

_{2. Managerul de proiect coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager}

"team leader") care are, pe langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului. In functie de capacitatea sa manageriala, de talentul si stilul sau de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa project team") luarea unor decizii. Este important ca delegarea sa se faca prin notificari scrise, pentru ca fiecare sa si asume responsabilitatea, potrivit rolului sau in proiect. Membrii echipei raspund pentru propriile decizii fie ca sunt sau nu delegate de seful de proiect) in fata managerului de proiect

_{3. Descompunerea structurala a proiectului: in functie de complexitatea proiectului,}

acesta se imparte in subunitati structurale subproiecte, sarcini, grupuri de activitati, activitati) pentru a utiliza competenta fiecarui membru al echipei. Nici un manager

de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activitati care se desfasorara de cele mai multe ori simultan si in locatii diferite

_{4. Abordarea pornind de la obiectiv catre resurse: alocarea resurselor necesare}

realizarii obiectivelor proiectului se face numai dupa ce sunt identificate toate activitatile necesare; resursele se calculeaza si se aloca numai pentru punerea in practica a acestor activitati. Niciodata nu se vor elabora proiecte al caror obiectiv este numai consumarea unor fonduri

_{5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, inca din faza de conceptie, dupa}

fiecare etapa sau stadiu al proiectului sa fie prevazuta o etapa de reevaluare care sa permita luarea deciziilor impuse de practica. Aceasta deoarece probabilitatea savarsirii unor erori este mai mare in faza de conceptie a proiectului, iar consecintele acestora se pot identifica relativ tarziu, abia in faza de implementare.

Costul remedierii lor este cu atat mai mare cu cat sunt identificate mai tarziu. Prin reevaluari si analize succesive se pot identifica eventualele erori inca din faza de

proiectare", cand costurile sunt minime

Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern de managementul proiectului) si pot fi monitorizate extern de evaluatori din afara proiectului, de finantator etc)

Triunghiul proiectului

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale.

_{Orice proiect depinde de trei factori:}

a . Timp-necesarul de timp asa cum este el reflectat de planificarea initiala a proiectului.

b . Bani -bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare

c . Obiective - scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui in practica.

Acesti termeni definesc triunghiul" proiectului. Modificarea oricaruia dintre ei determina schimbarea celorlalti doi. Desi in general sunt la fel de importanti, de obicei numai unul dintre ei este predominant in cadrul unui proiect. De altfel, relatiile dintre acesti trei termeni variaza de la un proiect la altul, ceea ce determina de fapt problemele pe care l_{e avem de rezolvat si solutionarea lor. Orice informatie privitoare la acesti trei termeni} trebuie avuta in vedere pentru un bun management al proiectului.

Obiectivele proiectului

Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca in functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul "SMART":

Specifice - pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat

Masurabile - rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat

Acceptate - de toti membrii echipei.

_{Realiste - pentru a putea fi indeplinite}

Timp precizat - stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza

Pentru atingerea obiectivelor vom avea intotdeauna nevoie de puncte fixe" in care sa evaluam fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste puncte fixe" trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari intermediare, facute inainte de momentul de sfarsit al proiectului cand va fi prea tarziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, in cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu isi va putea exercita una dintre principalele atributii care ii revin - evaluarea periodica si permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa.

Tocmai de aceea, proiectul va fi impartit in sarcini si etape bine precizate, programate in ordinea succesiunii lor si ordonate in timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi reprezentata grafic, pentru a permite o mai usoara urmarire a progresului proiectului o diagrama Gantt)

In permanenta, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control" care consta in planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitatilor etc. In cazul in care una dintre faze nu este tratata corect, se poate ajunge la intarzieri si penalizari

_{In concluzie, numai asigurand echilibrul permanent al "triunghiului" proiectului,} stabilind obiective "SMART", implementand un program de monitorizare si evaluare interna permanenta, mentinand deschisa comunicarea cu membrii echipei si in afara ei, obtinem premisele succesului proiectului propus.

Ciclul de viata al proiectelor

Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din sase etape:

Programarea, Identificarea, Evaluarea ex ante, Aprobarea finantarii, Implementarea,

Evaluarea ex post (a rezultatelor)

Observam ca notiunea de evaluare se foloseste in managementul proiectelor in doua situatii, din doua etape diferite, cu intelesuri diferite

Evaluarea in momentul propunerii unui proiect etapa a treia) - dupa finalizarea conceperii proiectului, in vederea aprobarii finantarii si implementarii ulterioare

_{evaluarea ex ante}

Evaluarea efectelor proiectelor in etapa a sasea evaluarea ex post

Ultima etapa poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele

celui precedent si astfel ciclul este reluat.